Менеджер, бизнесмен и предприниматель разделение труда и департаментализация в менеджменте

Внутренняя среда как  бы полностью пронизывается организационной  культурой, которая так же, как вышеперечисленные срезы, должна подвергаться самому серьезному изучению в процессе анализа внутренней среды организации.

Представление об организационной  культуре можно получить из различных  публикаций, в которых организация  представляет себя. Для организации с сильной организационной культурой характерно подчеркивание важности людей, работающих в ней. Такие организации в публикациях о себе уделяют большое внимание разъяснению своей фирменной философии, пропаганде своих ценностей. В то же время для организаций со слабой организационной культурой характерно стремление в публикациях говорить о формальных организационных и количественных аспектах своей деятельности.

Представление об организационной  культуре дает наблюдение того, как  сотрудники трудятся на своих рабочих местах, как они коммуницируют друг с другом, чему они отдают предпочтение в разговорах. Также понимание организационной культуры может быт улучшено, если ознакомиться с тем, как построена система карьеры в организации и какие критерии служат для продвижения работников.

Пониманию организационной  культуры способствует изучение того, существуют ли в организации устойчивые заповеди, неписаные нормы поведения, ритуальные мероприятия, предания, герои  и т.п., насколько об этом осведомлены все сотрудники организации и насколько серьезно они относятся ко всему этому. Если сотрудники хорошо осведомлены об истории организации, серьезно и с уважением относятся к правилам, ритуалам и организационным символам, то можно предположить с высокой степенью соответствия действительности, что организация обладает сильной организационной культурой.

Для того, чтобы выживать в долгосрочной перспективе, организация  должна уметь прогнозировать то, какие  трудности могут возникнуть на ее пути в будущем, и то, какие новые возможности могут открыться для нее. Сильные и слабые стороны внутренней среды организации в такой же мере, как и угрозы и возможности, определяют условия успешного существования организации. Поэтому стратегическое управление при анализе внутренней среды интересует выявление именно того, какие сильные и слабые стороны имеют отдельные составляющие организации и организация в целом.

Суммируя вышесказанное, можно констатировать, что анализ среды, как он проводится в стратегическом управлении, направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней или внутренней среде организации, и сильных и слабых сторон, которыми обладает организация. Именно для решения этой задачи и разработаны определенные приемы анализа среды, которые применяются в стратегическом управлении.

 

 

Разделение труда и департаментализация в менеджменте

Разделение труда является первым звеном всей системы организации  труда. Разделение труда - это обособление  различных видов трудовой деятельности и деление трудового процесса на части, каждая их которых выполняет определенная группа работников, объединенных по общим функциональным, профессиональным или квалификационным признакам.

Разделение труда, качественная дифференциация трудовой деятельности в процессе развития общества, приводящая к обособлению и сосуществованию различных её видов разделение труда существует в разных формах, соответствующих уровню развития производительных сил и характеру производственных отношений. Проявлением разделение труда. является обмен деятельностью.

Существует разделение труда внутри общества и внутри предприятия. Эти два основных вида разделение труда взаимосвязаны и взаимообусловлены. Разделение общественного производства на его крупные роды (такие, как земледелие, промышленность и др.) К. Маркс называл общим разделение труда, разделение этих родов производства на виды и подвиды (например, промышленности на отдельные отрасли) — частным Р. т. и, наконец, Р. т. внутри предприятия — единичным. разделение труда Общее, частное и единичное Р. т. неотделимы от профессионального разделение труда., специализации работников. Термин "Р. т." употребляется также для обозначения специализации производства в пределах одной страны и между странами — территориальное и международное разделение труда.

Одна из проблем менеджмента  — повышение результативности труда  управляющих. Решается эта проблема прежде всего на основе разделения труда менеджеров, то есть специализации управленческих работников на выполнении определенных видов деятельности, разграничении полномочий, прав и ответственности.

Разделение основывается на формировании групп работников управления, выполняющих одинаковые функции  менеджмента (планирование, организация, мотивация, контроль). Соответственно, в аппарате управления появляются специалисты, занимающиеся своими конкретными вопросами.

Структурное разделение управленческого труда исходит из таких характеристик управляемого объекта, как организационная структура, масштабы, сфера деятельности, отраслевая, территориальная специфика. В силу разнообразия факторов, воздействующих на структурное разделение труда, оно специфично для каждой организации. Можно выделить общие черты, касающиеся вертикального и горизонтального разделения труда менеджеров.

Вертикальное разделение труда построено на выделении трех уровней управления — низового, среднего и высшего.

К низовому уровню управления относятся менеджеры, имеющие в своем подчинении работников преимущественно исполнительского труда. Они осуществляют управление такими первичными подразделениями, как бригады, смены, участки.

Средний уровень (50—60% численности управленческого персонала) включает менеджеров, ответственных за ход производственного процесса в подразделениях. Сюда входят менеджеры штабных и функциональных служб аппарата управления фирмы, ее филиалов, отделений, а также руководство вспомогательных и обслуживающих производств, целевых программ и проектов.

Высший уровень (3—7%) — администрация предприятия, осуществляющая общее стратегическое руководство организацией, ее функциональными и производственно-хозяйственными комплексами.

На каждом уровне управления предусматривается определенный объем  работ по функциям управления. Это горизонтальное разделение труда менеджеров по функциям. Более глубокое разделение предполагается по основным подсистемам предприятия (персонал, НИОКР, маркетинг, производство, финансы).

Учитывает виды и сложность  выполняемых работ. Выделяют руководителей (принятие решений, организация их реализации), специалистов (проектирование и разработка вариантов решений), служащих (информационное обеспечение процесса).

Департаментализация

Департаментализация - это процесс деления организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности. Поскольку организация делится на блоки, имеющие четко очерченные задачи, то в компаниях обрабатывающей промышленности это  разделение по технологиям массового производства

Существуют следующие  способы распределения деятельности на группы:

Функциональная Д. - это  процесс разделения на группы по видам  деятельности и ресурсам таким образом, чтобы служащие, выполняющие сходные функции, были объединены в один отдел. Такие группы видов деятельности сосредотачиваются на основных функциях бизнеса. (Например: производственные, финансовые, маркетинговые и т.п. функции и соответствующие им службы).

Функциональная Д. является наиболее общепринятым подходом для  распределения видов деятельности по группам внутри компании, особенно это распространено среди мелких организаций.

Преимущества:

- сосредоточение на  одной функциональной области  стимулирует становление служащих как специалистов в своем деле;

- координация упрощается, поскольку менеджер должен помнить  и интегрировать только узкий  круг функциональных видов мастерства;

- функциональная Д.  хорошо подходит к стабильным  ситуациям. 

Недостатки:

- служащие упускают  из вида цели всей компании, так как концентрируют внимание  лишь на своем отделе и специализации; 

- время для принятия  общих решений увеличивается  из-за необходимости принятия  решений в каждой функциональной  области; 

- могут возникнуть конфликты между узкими специалистами разных отделов;

- могут возникнуть  узкие места при переходе от  одного отдела к другому. 

Функциональная Д. является основополагающими базисом для  организации деятельности компании, занимающейся бизнесом. Альтернативный вид Д. возник по мере развития фирм и увеличения производства продукции и услуг - Д. по продукту.

Департаментализация по продукту - это процесс разделения на группы по видам деятельности и  ресурсам в зависимости от типов  выпускаемой и реализуемой продукции. В крупной компании, выпускающей различные виды продукции, функциональные потребности, связанные с каждым ее видом, могут сильно различаться. Специалисты, добившиеся высокого мастерства в одном виде деятельности, не могут обладать таким же опытом и в другом.

Преимущества:

- продукция становится  центральным элементом, относительно  которого координируются все  задачи компании; принятие решений  может стать более быстрым  и эффективным, чем в функционально-организационной  компании;

- обязанности каждого  служащего четко определены;

- Д. по продукту  наиболее соответствует динамичному  окружению, поскольку поддерживает  гибкость компании и способствует  оперативному реагированию на  изменение условий. 

Недостатки:

- отделы сосредотачиваются  только на своем виде продукции, не видя проблем компании в целом;

- страдает согласованность  действий между подразделениями,  так как каждый отдел действует  в определенной степени самостоятельно;

- компания более дорогостоящая,  так как каждый отдел должен  иметь собственный штат специалистов.

Департаментализация по потребителям - это процесс разделения на группы по видам деятельности и  ресурсам таким образом, чтобы каждый отдел мог реагировать на различные  потребности специфических потребительских  групп.

Успех Д. по потребителям зависит от способности компании определить особые категории потребителей и исследовать их специфические потребности. Преимущество ее состоит в том, что она позволяет специалистам чутко реагировать на потребности особых потребительских групп. Широко распространенный метод Д. по потребителям состоит в том, чтобы одному отделу поручить вопросы розничной продажи среди потребителей, другому - индустриальных потребителей, а третьему - правительственные агентства.

Департаментализация по географическому положению - это процесс разделения на группы по видам деятельности и ресурсам в зависимости от особенностей местоположения.

Д. по географическому  положению встречается там, где  операции или рынки компании широко распространены. В одном городе это  могут быть агентства по торговле недвижимостью, полицейские департаменты и т.п. Разделение по географическому положению обычно используется тогда, когда есть ограничения в материальном обеспечении или различия в особых требованиях потребителей в зависимости от местонахождения.

Преимущества: Д. по географическому  положению делает компанию более  приспособленной к нуждам особых потребителей и к неповторимым особенностям различных регионов.

Недостатки: при таком  разделении отделов контроль и согласование затрудняются и требуют увеличения административного штата.

Рассмотренные типы департаментализации  встречаются наиболее часто, но иногда используются еще три типа.

Департаментализация по времени - в зависимости от периодов времени (сменная работа - фабрики, больницы).

Департаментализация по процессам - на основе различных процессов, необходимых для производства конечной продукции (мебельная фабрика - процессы распилки древесины, столярные работы, монтаж, полировка и сборка).

Департаментализация по размерам - на основе числа людей, выполняющих один и тот же вид деятельности (армия). Этот вил Д. избирают по тому, что она упрощает управление большим количеством людей.

В общем, компании обычно используют несколько типов Д. Различные  типы используются на различных уровнях  управления.

Бюрократическая модель управления имеет свои положительные свойства, но ее нельзя применять без детальной проработки и совершенствования всех составляющих ее элементов. Хотя различные организации и имеют много общего, во многих важных характеристиках они существенно отличаются друг от друга. Очевидно, что при проектировании организации необходимо принимать во внимание все эти отличия. Так, например, организации бывают большими и малыми. Бывает, что в крупных организациях деятельность в основном сосредоточена в одной области: «Ай Би Эм» (обработка информации), «Макдоналдс» (рестораны быстрого обслуживания) и т.д. Другие крупные организации типа «Галф энд Уэстерн»  это конгломераты, где под крышей единой корпорации функционируют различные фирмы, занимающиеся киноиндустрией, издательским делом, гостиничным бизнесом и ТА. Некоторые организации, как, например федеральная сеть универсальных магазинов и корпорация «Крайслер» работают непосредственно на удовлетворение потребности широких слоев населения. Другие же организации («Контейнер Корпорэйшн оф Америка», «Боинг»), напротив, имеют дело в основном, только с другими крупными фирмами. Некоторые крупные организации действуют только в ограниченных географических регионах (муниципальная служба города Нью-Йорка), а другие («Ай ТиТи», «Эк-сон», «Кока-Кола») действуют почти во всех странах мира. Некоторые крупные организации, такие как «Шелл Ойл», «Дженерал Моторс» и правительства промышленно развитых стран, действуют почти во всех перечисленных направлениях одновременно.