Метод Адизеса

1. Введение

Ицхак Адизес родился 22 октября 1937 года в семье сефардов. Его семья были потомками евреев изгнанных инквизицией из Испании в 1492 году за отказ принять христианство. Из Испании его предки переселились в Верону, в Италии, где взяли фамилию по имени местной реки Адидже. А в начале XVI века его предки осели в Македонии. В марте 1943 года более семи тысяч евреев Македонии, включая семью Адизес, были отправлены в концлагерь, а затем узники концлагеря, почти все, отправлены в Треблинку. Семья Адизес оказалась в числе двенадцати других семей спасённых. Испанский консул ещё в начале века выяснил, что члены еврейской общины Македонии говорят на ладино — старинном языке евреев Испании. Он убеждал испанские власти в том, что это потомки граждан Испании, и помогал в получении испанского подданства. Глава семейства, Соломон (Мони) Адизес принял подданство. Когда семья находилась в концлагере, поскольку Испания была союзницей Германии, узников имевших испанское подданство выпустили.

За  последние 35 лет доктор Ицхак Калдерон Адизес работал со многими коммерческими организациями мира, являлся консультантом по политическим вопросам при правительстве глав таких государств, как Израиль, Швеция, Греция, Бразилия, Гана, Исландия, Мексика, Македония и др. Адизес является основателем и генеральным директором Института Адизеса, организации, специализирующейся на управлении изменениями, имеющей филиалы в США и в 14 других странах.

В течение тридцати лет он был штатным  преподавателем Школы менеджмента  Андерсена при Калифорнийском университете в Лос-Анджелесе и работал в качестве приглашённого преподавателя в Стэнфордском и Колумбийском университетах, а также в Еврейском университете в Иерусалиме и Тель-Авивском университете. Доктор Адизес имеет степень Ph.D и MBA Колумбийского университета, Бакалавра гуманитарных наук из Еврейского университета в Иерусалиме.

В настоящее время он занимает пост директора Института Адизеса. Он также отмечен среди известных авторов и читает лекции в более чем 40 странах. Работы Адизеса были освещены в таких журналах, как «Fortune», «New York Times», «Financial Times», поддерживает тесные связи с инвесторами «Daily Nationís Business» и «World Digest.»

Он  является автором семи книг, переведённых на 22 языка. Его книга «Корпоративные процессы: как организации растут и умирают, и что с этим делать?» считается классическим пособием в теории управления, и была выбрана в качестве одного из 10 лучших бизнес-книг в «Library Journal». По итогам рейтинга «100 лучших консультантов в сфере лидерства» издания «Executive Excellence» (2008—2009 г.) Адизес занимает 28-е место.

Адизес известен своей теорией жизненных циклов компаний, а также подходом к типологии руководителей. По его мнению, идеального руководителя — супер-босса, который может всё, просто не существует. Это невозможно потому, что такой «идеальный» человек должен сочетать несочетаемые, по мнению Адизеса, качества. Эти качества необходимы и достаточны для выполнения цели бизнеса. Вот что пишет сам Адизес в книге «Идеальный руководитель»:

конечная  цель процесса управления — сделать организацию результативной и эффективной в ближайшей и долгосрочной перспективе — не больше и не меньше. Если мы обеспечим результативность и эффективность в ближайшей и долгосрочной перспективе, этого достаточно для благополучия и успеха любой организационной структуры, будь то супружеский союз, правительство, многонациональная корпорация или кондитерская.¹

Таких качеств, которые нужны для достижения краткосрочной и долгосрочной результативности и эффективности, Адизес насчитывает четыре: производитель результатов (P, producer), администратор (A, administrator), предприниматель (E, entrepreneur) и интегратор (I, Integrator). По начальным буквам этих четырёх английских слов модель типов руководителей образует аббревиатуру PAEI. Эти качества противоречат друг другу, так как например хороший производитель результатов будет нетерпим к излишнему порядку, к чему склонен администратор, а предприниматель всегда будет придумывать что-то новое, что может мешать и производителю результатов и интегратору, нацеленному на гармонизацию отношений в коллективе. Таким образом, во главе компании должен быть не супер-босс, а группа супер-боссов, каждый из которых отлично выполняет одну из четырёх ролей и на нормальном уровне имеет представление об остальных.

Метод Адизеса применяется по всему миру в компаниях с объёмом продаж от $2 млн до $2 млрд. («Кока-кола», «Банк Америки», «Volvo», «Visa Group» и т. д.).

С 2010 года Институт Адизеса имеет официального партнера в Москве. Им стала компания «БЕСТ-Тренинг» (директор — М. Е. Кукушкин)

2. Подход к менеджменту

Подход Адизеса к менеджменту уникален своей практичностью, и, в первую очередь тем, что никаких оценочных характеристик в определении менеджмента не существует. Именно такой подход делает данную теорию не только более объективной, но и максимально приближенной к реальности. 
Если говорить сугубо об определении менеджмента у Адизеса, то руководитель это тот человек, который ВЫРАБАТЫВАЕТ И ПРИНИМАЕТ РЕШЕНИЯ, а также РЕАЛИЗОВЫВАЕТ/ВНЕДРЯЕТ ПРИНЯТЫЕ РЕШЕНИЯ. При этом организация в целом должна быть результативна и эффективна в краткосрочной и долгосрочной перспективе. Процесс управления любой компанией, вне зависимости от ее размера, вида деятельности и формы собственности, по теории Ицкаха Адизеса определяет всего 4 функции, которые и определяют эффективность работы любого предприятия.

3. Ицхак Адизес о функциях менеджмента

Итак, какие же основные функции присущи менеджменту? Согласно Адизесу, выделяется всего четыре основных функции: 
 
1)  P – Producing или производство результатов. Любая организация должна производить результаты. В этом ее смысл  и основная цель существования. Основная задача P- удовлетворять потребности клиентов и приносить прибыль. Если не будет производства результатов, то компании неминуемо грозит смерть. Это краткосрочная результативность компании. 
 
2)  А – Administrating -  функция администрирования организации, основная задача которой заключается в выстраивании процесса функционирования всей деятельности организации. Любая компания имеет определенный набор правил, политик и процедур для организации своей жизнедеятельности. Функция А указывает на краткосрочную эффективность. 
 
3) Е – Entepreneur – функция определения глобального направления компании (организации), определения вектора развития бизнеса в целом. Что производить компании, что бы ее продукция пользовалась спросом, как производить эту продукцию, как оперативно меняться, что бы удовлетворять изменчивый рынок. Как видно из самого описания функции – это долгосрочная результативность компании. 
 
4) I – Integrating – функция, которая создает ценности внутри компании, объединяет людей и заставляет их действовать сообща и согласованно. Люди, работающие в компании должны разделять общее видение своей организации, следовать принятой миссии, быть лояльными друг к другу. Это долгосрочная эффективность компании.аждая функция несет свою смысловую нагрузку и решает конкретные задачи в любой организации:  
 
Р–ЧТО 
 
А–КАК 
 
E–КОГДА 
 
I–КТО 
 
Именно эти четыре функции необходимы для функционирования любой организации.

4. Код управления руководителя. Насколько он хорош?

Комбинация  различных функций, которые описаны  выше дает так называемый КОД УПРАВЛЕНИЯ. «Насколько мой код управления хорош?» «А правильный ли у меня код управления?» - такие вопросы часто задают руководители компаний и  организаций, которые прошли мини-тестирование на выявления собственного кода управления. Нет хорошего кода или плохого – каждый  код предоставляет собой стиль управления и на основе каждого кода можно построить ЭФФЕКТИВНУЮ РАБОТУ. 
Код руководителя дает понять КАКИЕ функции у Вас развиты наиболее хорошо, а какие функции необходимо улучшать. Но как можно улучшить то, что у  тебя развито слабо или не развито совсем? 
Есть известная притча о стакане, в котором налито жидкости только до половины. Стакан наполовину полон или наполовину пуст? Ответов, понятное дело, два. Но эффективным ответом будет лишь первый – стакан наполовину полон. Именно это дает возможность развивать свои сильные стороны, не забывая при этом о слабых, а не наоборот. 
Одной из особенностей ХОРОШЕГО менеджера по версии Адизеса является полное признание своих слабых сторон и способность увидеть и признать то, чего нет у тебя, в других. То есть, признавая то, что у вас явно недостает какой-то функции, не надо сломя голову браться за ее исправление. Признание превосходства какой-то функции в другом, позволит Вам создать эффективную и результативную команду. Именно на это, на создание эффективных команд и ориентирован PAEI-руководитель. 
Ицхак Адизес описывает основные роли менеджмента и их взаимосвязь с возникновением «ошибочных» стилей менеджмента и жизненными этапами организации. Его классификация «неправильных» менеджеров по-прежнему актуальна хотя бы потому, что в описании каждого типа Вы легко сможете опознать черты кого-то из своих руководителей, коллег и… даже себя самого. В то же время Адизес дает ключ к пониманию проблемы возникновения «ошибочных» стилей менеджмента и предлагает способ ее решения.

5. Роли менеджмента

По мнению Адизеса, менеджмент должен исполнять четыре основных роли: производитель результатов (Р), администратор (А), предприниматель (П) и интегратор (И). Именно гармоничное сочетание всех четырех ролей является залогом успешного развития компании на всех этапах ее жизни. Однако один человек, как бы он к этому ни стремился, не может исполнять все эти четыре роли одновременно. Если он пробует это сделать, результатом неизбежно становятся управленческие ошибки. Менеджер может довольно успешно совмещать несколько ролей, но не все четыре одновременно. Разница между «правильным» и «неправильным» менеджером заключается в том, что если первый владеет всеми ролями на минимально необходимом уровне, хотя может не блестяще справляться с одной из них, то второй не способен выполнять некоторые роли вовсе. А когда какой-то один управленческий стиль полностью вытесняет все остальные, получается «абсолютно неправильный» менеджер. Итак, познакомимся с ним поближе.

1. Р: Производитель результатов / Одинокий рейнджер

Роль производителя результатов. Это человек, который отлично знает свою область деятельности и ориентирован на результат. Он трудолюбив и верен своей работе. Он знает, что должно быть сделано и как – и просто идет и делает.  
Стиль одинокого рейнджера. Он настолько сосредоточен на достижении результата, что у него не остается времени на все остальное. Он не создает команду, не особенно хорошо умеет работать с людьми, не предлагает новых направлений. Он бросается от одного дела к другому, от кризиса к кризису. Он настолько сосредоточен на решении текущих проблем и получении результатов, что не задумывается о том, куда движется компания и что будет с ней через десять лет. Он приходит на работу первым, а уходит – последним... Однако, несмотря на перегруженность Одинокий рейнджер счастлив только тогда, когда сильно занят. Он оценивает свой успех и вклад в дело компании по тому, насколько напряженно он работает... Он не обучает подчиненных и не обучается сам – он всегда занят. Он считает, что подчиненные должны сами учиться в процессе работы. Он готов принять перемены только в том случае, если они дают немедленный результат. Он склонен принижать значение системного менеджмента, считая, что он отнимает слишком много времени от «работы».

Роль администратора. Это человек, который контролирует, доведена ли работа до конца и реализуются ли решения. Он управляет системой, которая поддерживает в порядке все процессы внутри организации. Он очень хорошо организован и внимателен к деталям.  
Бюрократический стиль. Он не создает результата и даже не знает, как это делается. Он действует исключительно в рамках правил. Он управляет посредством директив, как правило, в письменной форме. Он сосредоточен на том, как что-то делается, а не что и зачем. Он приходит на работу и уходит с нее точно по часам, и от своих подчиненных ожидает того же. Его стол всегда идеально чист, а на стене висит организационная схема (или она где-то под рукой). Для него хорош тот сотрудник, который действует согласно правилам и не создает проблем. Он использует все больше подчиненных, чтобы выполнять ту же работу, но заметного роста продуктивности при этом не происходит. Бюрократ оценивает себя по тому, насколько хорошо он контролирует систему, и по тому, насколько ему удается свести к минимуму неопределенность. Он боится изменений, и организации нередко приходится двигаться к своей цели вопреки Бюрократу. Он не может отклониться от правил даже тогда, когда это необходимо. Творческое начало задыхается рядом с ним. Он верен, прежде всего, самой идее реализации плана, независимо от целесообразности и даже этики.

Роль предпринимателя. Чтобы выжить в изменяющейся среде, организации нуждаются в идеях. Он анализирует изменения, происходящие во внешней среде, слабые и сильные стороны организации и определяет курс действий. Он готов брать риск на себя и креативен.  
Стиль поджигателя. Для подчиненного такого менеджера утро понедельника – самое сложное время. За выходной у Поджигателя возникают новые идеи, и в понедельник он меняет приоритеты. Он раздает новые задания (забывая о тех, что уже в работе) и ждет немедленного исполнения. Он обожает спешку и суету, ему нравится, когда его подчиненные носятся по офису, пытаясь справиться с кризисом, который он сам и создал. Он не признает за подчиненными права на свободное время, для него не существует ни выходных, ни праздников. Может показаться, что в организации под управлением Поджигателя должна царить творческая атмосфера, однако он монополизирует творческие возможности. Он воспринимает всех сотрудников с предпринимательским настроем как конкурентов, от которых нужно избавиться. Чем активнее старается управлять Поджигатель, тем больше его организация откатывается назад. Поджигатель терпит неудачу, потому что организация не может постоянно менять направление развития.

Роль интегратора. Он способен слушать других и интегрировать их идеи, он стремится прояснить спорные вопросы, определить общие взгляды, проанализировать конфликтующие ценности. Интеграция необходима для эффективной долгосрочной работы любой компании. 
Стиль суперпоследователя. Он сначала стремится определить, какой план действий будет принят большинством, а затем объединить людей для реализации этого плана. У чистого Интегратора нет собственных идей, он не стремится достичь ощутимых результатов. Он редко предлагает настоящие альтернативы и легко меняет свои предложения в соответствии с тем, что считает приемлемым большинство... Он пытается сгладить трения и добиться единства, пусть и на короткое время, не задумываясь над тем, каковы могут быть долгосрочные последствия. Если между членами организации возникает борьба за власть, Суперпоследователь постарается определить, какая сторона имеет больше шансов на победу и присоединится к ней. Организация под его руководством останавливается в развитии или меняет направление движения в зависимости от изменений внутреннего соотношения сил, ей не хватает единой и последовательной долгосрочной политики.