Методы административного менеджмента

 

 

 

 

 

 

 

2. Организационно-распорядительные  методы управления

 

Как было указано выше, для административного менеджмента наиболее характерно применение следующих групп методов, которые целесообразно обозначить как организационно-распорядительные и административно-распорядительные.

Сущность организационно-распорядительных методов состоит в том, что  любая совместная деятельность людей  должна быть надлежащим образом организована, т. е. спроектирована, нацелена, регламентирована, а также снабжена необходимыми инструкциями, фиксирующими правила поведения персоналa в различных ситуациях. Иными словами, необходимо сначала создать организацию, набрать работников, распределить между ними полномочия и ответственность и уже после этого руководить их действиями.

Исходя из вышеизложенного, можно утверждать, что организационно-распорядительные методы управления предшествуют самой  деятельности, создают для нее  необходимые условия, а следовательно, являются пассивными. К организационно-распорядительным методам управления относятся:

- подбор, расстановка и работа с кадрами;

- организационное регламентирование (нормирование);

- организационное планирование;

- организационное распорядительство;

- делегирование полномочий и распределение ответственности;

- организационный инструктаж;

- организационное распорядительство;

- контроль исполнения;

- организационный анализ;

- организационное проектирование;

- обобщение организационного опыта.

Подбор, расстановка и  работа с кадрами включает в себя:

- составление методик и профессиограмм для оценки деловых и личных качеств граждан, поступающих на работу, в том числе квалификационных таблиц и справочников;

- разработку типовых документов для оформления приема на работу и учета кадров;

- создание систем и документации по аттестации и тарификации кадров; учет кадров;

- периодическую аттестацию руководителей и специалистов;

- разработку методик по обследованию кадров, регулированию личного состава, созданию кадрового резерва;

- принятие всех необходимых организационных мер для стабилизации кадров, всемерного сокращения их текучести.

Организационное нормирование (регламентирование) направлено на создание системы норм, правил, инструкций и  регламентов, служащей базой для  проектирования процессов на предприятии  и управления ими. Организационный  регламент включает в себя:

- номенклатурно-классификационные нормативы (материалов, покупных деталей, инструментов и т. п.);

- организационно-технические нормативы (технические чертежные, организационные, документационные стандарты, условия, маршруты движе-ния предметов труда, режимы обработки, оснастка и т. п.);

- организационно-структурные нормативы (схемы подчинения, производ-ственные и организационные структуры типовые схемы управления, типовые штаты, нормативы численности рабочих, инженерно-технических работников, служащих, нормы времени, типовые положения об отделах (службах), типовые функционально-должностные инструкции и т. п.);

- оперативно-календарные нормативы, регламентирующие протекание процессов на предприятии;

- административно-организационные нормативы (правила внутреннего распорядка, правила оформления найма, увольнения, перевода, командировок и т. д.).

Для эффективной организации  управления предприятием при строгом  соблюдении указанных норм и правил необходимо обеспечить выполнение ряда требований к организационному нормированию (регламентированию):

а) нормирование (регламентирование) должно сочетаться со стиму-лированием (материальным и моральным) и эффективными санкциями за нарушение норм (правил);

б) нормы (правила) должны отражать последние данные прогрессивного опыта;

в) нормы (правила) должны быть оптимальными;

г) нормы (правила) не должны быть слишком подробны, т. е. не должны стеснять, сковывать инициативу исполнителей;

д) нормы (правила) должны способствовать укреплению ответственности.

Организационные нормативы  разрабатываются и утверждаются на следующих уровнях управляющей  системы: - на уровне предприятия; - на уровне местных органов управления; - на федеральном уровне.

Задачи организационного планирования заключаются в том чтобы расчетным путем определить:

- какой объем работы необходимо затратить, чтобы достичь цели, поставленной перед соответствующим подразделением управ.менческого аппарата или отдельным исполнителем;

- какова длительность в календарном отношении отдельных управ-ленческих операций и процедур;

- каковы потребности работников управленческого аппарата в средствах и предметах труда.

Ответ на указанные вопросы  дает возможность составить организа-ционный план, отражающий информацию о том, что необходимо выполнить, на каком участке, в какие сроки, с какими затратами труда и средств.

Важнейшим элементом организаторской  работы является обеспечение четкой целенаправленности и слаженности  работы коллективов в рамках определенных требований к качеству продукции  и некоторых ограни-чивающих условий в части предоставленных ресурсов. Основным орудием для создания такой целенаправленности и слаженности в управлении пред-приятием является оперативно-производственное планирование, включающее четыре основных элемента: задание, определяющее результаты работы; ка-чественные показатели; лимиты ресурсов; план организационно-технических мероприятий.

Делегирование полномочий и  распределение ответственности  занимает центральное место в системе оргапизационно-распорядительных методов управления.

Полномочия - это ограниченное право распоряжаться ресурсами  и определять действия работников организации.

Делегирование полномочий означает передачу задач и полномочий опре-деленному лицу, которое принимает на себя обязательство их выполнения.

Делегирование задач и  полномочий порождает в организации  проблему распределения ответственности. Ответственность - это обязательство  работника выполнять присущие занимаемой им должности задачи и отвечать за результаты своей деятельности.

При этом различают ответственность  исполнителя (обязательство работ-ника выполнять делегированные ему задачи и отвечать за результаты своего труда) и ответственность руководителя (обязательство отвечать за результаты труда подчиненных ему работников).

Существуют следующие  виды организационных полномочий:

Линейные - дают право непосредственного  единоличного командования.

Аппаратные полномочия, т. е. полномочия аппарата управления. Такие  полномочия могут подразделяться на следующие:

а) рекомендательные - линейные руководители могут (но не обязаны) обращаться к аппарату управления за консультациями;

б) полномочия обязательного  согласования - линейные руководители обязаны обсуждать и согласовывать  с соответствующими подразделениями  аппарата проекты готовящихся к  принятию решений.

Функциональные полномочия - право руководителя самостоятельно принимать решения, но только в пределах определенной функции.

Параллельные полномочия - право отклонять решения линейного руководителя.

Рациональное распределение  полномочий и ответственности позволяет  осуществлять проверку возможностей выполнения работниками производст-венных заданий и обеспеченности х необходимыми ресурсами; а также устанавливать четкие, с допускающие различных толкований задания испол-нителям (часовые, сменные, суточные, декадные и т. д.).

Организационный инструктаж предполагает инструктаж исполнителей в управляемой системе; а также  специалистов и служащих в управляющей системе.

Организационное распорядительство  включает в себя: своевременную выдачу распоряжений основным, вспомогательным  и обслуживающим подразделениям экономической системы; постановку конкретных задач всем исполнителям в управляющей системе, нижестоящим  уровням управления; текущее административное распорядительство в управляющей  и в управляемой системах в  целях обеспечения технического организационного и экономического регулирования; помощь исполнителям в  устранении возникающих трудностей процессе исполнения управленческих решений.

Организационный контроль предполагает контроль: Исполнения ре-шений, распоряжений вышестоящей организации и различных уровней управляющей системы данного звена предприятия, в том числе собственных решений (руководителя); соблюдения технических, экономических и организационных нормативов, (правил), технологических режимов, трудовой дисциплины, правовых норм и выполнения плановых заданий.

Организационный анализ осуществляется в процессе исследования системы  управления и служит информационной базой для организационного проектирования. Проанализировав структуру и процесс управления, вскрыв все плюсы и минусы можно выявить организационные резервы и на этой основе запроектировать такую комбинацию всех факторов работы организация, методы, техника управления), которая обеспечит наилучший результат. Это один из главных методов, которыми пользуются для решения организационных задач. Применяя анализ, необходимо так спланировать работу, так подготовить ее выполнение, так научиться ее выполнять и, наконец, так поставить контроль за ее выполнением, чтобы вывод из наблюдений и анализа организационной практики гарантировал бы наибольшую эффективность деятельности управленческого персонала при наименьших затратах сил и средств.

Организационное проектирование, служащее одним из главных методов  рационализации систем управления, осуществляется на базе системы организационных  нормативов и организационного анализа, имеет целью разработку модели структуры или процесса.

Процесс обобщения организационного опыта включает в себя: командировки для изучения опыта родственных предприятий своей отрасли, предприятий смежных отраслей, зарубежного опыта, изучение и обработку документальных информационных источников (книги, журналы, экспресс-информация, ведомственные материалы и т. д.).

Организационно-распорядительные методы управления разделяют на две  группы: организационного и оперативно-распорядительного  воздействия.

Организационные методы связаны  с постоянным совершенствованием механизма  и структуры управления и основаны на использовании адми-нистративных актов и норм, лимиты труда и средств, проценты отчислений от прибыли) используются как экономические рычаги управления. Другие служат средством административного воздействия (те же нормы выработки, но применяемые для определения числа людей, техники и для контроля, оптимальные размеры подразделений, нормы управляемости, нормативные затраты и структуры, нормативные сроки и т. д.).

Нормирование — гибкая форма управления, поскольку нормы  могут и должны учитывать конкретные условия и в зависимости от обстоятельств служить мерой желаемого или обязательного состояния объекта. Этим определяется специфика контроля. Проверяется не только сам факт выполнения норм, но и отклонение от норматива, соответствие фактических условий нормативным.

Характер и сила воздействия  нормирования определяются его содержанием  и формой. Нормативы, служащие измерителем  количества и качества труда, как  правило, доводятся в форме заданий. Работник знает, что его труд будет объективно оценен, так как имеется общая для находящихся в одинаковых условиях основа для сравнения, соблюдается мера труда и потребления. Это побуждает его трудиться лучше.

Способ организации, при  котором преобладает воздействие  путем нормирования, имеет достоинства  и недостатки. К достоинствам относятся  гибкость управления, стимулирование самоуправления и творчества, сочетание  с экономическими методами, расширение самостоятельности коллектива и неформальной сферы его отношений как внутренних, так и внешних. Недостатки нормирования — некоторое снижение четкости и определенности в постановке задач, оперативности их выполнения (по сравнению с регламентированием). Эффективность этого способа воздействия зависит от научной обоснованности нормативов, полноты учета нормообразующих факторов.

Оптимальное соотношение  гибкости и стабильности в управлении обеспечивается за счет правильных пропорций  между нормированием и регламентированием.

Инструктирование — это  разработка и доведение до исполнителя  свода правил его поведения или  перечня наставлений методического  характера. По характеру действия оно  делится на регламентирующее, которое  предписывает безусловное выполнение (инструкции по технике безопасности), и методическое, позволяющее исполнителю самому разрабатывать решения или производить действия, но по определенной методике. По времени действия инструкции делятся на долгосрочные и кратковременные. Лишь первые из них используются при построении организационного механизма.