Метод Адизеса

5.  Нейтральный менеджер/Пустышка

Стиль пустышки. Человек, занимающий управленческую позицию и не исполняющий ни одной из классических менеджерских ролей, есть нейтральный менеджер или Пустышка (----). Менеджер-Пустышка апатичен. Он не созидает, не администрирует, не стимулирует прорывы, не вмешивается в интриги. Он озабочен, прежде всего, тем, как дожить до пенсии, а его цель – сохранить в целости свой маленький мир. Он рассматривает перемены как серьезную угрозу своему положению. Процесс управления является для него всего лишь ритуалом. Он проделывает все необходимые действия, но только ради собственного выживания. Но самая большая опасность, связанная с менеджером-Пустышкой, заключается в том, что он стремится собрать вокруг себя все больше себе подобных.  
Человек, относящийся к одному из «чистых» управленческих стилей, описанных выше, может превратиться в Пустышку из-за односторонности и недостатка гибкости. Одинокий рейнджер (Р---), зацикленный на результативности, через несколько лет может «сгореть». К тому же он так много работает, что не успевает учиться новому и в результате теряет квалификацию. Фокусируясь на установлении контроля, Бюрократ (-А--) упускает из виду многие обстоятельства, становится негибким, и неожиданный сдвиг во внешней или внутренней бизнес-среде превращает его в Пустышку. Типичный Поджигатель (--П-) может превратиться в Пустышку из-за своей склонности набрасываться на множество дел сразу. Суперпоследователь (---И) превращается в Пустышку, когда окружающие устают от его повторяющихся приемов, когда конфликт выходит из-под контроля, или когда в организации появляется более яркий лидер.  
Все чистые управленческие типы на три четверти уже Пустышки. При всем разнообразии у всех четырех стилей управления есть общая черта – негибкие, косные стереотипы. Таким людям присуще одномерное мышление. Способности таких менеджеров нешироки и недостаточно гибки, чтобы они могли приспособиться к изменяющейся ситуации. Но в то же время попытки менеджера одновременно играть все четыре роли «на отлично» заранее обречены на неудачу.

6. РАПИ: «Книжный» менеджер/«Идеальный» менеджер

Как ведет себя идеальный менеджер? Он создает результаты, он отличный администратор, предприниматель и  интегратор. Он внимательно прислушивается к тому, что говорится и о  чем не говорится. Он осознает необходимость  изменений. Он осторожно, избирательно и систематически вносит инновации в работу. Он не боится нанимать ярких и непростых подчиненных, он ищет людей с потенциалом и способен его разглядеть. Он не суетится и не жалуется, а когда нужно – предлагает конструктивную критику. Он умеет и анализировать, и работать на результат, быть чувствительным, но не слишком эмоциональным. Его подчиненные не боятся признавать ошибки, он продвигает сотрудников с управленческим потенциалом и поощряет разумный творческий подход. Его организация – это единый организм, стремящийся к цели, члены организации поддерживают и принимают друг друга, согласны с решениями начальника.  
Задумайтесь, вы когда-нибудь видели менеджера, который полностью соответствовал бы такому описанию? А сами могли бы так работать? Это «книжный» менеджер, потому что встретить его вы можете только в учебниках. Кажется, что такое описание основано не на реальной жизни, а является результатом поиска идеала. Ни один человек не может иметь сразу всех качеств, необходимых для эффективного управления, потому что роли РАПИ предполагают взаимно конфликтующие личностные качества.

В то же время человек, в описании стиля которого в кодировке РАПИ нет прочерков – то есть, он в  состоянии играть все четыре роли РАПИ, пусть и не идеально, - может  стать хорошим менеджером. Таблица 1 иллюстрирует, каким образом «ошибочные» стили управления становятся полноценными за счет заполнения пробелов присущих нам управленческих качеств. 
Таблица 1 

Невозможность стать РАПИ не означает, что нужно с покорностью фаталиста  принять существующее как данность. Необходимо стараться играть эти  четыре роли лучше, заполняя пробелы  и продолжать расти – но в то же время примириться с тем, что никто не может быть идеальным. Хороший управленец не пытается быть кем-то другим. Он принимает себя, но это не значит, что он не пытается стать лучше. Стремление стать лучше может быть вполне реалистичным, если только не является попыткой полностью себя изменить. 
Большинство людей совершенно не знает себя. Причиной этого может быть слишком позитивное или, наоборот, негативное отношение к самим себе. Мы – это то, как мы поступаем в отношении других, наше поведение. Мы узнаем о том, что за человек перед нами, не по тому, что он заявляет о себе, а из наблюдений за тем, что и как он делает.  
По мнению Адизеса, так как ни один человек не может соответствовать типу РАПИ, лучшим решением для организации становится подбор управленческой команды, участники которой дополняют друг друга. Необходимо подбирать людей, способных лучше или хуже играть все роли и работать с другими в управленческой команде. Менеджер должен уметь увидеть в других те качества, которые бы компенсировали его собственные недостатки.  
Данная идея, конечно, не является откровением. Многие управленцы соглашаются, что суть их работы – подобрать хорошую команду. Но, к сожалению, такое простое определение управленческой работы часто игнорируется на практике. Многие менеджеры, не уважающие себя и неспособные принять тех, кто отличается они них самих, просто боятся более талантливых сотрудников. Они подобны владельцу скаковых лошадей, который, наполнив свою конюшню пони, надеется выиграть главный приз на скачках.

6. Займитесь менеджментом с другим

Принято считать, что менеджер должен уметь  делать все, что перечислено в  учебнике. Но на практике стремление к  идеалу приводит к управленческим провалам. Вместо этого нужно учиться строить  органичную управленческую команду, считает теоретик менеджмента Ицхак Адизес 
«Уважаемое издание, а какую пургу публикует», — возмущался читатель журнала Harvard Business Review по поводу статьи Ицхака Адизеса «Искусство изменяться», опубликованной в сентябре этого года. «Пурга» — это представленная концепция жизненного цикла компании и типологии основных функций менеджера — подход, годящийся, по мнению читателя, разве что для юмористических «законов Паркинсона», а не для старого доброго менеджмента. 
Между тем г-н Адизес ни много ни мало берется исправить ошибку в традиционной теории менеджмента. Его даже называли корпоративным экзорцистом. 
Адизес, по его собственным словам, давно борется с классической программой бизнес-образования, пытающейся добиться от каждого менеджера совершенства во всех аспектах управленческого процесса — и планировании, и умении креативно мыслить, и администрировании, и работе с персоналом, — потому что считает, что ни один человек не может и не должен выполнять все роли менеджера успешно. Это невозможно, поскольку менеджмент — слишком сложный процесс и некоторые необходимые функции попарно взаимоисключающие. Мастерство менеджера, по Адизесу, на самом деле заключается в умении работать с другими — так, чтобы в результате совместной деятельности эффективно выполнялись все составляющие менеджмента. Это отвечает приверженности Адизеса идее перехода от механистического взгляда на компанию к взгляду «биологическому», предполагающему, что все части фирмы-организма взаимозависимы и органично дополняют друг друга. 
Свои идеи доктор Адизес шлифует и проверяет на практике без малого тридцать лет. Его первая книга «Как преодолеть кризисы менеджмента», презентовать которую он приехал недавно в Россию, вышла в 1979 году, с той поры каждая ее глава выросла в отдельный опус. Адизес консультировал компании с мировым именем и переструктурировал по своей методике советы директоров транснациональных гигантов. Его советами пользовались также восемь премьер-министров, и на днях его пригласили для консультации в очередное правительство. Да и критикуемое Адизесом бизнес-образование отчасти поддается его натиску: например, с 2006 года он стал научным руководителем программ MBA в Институте бизнеса и делового администрирования АНХ при правительстве РФ. По словам Сергея Филоновича, декана Высшей школы менеджмента ГУ-ВШЭ, он довольно скептически относился к термину «управленческая команда», пока не познакомился с теорией Адизеса.

О том, что и как нужно изменить в понимании менеджмента, Ицхак  Адизес рассказал в интервью «Эксперту». 
— Что вам не нравится в традиционном менеджменте?

— Вообще говоря, не вполне ясно, что обозначает это слово, чему мы учим и за что присуждаем степени. За время, прошедшее с момента выхода моей первой книги, я развил и усовершенствовал понимание того, что такое менеджмент. Это английское слово не переводится ни на один язык. В России вы используете «управление» и «руководство», но ни то, ни другое слово не отражает сути менеджмента. Такая же ситуация во французском, в испанском…

— А чем, собственно, плохи «управление» и «руководство»?

— И эти определения, и все прочие синонимы, которые можно найти в словаре, предполагают дисбаланс между тем, кто управляет, и тем, кем управляют. Один говорит другому: я знаю, что делать. Есть некто, мнящий себя Богом всезнающим. Самая главная ошибка при принятии любого решения — когда кто-то говорит остальным, что делать.

— Что же такое менеджмент?

— Менеджмент — это процесс, осуществляемый людьми, по обеспечению того, чтобы компания была эффективной и результативной в краткосрочной и долгосрочной перспективе.

Все. Даже если вы мать Тереза и управляете монахинями, вы делаете именно это. А дальше я предлагаю модель, практически  медицинскую. Для того чтобы этот процесс осуществлялся, должны выполняться  четыре функции. Эти функции —  генетический код компании, я их иногда называю витаминами для жизни компании. Они неодинаково развиваются на разных этапах ее жизни, то появляясь, то угасая. Смотрите. Вы эффективны, когда служите цели своего существования. Чтобы быть эффективным сегодня, вам нужно удовлетворять потребности клиента (в английском варианте эта функция называется «provide», в русском — «достижение результата», обозначается буквой Р). В долгосрочной перспективе для этого понадобится умение предугадывать ситуацию на рынке и предлагать новые идеи, то есть быть предпринимателем (П). Р — краткосрочная функция, П — долгосрочная. Для ежедневной эффективной работы нужно соблюдать установленные процедуры, чтобы каждый раз не изобретать велосипед, то есть требуется административная функция (А). А чтобы эффективная работа продолжалась долгое время, нужно постоянно воспроизводить в компании атмосферу сотрудничества, вплетать цели каждого в цели группы и делать индивидуальные риски групповыми. Это функция интеграции (И). А — краткосрочная функция, И — долгосрочная. Компании проходят через проблемы, нормальные для соответствующего возраста. Но есть и проблемы, возникающие из-за нехватки или избытка какой-либо функции. Допустим, руководитель увлечен разработкой новой технологии (выполняет функцию П), но не уделяет достаточно внимания продажам и финансам (функция P). Решать проблемы можно, вводя недостающие «витамины», то есть заниматься терапией, а не хирургией вроде смены совета директоров.

— А как диагностируется недостаток функций?

— По обычным бизнес-показателям. Если компания теряет долю рынка, скорее всего, она плохо удовлетворяет потребности клиента, то есть не хватает Р. Слишком низкая норма прибыли указывает на недостаток А. Фирма не выпускает новых продуктов или опаздывает с выводом товара на рынок — явно мало П. Если компания испытывает кризис управления, когда умирает или отходит от дел ее основатель, — нужно добавить И.

— Сейчас у ряда экспертов появилась точка зрения, что мировой менеджмент в целом переживает системный кризис, что он чуть ли не изжил себя, — ему тоже не хватает какого-то витамина?

— Кризис, безусловно, имеет место. Я его вижу так. Предпринимательский дух, П, который сейчас столь силен в Китае и России, слаб в Европе. В России в коммунистическую эру «предприниматель» означало «спекулянт», это было опасно, в тюрьму могли посадить. Сейчас предприниматели «проявились» и их количество растет с невообразимой скоростью. В Китае то же самое. Европа же гораздо более административна. Даже само слово «entrepreneur» они практически потеряли. Они говорят: «креативный», «инновационный», но не «предпринимательский». Это и есть кризис. А вот в Японии другой тип кризиса — они слишком человекоориентированные, И. И им пришлось импортировать топ-менеджмент, обладающий предпринимательским духом. Например, нынешний президент Nissan Карлос Гон — бразилец. В Японии все больше и больше иностранцев становятся президентами компаний, потому что японская культура не слишком предпринимательская. А Израиль очень слаб по части А, как и Россия. Вам нужно добавить А к вашему П, и вы будете великими.

— Американские гуру последнее время вовсю учат менеджеров быть эмоциональными, духовными, выстраивать взаимоотношения и обращать внимание на людей. Они слабы в И?

— Сейчас И в Америке растет, потому что американцы копируют японцев. А у них тоже растет, а вот П страдает. В Америку приезжает очень много предпринимателей-иностранцев, Силиконовая долина полна индийцами, турками, иранцами, израильтянами и русскими, а американцев мало.

— Есть еще одна актуальная тема в бизнес-литературе и бизнес-образовании — лидерство. Может быть, это тоже связано с кризисом менеджмента?

— Это очень важный вопрос. Я думаю, что происходит следующее: пытаясь решить проблемы менеджмента, мы меняем имена. Сорок лет назад это называлось administration — администрирование. Первый журнал по этой теме выходил под названием Administrative Science Quarterly («Ежеквартальный журнал об административной науке»). Учебные заведения назывались business schools of administration, а присваиваемая степень и по сию пору именуется master of business administration. Потом все поняли, что «администратор» — это не совсем то, что нужно, это бюрократия нижнего уровня, давайте эту категорию и будем называть администраторами. А вот это самое, что нам нужно делать, назовем менеджментом. Когда слово «менеджмент» тоже не сработало, появилось слово «еxecutive»: executive education, chief executive officer. Через некоторое время стало ясно, что и это не работает. Давайте перейдем к «лидерству» — и сегодня все говорят про лидеров. Но через два-три года станет понятно, что и это не работает, и придется искать новое имя. Слово «лидер» выйдет из обихода, и начнут активно пользоваться, скажем, словом «император». Но если не сменить парадигму менеджмента, смена слов не поможет.