Механизм принятия статегических решений

На практике количество проблем, получающих оценку как наиболее важных, обычно превышает возможности ЛПР по их решению в рамках имеющегося у него времени.

Определение критериев выбора является завершающим этапом в этой стадии. Прежде чем рассматривать возможные варианты решения возникающей проблемы, ЛПР необходимо определить показатели, по которым будет производиться сравнение альтернатив и выбор наилучшей. Эти показатели принято называть критериями выбора. По мнению многих специалистов, можно выделить критерии двух типов: критерий «мы должны» и критерий «мы хотим». Первый тип критерия должен быть определен до того, как будет рассматриваться какая-либо альтернатива.

Стадия выработки решения включает в себя следующие этапы: разработка альтернатив; оценка альтернатив; выбор альтернативы.

Как только определены факторы, ограничивающие решение, ЛПР может начинать работу по поиску альтернатив или возможных направлений действия для решения проблемы. На практике руководитель не располагает или не может располагать такими запасами знаний и времени, чтобы сформулировать и оценить каждую возможную альтернативу.

Многие из альтернативных решений легко обнаружить. Они обычно известны из предыдущего опыта, стандартны и легко вписываются в критериальные границы лучшего решения. Однако нередко возникают новые, уникальные проблемы, решение которых не умещается в стандартные рамки. В этом случае применяется творческий подход.

Оценка альтернатив является следующим этапом рассматриваемой стадии, где все  предложенные альтернативы должны быть сравнены друг с другом или оценены для последующего выбора лучшей из них. Оценка предполагает определение положительных и отрицательных сторон рассматриваемых альтернатив и установление между ними определенного уровня компромисса. Для этого используются как количественные, так и качественные, или неосязаемые, измерители. В практике управления широко используются такие методы, как платежная матрица, дерево целей или решений. Наиболее применяемым из них является метод дерева решений для уравнения и оценки выдвинутых альтернатив. Особенно данный метод играет большое значение, когда имеет место неопределенность.

Выбор альтернативы является своего рода вершиной в процессе принятия решения. При выборе альтернативы могут использоваться три подхода: учет прошлого опыта; проведение эксперимента; исследование и анализ.

Выбор альтернатив осуществляется, как правило, на основе нескольких критериев. Кроме того, при оценке возможных вариантов решения руководитель фактически имеет дело с прогнозными оценками сравниваемых величин, а они всегда вероятностные. Поэтому очень важным является учет факторов риска,  т.е. определять вероятность осуществления каждой альтернативы.

Завершающая стадия – это выполнение решения. Она состоит из организации выполнения решения, анализа и контроля выполнения.

Выполнение решения – это устранение проблемы, его породившей, по отношению к которой было принято решение.

Процесс принятия решения не заканчивается выбором альтернативы: для получения реального эффекта принятое решение должно быть реализовано. Для этого необходимо составить план мероприятий, превращающих решение в реальность. В ходе осуществления этого плана руководитель должен следить за тем, как выполняется решение, оказывать в случае необходимости помощь и вносить определенные коррективы.

Анализ и контроль выполнения решения. После того как решение окончательно введено в действие, процесс принятия решения не может считаться полностью завершенным, так как необходимо еще убедиться, оправдывает ли оно себя. Этой цели и служит этап контроля, выполняющий в данном процессе функцию обратной связи. На этом этапе производится измерение и оценка последствий решения или сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить.

Следует помнить, что решение всегда носит временный характер. Срок его эффективного действия можно считать равным периоду относительного постоянства проблемной ситуации. За его пределами решение может перестать давать эффект и даже превратиться в свою противоположность – не способствовать решению проблемы, а обострять ее. В связи с этим основная задача контроля – своевременно выявлять убывающую эффективность решения и необходимость в его корректировке или принятии нового решения.

Виды стратегий принятия решений

Стратегии, которыми руководствуются в процессе выбора решений, можно разделить на две группы: алгоритмические и эвристические. Алгоритмические – это системы алгоритмических правил, четко определенных и позволяющих произвести выбор альтернативы за конечное число шагов. Эвристические стратегии – это набор правил, принципов и приемов интуитивного  характера, которые гораздо менее четко определены и не всегда позволяют получить оптимальное решение.

Выбор той или иной стратегии принятия решения зависит от вида ситуации.

Многие экономисты и психологи обращают внимание на то, что величина риска может оказывать основное влияние на выбор альтернативы. Риск определяют как дисперсию либо как математическое ожидание убытка, величину убытка, разность между выигрышем и проигрышем и т.д.

Алгоритмические стратегии. К этому классу стратегий относится стратегия максимизации субъективно ожидаемой полезности. В основе этой стратегии лежит четыре главных предположения:

- оценка субъективной  вероятности результата не зависит  от его полезности и не оказывает на нее влияние;

- стратегия предполагает, что риск, связанный с данной  альтернативой, не имеет ценности  для лица, которое использует данную альтернативу:

- при использовании этой стратегии набор гипотез должен быть полным;

- использование данной  стратегии возможно при условии, что для данного лица, принимающего  решение, характерно явление взаимокомпенсации между субъективной вероятностью и полезностью.

Применение алгоритмических стратегий часто превышает интеллектуальные возможности человека: они слишком трудны. Человек интегрирует информацию, содержащуюся в задачи принятия решения, с помощью простых эвристических правил.

Действуя в рамках эвристической стратегии, человек принимающий решение, воспринимает ситуацию как набор таких характеристик, как: вероятность выигрыша (ВВ), размер выигрыша (РВ), вероятность проигрыша (ВП), размер проигрыша (РП), риск (R) и т.д. Тем самым он создает факторное представление ситуации.

В зависимости от правил оперирования этими факторами в процессе выбора различают два варианта эвристических стратегий.

1) Внутренняя стратегия  – это стратегия, применяя которую  лицо, принимающее решение, рассматривает  каждую ситуацию как единое  целое и сравнивает интенсивность ее свойств.

Можно различать два вида внутреннего анализа. Первый основан на непосредственном сравнении факторов – между выигрышем и проигрышем, риском и размером выигрыша и т.п.

Другой вид внутреннего анализа состоит в сравнении факторов с определенными внешними критериями и проверке того, соответствуют ли они этому критерию. Глобальная оценка привлекательности выбора зависит от соотношений между свойствами и их критериями.

2) Внешняя стратегия состоит  в том, что лицо, принимающее решение, сравнивает аналогичные свойства двух или более ситуаций.

Таким образом, можно сделать вывод, что достоинство этих стратегий состоит в способности радикально уменьшить сложность и трудность задачи и в значительной мере снизить напряженность интеллектуальных усилий, требующихся для подготовки и принятия решения. 

 

 

 

 

 

1.3.  Характеристика стратегических  решений и информационные технологии  в процессе разработки и принятия решений.

Рассмотрим основные характеристики стратегических решений [4; с.33]. Можно выделить девять таких характеристик.

    Стратегические  решения отражают точку зрения  руководства, на что должна быть  похожа организация и чем она  должна заниматься.

    Стратегические  решения призваны оказать содействие  организации в обеспечении взаимодействия  с внешней средой. Организация  постоянно подстраивается под  изменяющуюся обстановку.

    Стратегические  решения принимают во внимание  собственные ресурсы организации  и содействуют обеспечению точных  соответствий между деловой активностью  и имеющимися ресурсами.

    Стратегические  решения включают представление  о большом изменении в системе  работы организации.

     Стратегические  решения чрезвычайно сложны и  включают различные степени неопределенности. Они подразумевают, что организация  должна делать допущения о  предстоящих событиях на основе  не очень надежной информации.

    Стратегические  решения требуют всестороннего  подхода к управлению организацией.

    Стратегические  решения имеют дальний прицел. Они подразумевают длительные  перспективы и имеют долгосрочное  значение.

    Стратегические  решения имеют причастность к  оценкам и ожиданиям ключевых  участников компании внутри организации (акционеров, директоров и др.). Многие  авторы убеждают, что стратегия  организации является отражением  отношений и мнений влиятельных  внутренних участников компании.

    Стратегические  решения серьезно воздействуют  на ресурсы и оперативную деятельность. Они оказывают влияние на ресурсную  базу организации и вызывают  волны организационных решений более низкого уровня.

Разработка и принятие решений в процессе стратегического управления организацией при постоянно меняющейся внешней и внутренней среде организации требуется использование  адекватных методов информационного обеспечения управленческого аппарата и возможностей, предоставляемых современными информационными технологиями.

Информационные процессы – процесс сбора, хранения, обработки и передачи данных с целью управления производственным процессом и соответствующими структурными подразделениями. Информационные процессы подразделяются на три группы:

    -обеспечивающие выбор и формирование целей (целеполагание);

    -предназначенные для разработки программы действий (планирование);

    -обеспечивающие нормальное протекание управляемого процесса по заданной программе или плану (регулирование).

Необходимо отметить, что информацией следует считать те сведения, которые содержат элементы новизны для их получателя и используются в процессе принятия решения.

Для обеспечения требуемого качества управления информация должна обладать следующими характеристиками: полнота и качество; ценность и полезность; достоверность и точность; актуальность в зависимости от ее возраста; плотность; оперативность и доступность; частота использования определенных видов; надежность; правовая корректность. 

Принятие эффективных стратегических решений базируется на обработке имеющейся исходной информации с помощью адекватных алгоритмических и эвристических процедур. В случае выработки таких решений с помощью автоматизированных технологий возникает также проблема программного и лингвистического обеспечения.

Именно наличие совокупности математических методов решения типовых задач управления обеспечивает возможность оперативного и обоснованного принятия решений, в том числе с помощью автоматизированных систем.

В зависимости от назначения можно выделить три типа интеллектуальных систем:

1) Экспертные системы  относятся к числу интеллектуальных  систем, предназначенных для массового  использования. Они содержат базу  данных – значительный объем  знаний в какой-либо предметной  области. Экспертные системы выполняют  функции консультанта и эксперта. Делая запрос экспертной системе  на какую-либо сложившуюся ситуацию, она выдает диагноз ситуации, рекомендации и советы. Важной особенностью является то, что выданные рекомендации носят обоснованный характер и могут быть объяснены при запросе пользователя.

2) Системы поддержки принятия  решений предназначены для информационной  поддержки ЛПР в процессе принятия  стратегических решений. Областью  применения системы поддержки  принятия решений являются, прежде  всего, нестандартные ситуации и  слабоструктурированные проблемы. Для них характерно наличие  неопределенности, делающей практически  невозможным отыскание объективной альтернативы решения.

Системы поддержки принятия решений могут использоваться для различных задач и на различных уровнях принятия решения. Они могут быть полезны при анализе и прогнозировании динамики конъюнктуры рынка, при разработке стратегии развития организации, при оценке потенциала организации, повышения качества выпускаемой продукции и т.д.

Довольно частыми бывают ситуации, когда принимать решения приходится в условиях взаимодействия нескольких ЛПР, каждый из которых, помимо общей, стремиться к достижению собственных целей. В этих случаях приходиться принимать компромиссные решения с учетом интересов отдельных участников. Для этого применяются так называемые распределенные человеко-машинные системы, реализованные в виде локальной либо общей сети персональных компьютеров. Это позволяет сблизить различные точки зрения ЛПР, участвующих в процессе принятия решений и при этом прийти к согласованному решению.

3) Автоматизированные системы  экспертного оценивания предназначены  для автоматизации сложных экспертных  процедур и повышения эффективности  использования высококвалифицированных  специалистов в качестве экспертов  при выработке стратегических  решений. Основной задачей этих  систем является решение сложных  управленческих проблем на основе  надежной, обработанной  и корректно примененной информации.