Методы анализа и решения проблем, применяемых в консалтинге

Эта философия управления качеством успешно стартовала много  лет назад в Японии и США с практики присуждения наград компаниям, демонстрирующим наивысшее качество производимой продукции. Хотя идеология TQM появилась в США, однако впервые массовое применение она получила после Второй мировой войны в Японии, куда была завезена американцами, в частности одним из основоположников науки управления качеством Уильямом Дёмингом.

Несмотря на то что  Европа немного запоздала с учреждением  наград в области качества, она  явилась инициатором создания международных, признанных во всем мире стандартов качества ИСО 9000, которые регламентируют производство, тестирование продукции, обучение персонала, ведение документации и определение дефектов. Процесс получения сертификата качества ИСО 9000 включает в себя проведение аудиторской проверки качества раз в 6 месяцев, которое осуществляется уполномоченным экспертом Международной организации стандартов.

Главная идея TQM состоит в том, что компания должна работать не только над качеством продукции, но и над качеством организации в целом, включая работу персонала. Постоянное одновременное усовершенствование этих трех составляющих — продукта, организации, персонала — позволяет достичь более быстрого и эффективного развития бизнеса. Качество определяется достижением удовлетворенности клиентов, улучшением финансовых результатов и ростом удовлетворенности служащих своей работой в компании.

TQM можно представить с двух сторон: технической и идеологической. Прежде всего для повышения качества продукта компании нужно не просто отсеивать или исправлять брак на выходе, но и следить за безупречным исполнением всех операций и бизнес-процессов. Тем самым исключается сама возможность появления брака. Однако для этого необходима такая организация производства и мотивация персонала, когда каждый сотрудник не только понимает, насколько от него зависит качество конечного продукта, но и желает это качество повысить.

Можно выделить следующие  элементы Total Quality Management

• Управление отдельными процессами как ключ к общему успеху. Фокус именно на бизнес-процессах (а не на проектах, продуктах или подразделениях компании) считается наиболее близко соответствующим духу TQM.

• Систематичность улучшений. Необходимо постоянно отслеживать возникающие недостатки на уровне всей организации, а не только отдельных подразделений.

• Работа на уровне всей организации, а не отдельных подразделений.

• Ориентация на потребителя. Другими словами, это использование как главного индикатора качества степени удовлетворенности потребителя, фокус на клиентском сервисе, включение потребностей клиентов в планы развития и так называемое партнерство (partnering) — более глубокая, чем в традиционном смысле, интеграция клиентов и компании.

• Управление на основе фактов (Management-by-Facf). Систематичное принятие управленческих решений должно базироваться только на основе фактической оценки положения дел в компании.

• Вовлечение работников в процесс оптимизации повседневной деятельности компании. При этом оно нацелено в первую очередь не на реализацию их потенциала, а на повышение производственной эффективности.

• Кросс-функциональное управление качеством. На всех стадиях разработки, воплощения и совершенствования системы управления на предприятии менеджеры не должны замыкаться на функционировании своих подразделений, а должны быть в максимально возможной степени вовлечены в соответствующие процессы независимо от того, в рамках именно какого структурного подразделения компании они протекают.

• Давление на поставщиков. Руководители не должны воспринимать все, что связано с работой их поставщиков, как внешне заданные факторы, менеджеры должны проявлять большую заинтересованность в работе своих поставщиков.

• Признание TQM как центральной стратегии завоевания высокой конкурентоспособности и доли рынка. Практика применения идеи глобального управления качеством показала, что успеха можно достичь только при наличии серьезного стремления у менеджмента всех уровней к реализации намеченной цели.

 

 

 

1.5 Концепция «Шесть  сигм»

 

Система контроля качества «Шесть сигм» родилась в компании Motorola и была впервые введена при производстве пейджеров и мобильных телефонов в 1987 г. Проблема, с которой столкнулась компания Motorola в середине 1980-х гг., заключалась в слишком высоком проценте бракованных транзисторов. Чтобы исправить ситуацию, компания разработала методику статистического анализа процесса, в которой учитывался процент бракованных изделий в динамике.

Постоянный сбор данных о статистике дефектов позволил установить среднестатистический процент брака  и определить количественные цели по повышению качества процесса. Иными словами, было проведено нормирование процесса по числу бракованных изделий и были поставлены задачи по снижению этой нормы.

Концепция «Шесть сигм»  — это способ управления всей компанией  или отдельным подразделением. Она  ставит на первое место потребителя и помогает находить оптимальные решения, опираясь на факты и данные. Эта концепция нацелена на решение трех основных задач:

• повысить удовлетворенность клиентов;

• сократить время, требуемое для выполнения одного операционного цикла;

• уменьшить число дефектов.

Несмотря на то что  концепция включает в себя измерение  и анализ бизнес-процессов в области  качества, она охватывает весь бизнес и направлена на совершенствование  каждой области деятельности с целью  удовлетворения меняющихся нужд потребителей, рынка и технологий с выгодой для сотрудников, клиентов и акционеров¹².

Основная идея управления на основе «Шести сигм» заключается  в том, что если вы можете измерять число дефектов в процессе, то можете определять и способы, позволяющие  их устранить, а значит, выйти на уровень качества с практически нулевым браком. Если попытаться изложить сущность концепции «Шесть сигм» предельно кратко, то ее можно трактовать следующим образом. Это:

• статистическая основа для измерений: 3,4 дефекта на миллион возможных;

• философия и цель: быть настолько совершенным, насколько это практически возможно;

• методология;

• символ качества.

Можно привести шесть  элементов, составляющих квинтэссенцию  концепции «Шесть сигм»:

* Ориентация на потребителя – ставит высшим приоритетом ориентацию на потребителя. Все показатели в схеме «Шесть сигм» начинаются с показателей, относящихся к потребителю, а совершенствование измеряется через увеличение ценности и удовлетворенности потребителя.

• Управление на основе данных и фактов.

• Центральным средством успеха является процесс. Вне зависимости от того, нацелена ли концепция «Шесть сигм» на проектирование изделий и услуг, оценку показателей работы, улучшение эффективности, повышение удовлетворенности потребителей или даже на управление бизнесом, ключевым средством успеха считается процесс.

• Проактивный менеджмент. Действовать проактивно — значит не реагировать на события, а стараться их предупредить.

• Безграничное сотрудничество. Возможности, открывающиеся при улучшении сотрудничества внутри компаний, а также с поставщиками и потребителями, огромны.

• Стремиться к совершенству, но не бояться поражений. Эти две идеи дополняют друг друга. Ни одна компания не сможет даже приблизиться к уровню шести сигм без претворения в жизнь новых идей и подходов, которые всегда содержат определенную степень риска. Однако любая компания, которая делает концепцию «Шесть сигм» своей целью, должна продолжать действовать энергично, чтобы еще ближе подойти к совершенству и одновременно быть готовой справиться со случайными неудачами и принять их.

Поскольку организации  отличаются друг от друга, подходы к  осуществлению перемен по системе  «Шесть сигм» также отличаются. Рассматривая эту систему как дорогу к новому и лучшему будущему организации, можно выделить три возможные отправные точки [17]:

• Трансформация бизнеса. Этот путь необходим для тех организаций, где ощущается потребность в преобразованиях, где есть видение и желание начать полномасштабный проект перемен. Среди компаний, которые решили двигаться в сторону «Шести сигм» посредством трансформации бизнеса, такие компании, как General Electric, Ford, Starwood Hotels, Bombardier, 3M.

• Стратегия совершенствования. Программа может быть сконцентрирована на отдельных бизнес-единицах или функциональных областях организации. Эту стратегию выбрали компании Jonson & Jonson, Sears, American Express, Sun Microsystems.

• Решение проблем. Это самый медленный путь к внедрению «Шести сигм». Он нацелен на решение болезненных, хронических проблем подготовленными людьми, владеющими набором инструментов «Шести сигм».

В январе 2004 г. началась «Программа популяризации и продвижения  системы "Шесть сигм" в России». Программа разработана и реализовывается  исходя из убеждения, что в ближайшем  будущем система «Шесть сигм»  обязательно будет востребована передовыми российскими предприятиями. Планируется создать структуру, способную обеспечить заинтересованных пользователей полной и достоверной информацией о системе «Шесть сигм» и практике ее реализации. Организаторы программы надеются объединить российских и иностранных сторонников системы «Шесть сигм» и, таким образом, содействовать развитию российской практики внедрения системы. Основные направления действий программы в ближайшей перспективе:

• популяризация системы «Шесть сигм» в российской бизнес-среде;

• формирование образовательной программы по системе «Шесть сигм»;

• реализация информационной поддержки пользователей системы «Шесть сигм»;

• продвижение услуг и товаров по системе «Шесть сигм»;

• реализация консультационных услуг по системе «Шесть сигм»;

• содействие интеграции системы «Шесть сигм» в российскую систему организации труда и управления. (Материалы программы представлены на сайте www.six sigma.ru)

Однако, отмечает Грег Брю, несмотря на сложившуюся мифологию, «Шесть сигм» в действительности активно направляет сотрудников на постоянные усилия для получения результатов, которые намечены. Независимо от отрасли, вида бизнеса, товара или услуги при применении метода вы обязательно увидите наглядные результаты, полученные от реализации проекта.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.5 Концепция «Шесть  сигм»

 

Система контроля качества «Шесть сигм» родилась в компании Motorola и была впервые введена при производстве пейджеров и мобильных телефонов в 1987 г. Проблема, с которой столкнулась компания Motorola в середине 1980-х гг., заключалась в слишком высоком проценте бракованных транзисторов. Чтобы исправить ситуацию, компания разработала методику статистического анализа процесса, в которой учитывался процент бракованных изделий в динамике.

Постоянный сбор данных о статистике дефектов позволил установить среднестатистический процент брака и определить количественные цели по повышению качества процесса. Иными словами, было проведено нормирование процесса по числу бракованных изделий и были поставлены задачи по снижению этой нормы.

Концепция «Шесть сигм»  — это способ управления всей компанией  или отдельным подразделением. Она  ставит на первое место потребителя  и помогает находить оптимальные  решения, опираясь на факты и данные. Эта концепция нацелена на решение трех основных задач:

• повысить удовлетворенность клиентов;

• сократить время, требуемое для выполнения одного операционного цикла;

• уменьшить число дефектов.

Несмотря на то что  концепция включает в себя измерение  и анализ бизнес-процессов в области качества, она охватывает весь бизнес и направлена на совершенствование каждой области деятельности с целью удовлетворения меняющихся нужд потребителей, рынка и технологий с выгодой для сотрудников, клиентов и акционеров¹³.

Основная идея управления на основе «Шести сигм» заключается в том, что если вы можете измерять число дефектов в процессе, то можете определять и способы, позволяющие их устранить, а значит, выйти на уровень качества с практически нулевым браком. Если попытаться изложить сущность концепции «Шесть сигм» предельно кратко, то ее можно трактовать следующим образом. Это:

• статистическая основа для измерений: 3,4 дефекта на миллион возможных;

• философия и цель: быть настолько совершенным, насколько это практически возможно;

• методология;

• символ качества.

Можно привести шесть  элементов, составляющих квинтэссенцию  концепции «Шесть сигм»:

* Ориентация на потребителя – ставит высшим приоритетом ориентацию на потребителя. Все показатели в схеме «Шесть сигм» начинаются с показателей, относящихся к потребителю, а совершенствование измеряется через увеличение ценности и удовлетворенности потребителя.

• Управление на основе данных и фактов.

• Центральным средством успеха является процесс. Вне зависимости от того, нацелена ли концепция «Шесть сигм» на проектирование изделий и услуг, оценку показателей работы, улучшение эффективности, повышение удовлетворенности потребителей или даже на управление бизнесом, ключевым средством успеха считается процесс.

• Проактивный менеджмент. Действовать проактивно — значит не реагировать на события, а стараться их предупредить.