Меры удовлетворения социальных потребностей работников

Содержание

Введение

1. Теоретические основы  мотивации работников

1.1. Современные теории  мотивации

2. Анализ мотивации работников  гостиницы

2.1. Мотивации работников гостиницы

2.2. Социальные  потребности работников

Заключение

Список использованной литературы 

Введение 

Если рассматривать гостиничный  бизнес с экономической точки  зрения, то это, в первую очередь, сектор, продуктом реализации которого является услуга. Считается, что сектор услуг  является одним из самых перспективных  на сегодняшний день отраслей экономики.

И в данном секторе первоочередную роль играют именно те работники, которые  напрямую продают эту услугу потребителю. Поэтому, необходимо поддерживать и  увеличивать в них желание  продать эту услугу качественно, так, чтобы клиент остался доволен  и вернулся снова.

Трудовая мотивация - это  способ воздействия на работника  с целью побуждения его к эффективной  трудовой деятельности посредством  внешних и внутренних факторов. Мотивация  как экономическая категория  выражает социально - трудовые отношения  работников по поводу сознательного  включения в производственный процесс.

Механизм мотивации труда  работников современного предприятия  представляет собой совокупность специфических  инструментов экономического, социального, организационного, психологического характера, которые предопределяются особенностями  труда в той или иной сфере.

 

 

 

 

 

 

1 Теоретические основы  мотивации работников

1.1 Современные теории  мотивации

Мотивы (фр. motif) — это побуждения, мечты, желания или соображения, которые инициируют некоторую последовательность действий, представляющих собой поведение.

Отличительным признаком  мотивов является их целенаправленность. А для того чтобы действие было целенаправленным, человек должен сознавать, в чем он именно нуждается, чего ему  не хватает.

Теории мотивации разделяются  на две категории: содержательные и  процессуальные.

Содержательные теории мотивации  основываются на идентификации тех  внутренних побуждений (называемых потребностями), которые заставляют людей действовать  так, а не иначе. В этой связи будут  описаны работы Абрахама Маслоу, Дэвида МакКлелланда и Фредерика Герцберга. Более современные процессуальные теории мотивации основываются в первую очередь на том, как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания. Основные процессуальные теории, которые мы будем рассматривать, — это теория ожидания, теория справедливости и модель мотивации Портера-Лоулера.

Психологи говорят, что человек  испытывает потребность, когда он ощущает  физиологически или психологически недостаток чего-либо. Хотя конкретное лицо в конкретное время может  и не иметь потребности в смысле сознательного ее ощущения, существуют определенные потребности, которые  каждый человек может почувствовать. Содержательные теории мотивации представляют попытки классифицировать эти общечеловеческие потребности по определенным категориям. До сих пор нет одной всеми  принятой идентификации определенных потребностей. Однако большинство психологов соглашаются, что потребности в  принципе можно классифицировать как  первичные и вторичные.

Первичные потребности являются по своей природе физиологическими и, как правило, врожденными. Примерами  могут служить потребности в  пище, воде, Потребности дышать, спать  и сексуальные потребности. Вторичные  потребности по природе своей  психологические. Например, потребности  в успехе, уважении, привязанности, власти и потребность в принадлежности кому или чему-либо. Первичные потребности  заложены генетически, а вторичные  обычно осознаются с опытом. Поскольку  люди имеют различный приобретенный  опыт, вторичные потребности людей  различаются в большей степени, чем первичные.

Когда потребность ощущается  человеком, она пробуждает в нем  состояние устремленности. Побуждение — это ощущение недостатка в чем-либо, имеющее определенную направленность. Оно является поведенческим проявлением  потребности и сконцентрировано на достижении цели. Цели в этом смысле — это нечто, что осознается как  средство удовлетворения потребности. Когда человек достигает такой  цели, его потребность оказывается  удовлетворенной, частично удовлетворенной  или неудовлетворенной.

Степень удовлетворения, полученная при достижении поставленной цели, влияет на поведение человека в сходных  обстоятельствах в будущем. В  общем случае люди стремятся повторить  то поведение, которое ассоциируется  у них с удовлетворением потребности  и избегать такого, которое ассоциируется  с недостаточным удовлетворением. Этот факт известен как закон результата.

В процессе того, как человек  старается разрешить свои проблемы, конкретные типы поведения оказываются  каким-то образом вознагражденными. При этом люди запоминают, каким  образом им удалось справиться с  той или иной проблемой. Следовательно, когда в следующий раз человек  встречается с какой-то проблемой, он пытается разрешить се уже опробованным способом. По прошествии времени, так как некоторые из моделей поведения оказываются последовательно вознагражденными, человек осознает, что полагаться надо именно на них.

Поскольку потребности вызывают у человека стремление к их удовлетворению, то менеджеры должны создавать такие  ситуации, которые позволяли бы людям  чувствовать, что они могут удовлетворить  свои потребности посредством типа поведения, приводящего к достижению целей организации.

 

2. Анализ мотивации работников  гостиницы

2.1.Мотивация работников гостиницы

Современный гостиничный  бизнес серьезно болен недостатком  кадров. В особенности это касается специалистов среднего звена. В России, эта проблема ощущается с гипертрофированной остротой. При этом, проблема заключается  не столько в том, что отрасль, в ее сегодняшнем виде достаточно молодая, а в том, что программы  мотивации в гостиничных предприятиях, мягко говоря, неразвиты. И этот фактор остается наиболее слабым звеном в  управлении отелем.

Учитывая то, что средний  уровень доходов россиян начинает медленно, но верно подниматься, материальный фактор перестает быть определяющим в выборе работы. На этапе поиска, разумеется, он является одним из главенствующих, но после поступления на предприятие  в роли сотрудника, внимание переключается  на моральные и психологические  аспекты. Как правило, человек рассчитывает на нематериальное поощрение ничуть ни в меньшей степени, нежели на финансовую компенсацию. Он желает развиваться, узнавать что-то новое, получать новый опыт и  использовать его. Недаром, мировые  гостиничные бренды, тратят колоссальное количество времени и денег именно на этот аспект рабочего процесса. Человеку, не занимающему высокую позицию  на предприятии, наиболее важно признание  и понимание его значимости в  общей структуре гостиничного предприятия. Приведем несколько примеров нематериальной мотивации.

1. Общение

Возьмем ситуацию, когда  Вы - руководитель гостиницы, у вас  есть несколько подчиненных. Разработайте план общения с каждым из них. Примите  за правило, что каждые 45 дней, Вы будете посвящать час, для общения с  одним из них. Продумайте и запомните  все сильные и слабые стороны  каждого индивидуально. Обязательно  задавайте вопросы, слушайте, давайте возможность высказать свое мнение, идеи. Предлагайте свои пути решения той или иной проблемы, ситуации. С каждым обсудите дальнейшие планы развития, похвалите за выполненную работу, вместе разберите те моменты, которые требую наибольшего внимания, и предложите план совершенствования. Это поможет Вам войти в доверие к персоналу, быть частью команды и лидером в ее формировании. Иногда, такое общение может быть направлено не только в рабочее русло. Однако помните, что если Вы касаетесь личных проблем сотрудника, Вы должны быть готовы оказать помощь или содействие в решении проблем, а не быть навязчивым и любопытным. Самое главное – воспринять желание поделиться своими вопросами - как оказанное Вам доверие.

2. Быть первым.

Классической, но от этого  не менее действенной мотивацией, является поощрение сотрудников, в  виде присвоения ему какого-либо звания. К примеру: ввести программу «  Сотрудник месяца, квартала, года», либо какие-то подобные мероприятия, стимулирующие  личность к выделению из общего коллектива. Это повлечет за собой соревновательный эффект и станет серьезным стимулом к достижению высоких показателей. Голосование за таких сотрудников, должно быть общим, пусть весь коллектив  участвует в выборе.

3. Обучение

Человек приходит на новое  место работы не только ради денег, но и ради опыта и знаний, которые  он сможет приобрести. Помните, что  он ищет возможность саморазвития, повышения своего внутреннего статуса  и, для многих, это - главный фактор для продолжения работы на предприятии. Многие гостиничные цепи используют ряд тренингов для повышения  квалификации. Это могут быть внутренние тренинги, или же семинары, которые  проводят специализированные компании или профессионалы отрасли. Такие  мероприятия можно организовать и совместно с другими гостиницами. Причем не столь важно, чтобы горничные обучались заправлять кровати. Обучать можно, как технологическим аспектам, так и психологическим методам работы в коллективе, путям самореализации и достижения результата.

4. Бонусы

В больших сетевых отелях развита система корпоративных  тарифов. Для того чтобы сотрудники имели возможность отдыхать в  гостиницах сети по минимальному тарифу. Кроме этого, скидки могут предоставляться  на ряд других услуг.

Помимо поощрения сотрудника, корпоративные тарифы имеют серьезный качественный эффект. Важно понять, что человек никогда не поймет, как продавать гостиничный номер или услугу, пока сам не воспользуется ей. Возможно проведение специальных акций в своем отеле: поселение сотрудника на один день в номер, чтобы он на себе смог прочувствовать все привилегии вашего обслуживания. Кроме того, он может заметить то, что не видите вы, и к таким мнениям следует прислушиваться.

5. Сопричастность

Также особенно важно приобщать  средний персонал к жизни менеджерского  состава, приглашать на собрания руководства, чтобы они могли поучаствовать  в обсуждении какого-либо вопроса. Сотрудник, должен чувствовать, что он важен  и его мнение ценят. Достаточно один раз в год нужно собирать всех сотрудников и рассказывать к  чему мы стремимся, каких успехов  мы достигли. Оценить и поблагодарить  каждый отдел и конкретных людей. Рассказать о планах на будущее.

6. Мероприятия

Не стоит пренебрегать организацией корпоративных мероприятий. Атмосфера, отвлеченности от работы, возможность реализовать и показать себя как личность, а не просто винтик в механизме, более чем положительно сказывается на работе. Человек должен иметь возможность проявлять свои творческие способности. Ведь любое проявление гостеприимства, в первую очередь и гостиничный бизнес, чем-то схож с театром, где нужно всегда быть на сцене и передавать гостю исключительно положительные эмоции.

Это только малая толика, того, что можно ввести на предприятии  в качестве нематериальной мотивации. Наравне с нематериальными факторами  также необходимо продумать программу  материальной мотивации, для того чтобы  выработать стремление лучше выполнять  свою работу, качественнее. Как правило, такие программы создаются отдельно на каждый департамент. Для примера, приведем некоторые виды материальных программ для отдельных служб:

Хозяйственный отдел

Обычно мотивационная  программа для службы housekeeping строится по принципу, схожем со сдельной оплатой. Необходимо рассчитать, какое количество номеров горничная убирает в день. Ведь программ может быть множество. Нужно выявить какие типы уборки присутствуют в отеле (выездная, в течение проживания, для нового заезда и т.д), и определить степень сложности, каждого из них. Исходя из количества убранных номеров, сложности и затраченного времени, горничной начисляются баллы, каждому баллу определяется денежная стоимость. Переработка тоже должна оплачиваться, тут все строится по вашему усмотрению, либо исходя из почасовой компенсации, либо исходя из количества убранных комнат сверх нормы.

Служба бронирования

Поощрения этого отдела рассчитываются, исходя из количества совершенных бронирований. Расчет может быть общим и производиться  на отдел, либо пропорционально работе каждого сотрудника в отдельности. Можно исчислять премии исходя из того, сколько бронирований было произведено по регулярному тарифу (rack rate или тариф свободного поселения), поскольку для отеля это наиболее желаемый и выгоднй тариф. Возможно начисление премиальных исходя из общего дохода от продажи номерного фонда, однако подобная схема требует детальной проработки, для определения вклада каждого из сотрудников.

Служба приема и размещения

Казалось бы, основная служба, которая находится в постоянном контакте с гостем, во многих отелях, обделена разного рода премиальными. Иногда, ввиду того, что руководство  считает, что на ресепшн получают чаевые. В век кредитных карт, чаевые на ресепшн стали большой редкостью, да и иностранцы убеждены, что зарплаты у нас астрономически высоки, в связи со стоимостью номеров. Только сейчас руководители отелей стали задумываться, каким образом можно поощрять сотрудников стойки. Для гостиницы выгоднее продавать номера более высокой категории, но, как правило, все бронируют лучше всего стандарты. Как же повысить продажу номеров более высокой категории? Нужно мотивировать администраторов, продавать. Возможно, ввести программу бонусов с продажи номера более высокой категории. Соответственно, если клиент бронирует стандартный номер, а по приезду администратор поселяет его в номер более высокой категории, то суммируется стоимость проживания, и администратору начисляются баллы. Один балл должен быть эквивалентен сумме в рублях. Таким образом, появляется стремление к накоплению таких балов. Важно помнить, что никто не продаст номер более высокой категории лучше, чем стойка.