Автор работы: Пользователь скрыл имя, 04 Марта 2014 в 13:15, реферат
Гарцбургская модель управления — это система управления путем делегирования полномочий и ответственности в рамках компании. Модель предполагает отказ от авторитарных форм управления.
Академия управления экономики в БадГарцбург под руководством её основателя профессора РайнхардаХёна, была долгие годы ведущим институтом по подготовке и повышению квалификации руководящих кадров. Академия с её выдающимися специалистами разработала законченную систему управления, так называемую Гарцбургскую модель.Основой модели является принцип делегирования. Делегируются три вещи:
задачи
полномочия, необходимые для осуществления этих задач
ответственность за выполнение задач и результат
МІНІТЕРСТВО ОСВІТИ ТА НАУКИ, МОЛОДІ І СПОРТУ УКРАЇНИ
НАЦІОНАЛЬНИЙ ТЕХНІЧНИЙ УНІВЕРСИТЕТ
«ХАРКІВСЬКИЙ ПОЛІТЕХНІЧНИЙ ІНСТИТУТ»
Факультет економічної інформатики та менеджменту
Кафедра економічної кібернетики та маркетингового менеджменту
РЕФЕРАТ
на тему: «Менеджмент на підприємствах Німеччини»
Виконала: ст. групи ЕІМ-29
Перевірила: Ведернікова О. А.
Харків 2013
СОДЕРЖАНИЕ
Гарцбургская модель управления — это система управления путем делегирования полномочий и ответственности в рамках компании. Модель предполагает отказ от авторитарных форм управления.
Академия управления экономики в БадГарцбург под руководством её основателя профессора РайнхардаХёна, была долгие годы ведущим институтом по подготовке и повышению квалификации руководящих кадров. Академия с её выдающимися специалистами разработала законченную систему управления, так называемую Гарцбургскую модель.Основой модели является принцип делегирования. Делегируются три вещи:
Что делегируется и почему? Делегируются задачи, которые другие могут выполнить лучше и с меньшими затратами, которые делают рабочее место более привлекательным, которые содержат ответственность, которые сотрудник может использовать для профессионального роста, которые освобождают руководителей и позволяют им сосредоточиться на главных задачах и избежать ненужного перенапряжения из-за нехватки времени.
Кроме того, важны следующие принципы:
Гарцбургская модель управления позволяет создать систему, в которой сочетаются свобода и порядок, а предоставленные полномочия сотрудникам самостоятельно действовать и принимать решения в рамках делегированных полномочий раскрывают их талант, инициативу и творческий потенциал. В то же время, базовые принципы контроля, заложенные в систему, страхуют от самоуправства и анархии.
Модель получила развитие и имеет множество модификаций с учетом специфики стран и компаний. Одним из пионеров по применению Гарцбургской модели управления может считаться крупнейшая в Германии «Альди», которая в течение многих лет успешно использует ее на практике.
Альди (нем. Aldi; сокр. от AlbrechtsDiscount) —сеть немецких магазинов-жёстких дискаунтеров (торговая наценка — порядка 12 %), экономит на торговых площадях, оборудовании, персонале, поддерживая, однако, единый уровень обслуживания, качества товаров и их ассортимента. В частности, в магазинах сети нет витрин, меньший выбор товаров. Средняя площадь магазина составляет 1000—1500 м², ассортимент — всего 700—800 позиций, более 80 % — собственная торговая марка; в магазинах работает три-четыре человека.В 2011 году в США компания владела 1150 магазинами. На середину 2010 года Aldi насчитывала 8200 магазинов в 18 странах мира
Формально и организационно делегирование осуществляется в Альди на основании Гарцбургской модели.Может быть в чём-то она покажется слишком бюрократической, но для Альди это была подходящая система, и её последовательное применение привело к созданию стройной организации.
Принципы организации Альди имеют большое значение, они определяют общую культуру предприятия и являются основой успеха. Главный принцип организации - принцип делегирования и децентрализации.
Первая и важнейшая децентрализация в группе Альди была, возможно, решающей: разделение предприятия в начале 1960 г между двумя братьями - Карл Альбрехт на юге с главным офисом в Мюльхайме на Руре и Тео Альбрехт на севере с главным офисом в Эссене. Вероятно, это было решение, которое позволило предприятию продолжать своё существование и успешное развитие. Ссоры между братьями, которая могла бы причинить ущерб предприятию, удалось, во всяком случае, избежать. Благодаря разделению оба брата сумели избежать существенных расхождений в принципах стратегии. Это привело к тому, например, что на юге ассортимент состоял из 450 наименований товаров, а на севере из 600. Позднее север первым начал включать в ассортимент охлаждённые продукты и заморозку, в то время как юг занимал выжидающую позицию. У одного были жёлтые полы в магазинах, у другого серые. Один был более консервативен, другой любил экспериментировать. На эти решения естественно влияли ближайшие сотрудники братьев Альбрехт, члены правления. Теперь в согласовании решений отпала нужда.
Децентрализация позволяет сравнивать методы, опыт и результаты, а также даёт свободу принимать решение за или против. Обе группы Альди всегда обменивались опытом, и разделение ещё более способствовало накоплению опыта. И неважно, что правильно или неправильно, что прогрессивно, а что консервативно - важно, что всегда есть несколько возможностей.
Осуществляя децентрализацию, Альди, вероятно, неосознанно действовал в соответствии с одной из задач организации, которая заключается в сокращении, насколько только возможно, объёма коммуникации и координации. Организация тем производительнее, чем она проще структурирована. Простая организация требует меньше затрат на менеджмент.
Высокоразвитые структуры в экономике, технике и обществе характеризуются широко разветвлённой сетью отношений друг с другом.. Они сложны, а сложные связи требуют организации, и, как правило, это организации с иерархическими структурами. При этом число самостоятельных образований сокращается, самоуправление отменяется, и возможное соревнование между альтернативными решениями не происходит. Приходится вводить административные правила и контролировать их соблюдение, и соблюдение этих правил, их актуализация и приспособление к изменившимся обстоятельствам требует значительных затрат: дополнительные отделы, штабы, руководящие кадры и специалисты. Возникает волшебный круг бюрократизации, который редко удаётся прорвать.
Основные преимущества децентрализации можно сформулировать следующим образом:
Руководители предприятий и менеджеры, выступая против делегирования задач и децентрализации, обосновывают это тем, что якобы централизованное решение в одном месте упрощает контроль или только и делает его возможным. Критики считают, что при последовательной децентрализации возникает двойная работа и тем самым двойные расходы. Многие считают, что не имеет никакого смысла иметь одинаковые должности в двух подразделениях региональной компании. Кроме того, по их мнению, легче контролировать сотрудников в одном месте. Многие едва ли представляют, что значит практикуемая Альди децентрализация, в том числе в бухгалтерском учёте и составлении баланса. Но противники последовательной децентрализации делают неправильный вывод. Если в одном месте в определённое время имеют дело с десятью миллионами данных, то их труднее контролировать, чем, если бы в каждом из десяти мест имели бы дело с 1 миллионом данных.
Руководство Альди делегирует часть своих полномочий, часть своей власти своим сотрудникам. Альди избегает, таким образом, концентрации власти в руках небольшой группы людей, так чтобы больше сотрудников могли принимать решения и нести ответственность за развитие предприятия. На предприятии, ориентированном на успех, руководители просто не могут себе позволить отказаться от участия сотрудников. В рамках служебного контроля в Альди можно всегда легко установить, использует ли тот или иной руководитель возможности сотрудничества, выполняет ли он обязательный долг сотрудничества.
Средство для делегирования власти - должностная характеристика. Конечно, правомерен известный скептицизм по отношению к письменным правилам и слишком подробным должностным характеристикам. Это можно делать ещё проще, чем делает Альди. В принципе правильно с помощью должностных характеристик чётко определять основные задачи и полномочия. Это создаёт надёжные условия для практического применения делегирования. Для этого не требуется подробное описание, формулируются лишь основные положения и целевые установки.
Также децентрализация путём образования новых фирм с собственным офисом, складом и автопарком способствует разделению власти в Альди. Нет мелких слабых или крупных сильных фирм, все фирмы приблизительно одинаковые, так сказать стригутся под одну гребёнку. Эта система в большей степени позволяет избегать конфликтов на предприятии. Нет всемогущественных инстанций, к которым в случае необходимости могли бы обратиться сотрудники и делегировать свои проблемы. Система функционирует практически безупречно. В Альди нет споров о полномочиях. Уровень компетенции чётко определён и контролируется руководителями. Также контролируется руководитель, позволяет ли он сотрудникам принимать решения и действовать в рамках их должностных характеристик.
В принципе организации должны иметь простую и наглядную структуру, с горизонтальными иерархиями и простыми рабочими процессами. Отсюда вытекают выгодные структуры расходов, незначительные затраты на координацию, требуется лишь минимум коммуникации между членами организации.
“Цель организации - сократить объём необходимой коммуникации и координации. Таким образом, организация - это радикальное наступление на проблемы коммуникации” (Фредерик Брукс младший)
Но это можно сделать иначе. Хотя в Альди тоже существует разделение отделов закупки и сбыта, всё же здесь при ограниченном ассортименте из 600 товаров условия принципиально другие. Менеджеры принимают решения об ассортименте и ценах в принципе исходя только с точки зрения продажи. Задача отдела закупок - приобрести определённый товар по наименьшей цене у компетентных поставщиков. Решения о реализации этой задачи он принимает, решает в принципе сам. Такая система требует минимальной координации и коммуникации.
Так Альди избежал создания промежуточных нерентабельных штабов, деятельность которых связана с высокими административными расходами и необходимостью координации. Многие предприятия задают себе сегодня вопрос, для чего собственно необходимы штабы и действительно ли есть от них польза, и не может ли предприятие достичь своей цели без них и с меньшими затратами.
Организация Альди не имеет вертикальной структуры, она простая и стройная. Также в оперативных подразделениях существуют только линейные функции с чётким кругом обязанностей и полномочий, изложенных в должностных характеристиках. Штабов, которые при отсутствии ответственности за результат просто могут делать предложения, в Альди нет.
При реализации модели делегирования легко допустить ошибки. Модель функционирует только в том случае, если присутствуют все элементы. Ответственность подразделяется на ответственность за руководство, которое осуществляет отдельное лицо по отношению к сотрудникам, и ответственность за действия, которые предпринимаются для решения определённых задач. Задачи и полномочия формулируются вместе с основной целевой установкой в должностной характеристике.
Обязанность руководителя в рамках делегирования убедиться, что его сотрудники хорошо выполняют свои обязанности, содержащиеся в должностной характеристике, и проверить, выполняет ли он свои обязанности руководителя.Особенно задачи управления доставляют проблемы многим менеджерам. В принципе речь идёт снова о простых связях. Обязанность руководителя состоит вследующем:
Работа руководящих сотрудников оценивается письменно на основе годовой характеристик, составляемой начальником. Шкала баллов - от1 до 10. Факторы оценки: