Автор работы: Пользователь скрыл имя, 04 Марта 2014 в 13:15, реферат
Гарцбургская модель управления — это система управления путем делегирования полномочий и ответственности в рамках компании. Модель предполагает отказ от авторитарных форм управления.
Академия управления экономики в БадГарцбург под руководством её основателя профессора РайнхардаХёна, была долгие годы ведущим институтом по подготовке и повышению квалификации руководящих кадров. Академия с её выдающимися специалистами разработала законченную систему управления, так называемую Гарцбургскую модель.Основой модели является принцип делегирования. Делегируются три вещи:
задачи
полномочия, необходимые для осуществления этих задач
ответственность за выполнение задач и результат
Контроль осуществляется в форме служебного надзора и контроля результатов. При служебном надзоре проводится выборочный контроль с определённой периодичностью и в определённом объёме. В Альди это дело поставлено так, что каждый руководитель ежемесячно проверяет у каждого сотрудника выборочно выполнение 3 обязанностей или тем. Эти выборки следует хорошо продумывать планировать уже в начале месяца. Необходимо избегать ситуации, когда начальник отправляется в поиски ошибок, решая только в момент контроля, что он хочет проверить и только эти найденные ошибки записывает как результат проверки. Или отправляется на поиски ошибок, руководствуясь принципом: кто ищет, тот всегда найдёт.
При ежегодном контроле результатов напротив оценивается изменение важных показателей по сравнению с предыдущим годом или по сравнению с другими отделами или фирмами Альди.
Следует отказаться от такого способа контроля и прежде всего поведения контролирующих лиц, которое основано на недоверии по отношению к сотрудникам, отсутствии доверия в том, что сотрудник может честно выполнять свои обязанности. Без доверия трудно представить себе успешную работу. Доверие является также обязательным условием для упрощения рабочего процесса.
Система контроля существует не только для проверки деятельности менеджеров и сотрудников, также деятельность управляющих время от времени проверяется. Этим занимается более высокая инстанция, правление.
На многих предприятиях цели, методы настолько неясны или даже неизвестны, что постоянно идёт борьба за истины, личные представления, приносящая в большей или меньшей степени вред предприятию. Часто эти разногласия передаются в органы контроля, в которых тоже возникают враждующие группы.
Предприятие, которое как Альди руководствуется ясными целями и правилами, создаёт такой климат, при котором каждый сотрудник может открыто высказать то, что считает необходимым. Различные манипуляции и долгий процесс убеждения не требуются, для того чтобы сотрудники могли осуществлять свои собственные цели.
Целевые установки в Альди чрезвычайно просты: главное - минимальные расходы и соответственно максимальные результаты и производительность во всех сферах, минимально низкие продажные цены и наилучшее качество. Это понимает любая кассирша и любой рабочий склада. Эти цели постоянно реализуются всеми отделами и сотрудниками. Излишним является подразделение на краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные цели, точно так же как и иерархия целей предприятия от верхнего уровня предприятия до нижнего, до магазина. Сотрудники всех уровней и всех должностей ориентируются на одни и те же цели. Стратегии, планы и цели не являются “дворцовыми тайнами”. Они известны всему предприятию.
То, что хочет Альди, понятно каждому: ни одного пфеннига не должно быть потрачено без пользы. Каждый сотрудник может гордиться, если ему на своём, может быть и скромном, участке удастся достичь этой цели. Это требует ежедневной кропотливой работы, ежедневных умственных усилий, ежедневной рационализации, а также обмена опыта в отношении получения общего оптимального результата, и прежде всего минимума затрат.
Цель предприятия конкретно формулируется в должностных характеристиках для каждого отдела.
Эйлин Шапиро в своей книге “Trendsurfen” подробно рассматривает тему “Декларация цели” и описывает процветающую американскую компанию по производству стали Nucor, удивительная история успехов которой повсеместно очень активно обсуждалась и исследовалась. Эта компания, как и Альди, не имела письменно сформулированных целей. Шапиро делает вывод, что в декларациях цели большинства предприятий ничего нужного не содержится. Это всего лишь пустые слова, красивые формулировки, которые большинство людей вообще не читает, и которые не имеют никакой связи с фактическими делами на предприятии. Предприятиям с далеко идущими целями и представлениями о ценностях не нужны для осуществления их амбиций никакие декларации.
Именно это действительно и для Альди. В Альди никогда не было подобных формулировок, и он в них никогда не нуждался. Основание, мне кажется, ясное и простое, как и сами цели: цели, ориентированные на минимально низкие цены и лучшее качество просты, понятны и разумны. Что тут много говорить или писать?
Одно из главных средств управления заключалось всегда в том, чтобы внушать всем сотрудникам в беседах, совещаниях или через должностные характеристики, что от них ждут максимальных результатов и постоянного совершенствования. Эти результаты оценивались, например, в таких показателях производительности как оборот на одного сотрудника в магазине, на складе, в автопарке, а также с помощью сравнений показателей производительности и расходов между отделами, районами и различными фирмами Альди. Также сравнения показателей с предыдущими месяцами и годами являются важным инструментом управления, который позволяет одновременно проследить и оценить развитие предприятия во времени.Благодаря этому возникает соревнование, которое определяет критерии и делает излишними отдел контроллинга, определение плановых показателей, а также бюджеты и планирование.
Люди любят успех, он придаёт смысл их деятельности. Если предприятие может обеспечить этот смысл, если оно видит и признаёт достижения, то это создаёт ещё один элемент культуры предприятия. В конечном счёте все эти достижения находят отражение в высокой конкурентоспособности группы Альди, в высокой популярности на рынке и у покупателей. Это придаёт смысл деятельности, и можно гордиться собственными достижениями. Говорят даже, что Альди в прежние годы очень положительно влиял на уровень инфляции в ФРГ. Этим могут гордиться сотрудники Альди, так как это их заслуга.
Никогда прежде менеджеры не имели доступа к такому большому объёму данных - и при этом редко когда-либо ещё испытывали недостаток в информации. Вот важная тема! Необходимо думать, необходима фантазия! И это удаётся лучше, когда нет штабов, которые за тебя думают, и прежде всего штабов, которые анализируют горы данных. Штабы действуют наобум. Недавно была разработана так называемая система DataWarehous, представляющая собой ещё один более объёмный банк данных. Развитие компьютерной техники создаёт такие возможности. Нет почти таких теоретически возможных данных, которые нельзя было бы ввести в компьютер и обработать. На крупнейшем торговом предприятии мира Wal-Mart эта ситемаDataWarehousing уже функционирует. Эта система считается самым большим банком данных в мире. Если бы менеджеры WalMartпри этом не потеряли из виду свои цели и их фантазия не затерялась бы в колонках цифр. Числа производят новые числа, говорят на фирме Wal-Mart. Очень правильное замечание!
Статистика подготавливается и кем-то читается, в большинстве случаев даже многими. Это требует времени и денег. Иногда статистика является причиной неправильных выводов в связи с ошибочностью её теоретической базы. Возможно, следовало бы просто отказаться от составления определённых статистик.
И ещё одно решение: смелей в нишу! Думать и пробовать самим! Тогда вместе можно прийти к главному и реально осуществимому, второстепенное при этом неизбежно отпадёт. Таким способом можно действовать быстрее. Всё связано с риском. Но лучше быстро действовать, чем всё бесконечно проверять. Поэтому призыв “смелей в нишу”, призыв к готовности на что-то не обращать внимание и не всегда всё тщательно проверять. Это требует мужества и готовности рисковать, естественно при условии сохранения ответственности.
Отсутствие большого количества чисел вынуждает думать и заниматься товаром как таковым, покупателем и магазином таким, как он есть. И предположениями относительно поведения покупателей. Потом полезно посмотреть имеющуюся, по возможности просто обработанную числовую информацию. Каждая цифра позволяет сделать интересные выводы. Легко попасть в мир иллюзий и заблудится, если слепо верить числам. Ведь с каждой цифрой связаны определённые конкретные обстоятельства, которые её обусловили.
При включении новых товаров в ассортимент и исключении имеющихся необходимо понимать смысл составления ассортимента во взаимосвязи систем. Ясное представление можно получить, если сначала подумать об этом, а затем набросать ряд вопросов и попытаться на них ответить. Только затем следует привлекать ограниченный по объёму и однозначный цифровой материал для окончательного принятия решения. Например, данные об объёме сбыта, обороте, закупочных ценах. Но всегда использовать в качестве ориентира сравнительные данные.
Непрерывное совершенствование - типичный метод Альди. Имеется в виду постоянное улучшение во всех сферах предприятия, и особенно совершенствование процессов производства и логистики. Этот метод с трудом реализуется на многих предприятиях. В Альди нашли очень простое решение: каждая компания Альди отвечает за определённые задачи. Так получает большое число руководителей высшего и среднего звена дополнительные интересные задания, которые на других предприятиях выполняются штабами.
Так, например, директор базы, наряду со своей главной обязанностью по управлению базой, берёт на себя ответственность за напольные конвейеры. Он стремится постоянно всё улучшать, получать полное представление о рыночной ситуации, вести переговоры с крупными фирмами-производителями, вводить организационные новшества всякого рода. С этой целью он может организовать небольшую рабочую группу и постоянно работать с ней. Таким образом, появились в частности напольные конвейеры сначала с двумя, потом тремя поддонами - когда-то инновация, сейчас обычная практика. Кстати, Альди мог бы запатентовать целый ряд изобретений.Таких примеров можно было бы приводить сотнями, например, ответственность коммерческого директора за должностные характеристики менеджеров по продаже, за правильное техническое оборудование и размеры холодильных стеллажей в магазинах.
Прекрасный метод в процессе совершенствования - так называемый метод проб и ошибок. Он приобретает особое значение, потому что таким образом можно тотчас или, по крайней мере, значительно быстрее применить идеи и новые методы на практике. Эйлин Шапиро цитирует в уже упомянутой книге замечательную фразу Марка Твена:“Постоянное совершенствование лучше, чем усовершенствование, растянутое на года”:
Со всеми новыми начинаниями, разработками технического и организационного рода, при включении новых товаров, изменениях качества или размера упаковки - Альди всегда работает по этому принципу.
Спустя 8 лет после “InSearchofExcellence” Том Петерс подвёл итог:“Найденные 8 лет назад 8 концепций успешно работающих предприятий, имеют одно общее - все они ставят в центр внимания децентрализацию и автономию.” (Том Петерс)Тайна успеха при этом состоит в том, что децентрализация делает многих сотрудников предпринимателями внутри предприятия. Этот принцип управления и организации в Альди является превосходным рецептом успеха в организации.
Ниже перечислены только те особенности Альди, которые сильно отклоняются от повсеместно принятых.
«Модель Гарцбург»а предполагает использование на предприятии коллегиального сотрудничества, под которым следует понимать взаимодействие сотрудников, связанных друг с другом возложенными на них задачами и полномочиями, но без взаимного подчинения на основе взаимной выручки и принципов порядочности. Работники находятся в равных условиях по отношению друг к другу. Никто не должен давать указаний другому и не обязан выполнять указания своих коллег.
Опыт Альди демонстрирует не только эффективность Гарцбургской модели управления, позволяющей руководителю и сотрудникам перейти от рутинных, стандартных операций к решению более сложных и творческих задач, но и разницу в практическом применении модели в зависимости от общего стиля руководства. Важно отметить, что Гарцбургская модель эффективно работает не только в немецких компаниях, но и с успехом экспортируется в другие европейские страны. Это показывает анализ опыта компаний, ставших финалистами конкурса по управлению качеством. Этот конкурс ежегодно проводится Европейским фондом управления качеством EFQM, основанным в 1988 году и включающем на сегодняшний день более 800 известных компаний.