Методика анализа стратегического управления организацией

МИНИСТЕРСТВО  ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РФ

 

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ  БЮДЖЕТНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО  ОБРАЗОВАНИЯ

 

«МОСКОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ  УНИВЕРСИТЕТ ТЕХНОЛОГИЙ И УПРАВЛЕНИЯ ИМЕНИ К.Г. РАЗУМОВСКОГО»

 

Филиал ФГБОУ ВПО «МГУТУ имени К.Г. Разумовского» в г. Омске

 

Кафедра: _______________________________________________________

РЕФЕРАТ

 

по дисциплине: ____________________________________________________

тема: _____________________________________________________________

выполнил(а): ______________________________________________________

факультет: ________________________________________________________

направление подготовки: _______________         группа:  _____________

                                шифр:_______________

консультировал:  ___________________________________________________

подпись преподавателя, принявшего  работу:____________________________

 

Омск-2013г.

Содержание:

Введение…………………………………………………………............................

1. Понятие и классификация стратегии организации…………………………… 
2. Основные процедуры и факторы, определяющие стратегию организации… 
3. Базовые стратегии бизнеса…………………………………………………….. 
4. Методика анализа стратегического управления организацией………………

Заключение………………………………………………………………………….

Список литературы……………………………………………………………… 
 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 
 
Введение 
Определение и реализация стратегий относятся к числу сложных и трудоемких работ, которые раньше на предприятиях нашей страны никогда не выполнялись на должном уровне. Сегодня же управление большинства предприятий ориентировано главным образом на решение краткосрочных проблем. В этих условиях частые смены задач, приоритетов деятельности, решений, следствием чего является несовершенство структуры показателей деятельности, снижение конкурентоспособности предприятий.  
Многие предприятия напоминают временные структуры, не обладающие необходимым запасом интеллектуальной, организационной, экономической, производственной «прочности», позволяющей провести в случае необходимости эффективное обновление.  
Развитие рыночных отношений делает необходимым изменение сложившихся стереотипов хозяйствования, характера управления. В первую очередь это относится к деятельности, определяющей перспективы развития предприятий.  
По данным Ассоциации консультантов по экономике и управлению (АКЭУ) можно выделить три уровня проблем, стоящих перед руководителями предприятий.  
На первом уровне руководители объясняют существование проблем либо неблагоприятными условиями внешней среды (высокие налоги, темпы инфляции, экономическую и политическую нестабильность и т.п.), либо недостатками внутренней среды предприятий (нехватку финансовых средств, технологическую отсталость, плохую организацию производства и управления ).  
Второй уровень понимания руководителями проблем объясняет их существование в основном отсутствием перспективного видения, обусловленного плохим знанием рынка, факторов, определяющих конкурентные преимущества предприятия, недостаточным уровнем квалификации и т.п.  
 
И, наконец, третий уровень понимания сути проблем включает тех руководителей, которые видят их истоки в недостаточном знании и умении мотивировать работников, разрабатывать стратегии развития предприятия, выбирать эффективные способы повышения инновационного потенциала, использовать результаты маркетинговых исследований, находить эффективные способы борьбы с бюрократизацией организации.  
 
 
 
1.1 Понятие и классификация стратегии организации 
«Стратегия организации» – это заранее спланированная реакция на изменения, выбранная высшим руководством и реализуемая для достижения цели, выполнения миссии. 
 
Существует четыре основных типа конкурентных стратегий:  
 
1.                 Стратегии концентрированного роста – стратегия усиления позиций на рынке, стратегия развития рынка, стратегия развития продукта. 
 
2.                 Стратегии интегрированного роста – стратегия обратной вертикальной интеграции, стратегия вперед идущей вертикальной интеграции.  
 
3.                 Стратегии диверсификационного роста – стратегия центрированной диверсификации, стратегия горизонтальной диверсификации. 
 
4.                 Стратегии сокращения – стратегия ликвидации, стратегия «сбора урожая», стратегия сокращения, стратегия сокращения расходов.  
 
По своему существу стратегия есть набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности. Она включает общие принципы, на основе которых менеджеры данной организации могут принимать взаимоувязанные решения, призванные обеспечить координированное и упорядоченное достижение целей в долгосрочном периоде.  
 
Уровни стратегии в организации: «Первый уровень – корпоративный – присутствует в компаниях, действующих в нескольких сферах бизнеса». Здесь принимаются решения о закупках, продажах, ликвидациях, перепрофилировании тех или иных сфер бизнеса, рассчитываются стратегические соответствия между отдельными сферами бизнеса, разрабатываются планы диверсификации, осуществляется глобальное управление финансовыми ресурсами. Второй уровень – деловой стратегии – уровень первых руководителей недиверсифицированных организаций, или совершенно независимых, отвечающих за разработку и реализацию стратегии сферы бизнеса. На этом уровне разрабатывается и реализуется стратегия, базирующаяся на корпоративном стратегическом плане, основной целью которой является повышение конкурентоспособности организации, и ее конкурентного потенциала. Третий – функциональный – уровень руководителей функциональных сфер: финансов, маркетинга, НИОКР, производства, управления персоналом и т.д. Четвертый – линейный – уровень руководителей подразделений организации или ее географически удаленных частей, например, представительств, филиалов. Разнообразие стратегий, применяемых в стратегическом управлении, весьма затрудняет их классификацию. Среди классификационных признаков наиболее существенны следующие:  
 
· уровень принятия решений;  
 
· базовая концепция достижения конкурентных преимуществ;  
 
·  стадия жизненного цикла отрасли;  
 
·  относительная сила отраслевой позиции организации;  
 
·  степень «агрессивности» поведения организации в конкурентной борьбе.  
 
Усложняющим фактором является то, что большинство стратегий не могут быть однозначно определены по одному из признаков. Забелин П. В. и Моисеева Н. К. предлагают классифицировать все стратегии по трем признакам: 
 
· принадлежность к пяти основополагающим стратегиям достижения конкурентных преимуществ (глобальные стратегии); 
 
· принадлежность к стратегиям управления портфелем сфер бизнеса (портфельные стратегии); 
 
· принадлежность к стратегиям, применяемым в зависимости от внешних и внутренних условий (функциональные).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.2 Основные  процедуры и факторы, определяющие  стратегию организации 
Этих факторов очень много, простая модель первичных факторов, которые должны учитываться и по существу определять стратегию. Взаимодействие этих факторов обычно комплексное и имеет специфические отличия для отрасли и компании. 
 
Как правило, стратегия не обеспечивает успеха, если не проведена граница между внутренней и внешней ситуацией, не обеспечено приобретение существенных конкурентных преимуществ и не улучшена деятельность компании. 
Выбор конкретной стратегии зависит от степени насыщенности рынка и возможности предприятия постоянно обновлять производство. Несмотря на свою принципиальную альтернативность, две или более стратегии могут сочетаться. В настоящее время можно выделить три базовых подхода к процедуре формирования стратегического плана развития предприятия. 
 
Первый из них основан на матрице продукт/рынок и наиболее успешно применим для растущих организаций, выходящих на рынок. 
 
Второй основан на базовых конкурентных стратегиях М. Портера и наиболее успешно используется в условиях насыщенного рынка.  
 
Третий подход базируется на цикле развития предприятия и предлагает стратегические альтернативы в соответствии стадией, на которой находится организация в период выработки стратегии развития. [10, стр. 245] 
 
Матрица "продукт/рынок" была предложена в конце пятидесятых - начале шестидесятых годов под названием "вектор роста" (growth vector). Эта матрица предусматривает использование четырех базовых стратегий: проникновение на рынок, развитие рынка, разработка товара и диверсификация. 
Стратегия проникновения на рынок применяется предприятием чаще всего в условиях растущего и ненасыщенного рынка. Предприятие интенсифицирует свои условия на рынке при помощи стандартного репертуара действий из области маркетинга.  
 
Стратегия развития рынка применяется в случае, если возникает возможность экспансии предприятия со старым товаром на новые рынки.  
 
Стратегия разработки товара используется предприятием и в случае разработки новых товаров для существующих рынков, делая упор на новые модели улучшенного качества, обеспечивающего более полное удовлетворение потребностей и, тем самым, повышая их конкурентоспособность.  
 
Наконец, четвертой стратегией, характерной для производства новой продукции для новых рынков является диверсификация, как проникновение фирмы в отрасли, прямо не связанные с ее основными видами деятельности. 
 
Конкурентные стратегии М. Портера базируются на ряде теоретических постулатов, среди которых важнейшими на наш взгляд, являются так называемые "силы конкуренции" и "цепочка ценностей".  
 
М. Портер выделил пять сил конкуренции, которые определяют уровень прибыли в отрасли. Это, во-первых, проникновение новых конкурентов; во-вторых, угроза появления на рынке товаров-субститутов, произведенных по иной технологической схеме; в-третьих, возможности покупателей; в-четвертых, возможности поставщиков и; в-пятых, конкуренция между компаниями, уже укрепившимися на рынке. 
 
М. Портер обосновал принципы создания конкурентных преимуществ предприятия. Они формируются путем создания на каждом этапе своих ценностей. По сути речь идет о сравнительном анализе потребительских свойств продукта, создаваемых на разных этапах разработки товара, его производства, маркетинга и сбыта в соизмерении с затратами на достижение этих ценностей. 
 
Базовые конкурентные стратегии представляют собой три вида действий, направленных на получение предприятием конкурентных преимуществ. М. Портер определяет их как: 
 
1) Стремление компании стать производителем с низкими издержками.  
 
2)Дифференциация (стремление предприятия к уникальности в каком-либо аспекте своей продукции очень важном для большинства потребителей).  
 
3) Фокусирование, т.е. выбор сегмента рынка, который данное предприятие в состоянии обслужить более эффективно, чем его конкуренты. 
 
При этом фокусирование обычно касается или достижения преимуществ в области снижения издержек, либо в усилении дифференциации продукции. 
 
Базовые стратегии М. Портера могут быть объединены в таблицу, на основании которой возможно произвести их конкретный выбор. 
Ф. Котлер предлагает свою классификацию конкретных стратегий, основанную на доле рынка, принадлежащей предприятию. На практике используются все модели событий. Многие из моделей подверглись жесткой критики. Однако факт остается фактом – известны случаи, когда каждая из моделей приводит к успеху. 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.3 Базовые  стратегии бизнеса 
Все многообразие стратегий, которые коммерческие и некоммерческие организации демонстрируют в реальной жизни, являются различными модификациями нескольких базовых стратегий. Каждая из этих стратегий эффективна в определенной ситуации, определяемой факторами внутренней и внешней среды, поэтому важно рассматривать причины выбора определенного варианта.  
 
·                     Ограниченный рост. Эту стратегию применяет большинство организаций в сложившихся отраслях со стабильной технологией. При стратегии ограниченного роста цели развития устанавливаются "от достигнутого" и корректируются при изменении ситуации. Если руководство, в основном, удовлетворено положением фирмы, то, очевидно, что в перспективе оно будет придерживаться той же стратегии, так как это самый простой и наименее рискованный путь действий.  
 
·                     Рост. Эта стратегия чаще всего применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро меняющейся технологией. Для нее характерно значительное ежегодное превышение уровня развития над уровнем предыдущего года.  
 
·                     Сокращение или стратегия последнего средства. Эта стратегия выбирается организацией реже всего. Для нее характерно установление целей ниже уровня, достигнутого в прошлом. К стратегии сокращения прибегают тогда, когда показатели деятельности организации приобретают устойчивую тенденцию к ухудшению, и никакие меры не могут изменить эту ситуацию. 
 
·                     Комбинированная стратегия. Эта стратегия представляет собой любое сочетание рассмотренных альтернатив - ограниченного роста, роста и сокращения. Комбинированной стратегии придерживаются, как правило, крупные организации, которые активно функционируют в нескольких отраслях. Например, фирма может продать или ликвидировать одно из своих производств и взамен приобрести одно или несколько других. Каждая базовая стратегия имеет множество альтернативных вариантов. Стратегия роста может осуществляться путем приобретения другой фирмы - внешний рост, или путем значительного расширения ассортимента выпускаемой продукции - внутренний рост. Стратегия сокращения имеет следующие альтернативы: ликвидация - самый радикальный вариант, когда организация перестает существовать; отсечение лишнего, при котором фирма ликвидирует или перепрофилирует свои неэффективные подразделения.  
 
Базовые стратегии служат вариантами общей стратегии организации. Она наполняется конкретным содержанием в процессе доводки, который включает в себя:  
 
·                     проверку стратегии на соответствие целям организации;  
 
·                     сопоставление с соответствующими стадиями жизненного цикла товара, спроса или технологии;  
 
·                     формулировку стратегических задач, которые придется решать в процессе достижения целей;  
 
·                     установление сроков решения задач (по этапам);  
 
·                     определение потребностей в ресурсах.  

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.4 Методика  анализа стратегического управления  организацией 
 
Цели внешнего анализа выявить и определить возможность и угрозы, которые могут возникнуть для фирмы в будущем для правильной разработки политики фирмы и разработки стратегии. 
 
Существуют следующие методики стратегического анализа: 
 
·                   SWOT-анализ 
 
·                   SNW-анализ  
 
·                   PEST+M-анализ  
 
·                   Корреляционная матрица BCG-анализ Матрица McKinsey  
 
·                   BSC  
 
·                   Технология групповой работы [6, стр. 318] 
 
Рассмотрим два метода анализа стратегического управления организацией, а именно SWOT-анализ и PEST+M-анализ. 
 
Внешний анализ является частью SWOT-анализа, S-сильные стороны; W-слабые стороны; O-возможности; Т-угрозы; SW- внутренняя среда, 
 
ОТ- внешняя среда. 
 
Возможности – положительные тенденции, явления внешней среды, которые могут привести к росту бизнеса, прибыли, увеличению объемов продаж и т. д. 
 
Угроза – отрицательные тенденции, явления, которые при отсутствии реакции фирмы могут ослабить ее конкурентные позиции. 
 
Внешняя среда фирмы представляет собой совокупность активнодействующих субъектов и сил, находящихся вне контроля организации, которые оказывают влияние на стратегию фирмы. 
 
По степени воздействия на фирму выделяют две группы внешних факторов: 
 
1.                 Факторы отдаленного воздействия или макросферы на деятельность фирмы в краткосрочном периоде влияние не оказывает, но воздействует на долгосрочные решения. 
 
2.                 Факторы непосредственного влияния (отраслевые). Это ближнее окружение влияющее на деятельность фирмы или зависящая от результатов ее бизнеса. 
 
PEST+M-анализ состоит в выявлении и оценке влияния факторов внешней среды на результаты текущей и будущей деятельности фирмы. 
 
Цел анализа – мониторинг изменений внешней среды по 4-м главным направлениям для выявления событий, тенденций, неподконтрольных в фирме, но влияющих на результаты принятых стратегических решений. 
 
Выделяют четыре группы факторов наиболее существенных для стратегии. 
 
Р- политико-правовые (стабильность производства, стабильность законодательства, государственное влияние на отрасль, государственное регулирование в отрасли, налоговая политика);  
 
Е- экономические (общеэкономическая ситуация, курс валюты, ее устойчивость, ставка рефинансирования, индекс инфляции, уровень безработицы, цены на энергоносители); 
 
S- социально-культурные (демография, изменение структуры доходов/расходов, изменение времени, мобильность населения, активность потребителей); 
 
Т- технологические (государственно техническая политика, тенденции НИОКР, скорость обновления технологий, новые патенты) . 
 

 

 

Заключение

Можно сделать следующие  выводы, что все компоненты внешней  среды находятся в состоянии  сильного взаимодействия. Изменения в одном из факторов обязательно приведет к тому, что произойдут изменения в других факторах. Поэтому их изучение и анализ должны вестись не по отдельности, а системно с отслеживанием не только изменений в отдельном факторе, но и с уяснением того, как эти изменения скажутся на других факторах внешней среды. При этом степень воздействия отдельных факторов внешней среды на различные организации различна. В частности, степень влияния проявляется по различному в зависимости от размера предприятия, его отраслевой принадлежности, территориального расположения и т.д. 
 
При изучении факторов внешней среды организация должна определить для себя, какие из внешних факторов, оказывают наибольшее влияние на ее деятельность. Кроме того, организация должна составить список тех внешних факторов, которые являются потенциальными носителями угроз для организации и тех изменения, которых могут открыть дополнительные возможности для организации. И этим факторам необходимо уделять больше внимания, но не следует забывать и о других факторах внешней среды, так как только при изучении и анализе всех факторов внешней среды организация может заниматься успешной деятельностью 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список используемой литературы 
1. Алексеева, М.М. Планирование деятельности фирмы: учеб. пособие / М.М. Алексеева. – М.: Финансы и статистика, 2007. – 197 с.

2. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: учебник – 9е изд., перераб. и доп.–М.:Экономистъ,2009. 
3.Харченко К. В. Муниципальное стратегическое планирование: от теории к технологии: Учеб. пособие. — Белгород: Обл. типография, 2009. — 304 с. 
4. Артур А. Томпсон-мл., А. Дж. Стрикленд ІІІ. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа = Strategic Management: Concepts and Cases. — 12-е изд. — М.:«Вильямс», 2007. — С. 328.

5. Новицкий Н.И. Основы  менеджмента: Организация и планирование производства. – М.: Финансы и статистика, 2008 – 208с

6. Экономика предприятия:  Учебник для вузов / Под ред.  Проф. В.Я. Горфинкеля, проф. В.А. Швандара. -3-е изд., перераб. И доп. –М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2007. -718с.

7. Философия управления. Проблемы и стратегии: — Санкт-Петербург, ИФРАН, 2010 г.- 352 с

8. Проблемы национальной  стратегии, №4, 2010: —Москва, РИСИ, 2010 г.- 200 с.

9. Литературные стратегии  Виктора Пелевина: Ольга Богданова,  Сергей Кибальник, Л. Сафронова  — Москва, Петрополис, 2008 г.- 184 с.

10Десять законов стратегии:  М. Емельянов — Москва, Готовая  книга, 2011г.-80с. 
11.Сайт:www.ereport.ru 
12.Сайт:www.ultra@mail.ru..