Механизм разработки внутренней и внешней среды: SWOT-анализ, модель пяти сил конкуренции М. Портера

 

3.3 Профиль среды и метод взвешивания каждого фактора

 

Для анализа среды может быть применен метод составления ее профиля. Данный метод удобно применять для составления профиля отдельно макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды. С помощью метода составления профиля среды удается оценить относительную значимость для организации отдельных факторов среды. 18

Метод составления профиля среды состоит в следующем. В таблицу профиля среды выписываются отдельные факторы среды. Каждому из факторов экспертным образом дается оценка:

важности для отрасли по шкале: 3 - большая, 2 - умеренная, 1 - слабая;

влияния на организацию по шкале: 3 - сильное, 2 - умеренное, 1 - слабое, 0 - отсутствие влияния;

направленности влияния по шкале: +1 - позитивная, - 1 - негативная.

Далее все три экспертных оценки перемножаются и получается интегральная оценка, показывающая степень важности фактора для организации. По этой оценке руководство может заключить, какие из факторов среды имеют относительно более важное значение для их организации и, следовательно, заслуживают самого серьезного внимания при разработке стратегии, а какие факторы заслуживают меньшего внимания.

Метод взвешивания каждого фактора

Другим вариантом анализа внешней среды через составление перечня внешних опасностей и возможностей организации является метод взвешивания каждого фактора (для измерения значимости каждого фактора для конкретной организации).

Взвешивание фактора осуществляется от +5 (очень положительное) через 0 (нейтральное) к -5 (очень отрицательное). Воздействие фактора - от +50 (сильное воздействие, возможность) через 0 (отсутствие воздействия, нейтральное) к -50 (сильное воздействие, серьезная опасность).

Наиболее благоприятные возможности обеспечиваются технологической мощью организации, наибольшая опасность заключается в конкуренции со стороны зарубежных фирм. 19

После анализа перечня руководство должно провести оценку сильных и слабых сторон организации. При этом оно должно иметь полное представление о внутреннем потенциале и о недостатках организации, а также о внешних проблемах.

 

3.4 Модель пяти сил конкуренции (по М. Портеру)

 

Конкурентная среда формируется не только внутриотраслевыми конкурентами, производящими аналогичную продукцию и реализующими ее на одном и том же рынке. Субъектами конкурентной среды являются также и те фирмы, которые производят замещающий продукт. Кроме них на конкурентную среду организации оказывают заметное влияние ее покупатели и поставщики, которые, обладая силой к торгу, могут заметно ослабить позицию организации на поле конкуренции. Все это может характеризовать модель пяти сил конкуренции Портера (рисунок 3).

Рисунок 3. Модель 5 сил конкуренции Портера

 

Конкурентная ситуация постоянно развивается, но всегда существует важная на данный период времени движущая сила конкуренции; важно выявлять слабые и сильные стороны конкурентов и на этой базе строить свою стратегию конкурентной борьбы. Пять сил определяют условия, в которых функционируют конкретные организации, состояние каждой из сил, а также их совместное воздействие определяет возможности отдельно взятой организации в конкурентной борьбе.

 

Многие фирмы не уделяют должного внимания возможной угрозе со стороны "пришельцев" и поэтому проигрывают в конкурентной борьбе именно вновь пришедшими на их рынок. Об этом очень важно помнить и заранее создавать барьеры на пути вхождения потенциальных "пришельцев". Такими барьерами могут быть углубленная специализация в производстве продукта, низкие издержки за счет экономии от большего объема производства, контроль над каналами распределения, использование локальных особенностей, дающих преимущество в конкуренции, предпочтений и преданности покупателей, требуемого капитала, эффекта жизненного цикла продукции. Угроза со стороны возможного появления на рынке новых конкурентов зависит не только от барьеров для входа, но и от ожидаемой реакции организации на вновь входящих в данный момент в сегмент рынка. Однако любая из этих мер оказывает действие только тогда, когда она является реальным барьером для "пришельца". Поэтому очень важно хорошо знать то, какие барьеры могут остановить или помешать потенциальному "пришельцу" выйти на рынок, и воздвигать именно эти барьеры. 20

Большой конкурентной силой обладают производители замещающей продукции. Поэтому для того, чтобы суметь достойно встретить вызов со стороны фирм, производящих замещающий продукт, организация должна иметь в себе достаточный потенциал, чтобы перейти к созданию продукта нового типа. Препятствием на пути товаров-заменителей может встать проведение ценовой конкуренции, повышение качества при продаже и обслуживании товара, производство новых более привлекательных видов продукции, усиление рекламной деятельности.

Изучая состояние конкурентной среды организация должна контролировать не только структуру и динамику поведения конкурентных сил, но и поведение своих основных конкурентов. Подход к анализу конкурентов может быть следующим (рисунок 4).

 

Рисунок 4. Модель анализа непосредственных конкурентов фирмы

 

Конкуренция является эффективным методом взаимной координации индивидуальных действий субъектов рынка без централизованного вмешательства в их деятельность. Каждая конкурентная организация стремится формировать свою рыночную стратегию, которая при ее реализации обеспечивает превосходство над конкурентами. Успешность такой стратегии должна зависеть от стратегий, принятыми конкурентами. Поэтому неизбежным является косвенное взаимодействие конкурентов, которое заключается в следующем: организация, вырабатывая свою стратегию обязательно ориентируется на конкретные действия конкурентов и пытается спрогнозировать их. Параметрами такого взаимодействия могут быть: цена, новые или улучшенные товары или же услуги, технические новшества, сервис, гарантии, экономия затрат. Соперничество между организациями полностью не исключает и сотрудничество между ними (разного рода альянсы). 
Глава 3. Механизм разработки внутренней и внешней среды: SWOT-анализ, модель пяти сил конкуренции М. Портера

 

3.1 Описание ООО "Автосервис"

 

ООО "Автосервис специализируется на оказании авторемонтных услуг, включающих в себя такие услуги как:

смазочно-заправочные;

контрольно-диагностические;

электротехнические;

шиномонтажные и балансировочные;

монтажно-демонтажные;

ремонт рулевого управления;

ремонт рулевой системы;

ремонт двигателей;

ремонт и зарядка аккумуляторов;

продажа автозапчастей и комплектующих.

Общей рыночной целью деятельности фирмы является максимальное получение прибыли путем оказания авторемонтных услуг высокого качества. Краткосрочная цель - наладить производство, оказывать услуги в соответствие с производственным планом по возможности с меньшими затратами и привлечение клиентов за счет качественного, быстрого ремонта, улучшения технических характеристик автомобиля с применением современных рабочих технологий, новейших информационно-технологических разработок. Долгосрочная цель - создание благоприятного имиджа компании, обеспечение тесного взаимодействия компании с потребителями, расширение бизнеса.

Для достижения заданных целей необходимо:

Наличие помещения с подобающим эстетическим обликом и позволяющее рационально расположить необходимое оборудование для плавного перехода от одной рабочей процедуры к другой;

Приобретение основного оборудования: различных стендов для шиномонтажа и балансировки; компрессорного оборудования; напольных подъемников, позволяющих производить демонтаж-монтаж; контрольно-испытательного оборудования для диагностики.

Наличие высококвалифицированных специалистов;

Современные позиции по маркетингу и рекламе;

Высокая культура обслуживания клиентов.

 

3.2 Воздействие факторов внешней среды на компанию

 

Необходимо оценить макроокружение и общие условия, в которых действует предприятие, определяя для него границы допустимого и недопустимого. Макроокружение по отношению к предприятию выступает как причина и условие ограничения (или возможности расширения) деятельности; как предпосылка, вызывающая необходимость изменений на предприятии.

Рассмотрим воздействие факторов внешней среды на компанию на основе PEST - анализа.

 

Таблица 3. PEST-модель

Политика	P	E	Экономика
Изменение законодательства Государственное регулирование конкуренции в отрасли Налоговая политика государства Отсутствие барьеров вхождения на рынок		Платежеспособность потребителей Усиление конкуренции Динамика курсов иностранных валют Налогообложение Улучшение уровня жизни населения Уровень инфляции
Социум	S	T	Технология
Изменение в уровне и стиле жизни Экологический фактор Демографические изменения Изменения в структуре доходов Влияние СМИ Изменение в основных потребительских предпочтениях		Технологические изменения имеющие существенное значение для услуг компании. Развитие Интернета

 

Из выше сказанного можно сделать вывод о том, что особое значение для предприятия имеют технологические изменения, имеющие существенное значение для услуг компании, изменение в основных потребительских предпочтениях, экологический фактор, изменение законодательства и усиление конкуренции.

 

3.3 SWOT-анализ

 

SWOT-анализ - это оценка фактического положения и стратегических перспектив компании, получаемая в результате изучения сильных и слабых сторон компании, ее рыночных возможностей и факторов риска.

Рассмотрим сильные стороны фирмы, те особенности благодаря которым "Автосервис" может успешно работать на рынке:

Стабильное финансовое состояние.

Наличие квалифицированного персонала, что позволяет оказывать услуги на высоком уровне.

Хорошая мотивация сотрудников.

Развитая информационная система и систематизация документооборота.

Низкая текучесть кадров.

Наличие налаженных партнерских отношений.

Высокое качество предоставляемых услуг.

Индивидуальный и гибкий подход к каждому клиенту.

Система скидок.

Определим значение и вероятность сильных сторон фирмы и представим в таблице 4.

 

Таблица 4. Оценка значимости факторов и вероятности воздействия сильных сторон фирмы

№	Факторы	Значение	Значимость	Вероятность воздействия факторов
1.	Стабильное финансовое состояние.	Сильная сторона	4	4
2.	Наличие квалифицированного персонала, что позволяет оказывать услуги на высоком уровне	Сильная сторона	5	5
3.	Хорошая мотивация сотрудников	Сильная сторона	4	5
4.	Развитая информационная система и систематизация документооборота.	Сильная сторона	5	5
5.	Низкая текучесть кадров.	Сильная сторона	3	4
6.	Наличие налаженных партнерских отношений.	Сильная сторона	5	5
7.	Высокое качество предоставляемых услуг	Сильная сторона	5	5
8.	Индивидуальный и гибкий подход к каждому клиенту	Сильная сторона	5	3
9.	Система скидок.	Сильная сторона	5	4

 

Далее рассмотрим слабые стороны фирмы, которые отрицательно влияют на деятельность организации и тормозят ее развитие:

10. Отсутствие проектного  отдела.

11. Задержка выплат по  заработной плате.

12. Недостаточная рекламная  политика.

13. Низкий уровень менеджмента.

Определим значение и вероятность слабых сторон фирмы и представим в таблице 5.

Таблица 5. Оценка значимости факторов и вероятности воздействия слабых сторон фирмы

№	Факторы	Значение	Значимость	Вероятность воздействия факторов
10.	Отсутствие проектного отдела.	Слабая сторона	5	5
11.	Задержка выплат по заработной плате.	Слабая сторона	5	5
12.	Недостаточная рекламная политика.	Слабая сторона	4	5
13.	Низкий уровень менеджмента	Слабая сторона	5	5

 

Далее рассмотрим возможности организации, условия которые оказывают влияние на потенциальный рост фирмы и создание конкурентных преимуществ:

14. Наличие налаженных  партнерских отношений.

15. Способность использовать  новые технологии, что позволит  привлечь дополнительные группы  клиентов.

16. Неудовлетворенный спрос  на услуги некоторых специалистов.

17. Уход с рынка фирм  - конкурентов.

18. Снижение уровня инфляции.

29. Снижение налогов.

20. Рост доходов населения

21. Улучшение демографической  ситуации.

22. Государственное регулирование  конкуренции в отрасли

23. Появление новых технологий.

Определим значение и вероятность возможностей фирмы и представим в таблице 6.

 

Таблица 6. Оценка значимости факторов и вероятности воздействия возможностей для фирмы

№	Факторы	Значение	Значимость	Вероятность воздействия факторов
14.	Наличие налаженных партнерских отношений.	Возможность	5	3
15.	Способность использовать новые технологии, что позволит привлечь дополнительные группы клиентов.	Возможность	5	5
16.	Неудовлетворенный спрос на услуги некоторых специалистов.	Возможность	5	5
17.	Уход с рынка фирм - конкурентов.	Возможность	4	1
18.	Снижение уровня инфляции.	Возможность	2	1
19.	Снижение налогов.	Возможность	2	1
20.	Рост доходов населения	Возможность	2	2
21.	Улучшение демографической ситуации.	Возможность	4	3
22.	Государственное регулирование конкуренции в отрасли	Возможность	5	5
23.	Появление новых технологий.	Возможность	5	5