Массовое высвобождение персонала

Массовое высвобождение персонала 

Введение

В ситуации кризиса организации возникают специфические вопросы управления персоналом в условиях реформирования организационной структуры, определенного сокращения персонала. Особенностями этого периода являются высокий уровень конфликтности, нестабильность деятельности, необходимость переподготовки персонала и пр.

В управлении персоналом кризисного предприятия на первый план выходят вопросы оптимизации кадрового состава, которые особенно важны для организаций, проходящих фазы кризиса или находящихся в ситуации спада. Для оптимального использования кадрового потенциала кризисного предприятия важно провести организационно-кадровый аудит, разработать программу реорганизации, выбрать наиболее эффективные методы руководства персоналом. В ситуации кризиса обостряются вопросы, связанные с эффективностью деятельности управленческих команд, высокопрофессиональных работников, адекватности персонала типу организационной культуры. Для сохранения устойчивости организации важно правильно провести процедуры сокращения персонала, избежать возможного в такой ситуации ухудшения социально-психологического климата.

Целью данной работы является изучение антикризисного управления трудом, в частности массового высвобождение работников.

Задачей контрольной  работы является:

1. Рассмотреть теорию  высвобождения персонала;

2. Мероприятия по высвобождению  персонала;

3. Рассмотреть практику  высвобождения на конкретном  предприятии.

1. Массовое высвобождение персонала

Высвобождение персонала — вид деятельности, предусматривающий комплекс мероприятий по соблюдению правовых норм и организационно-психологической поддержке со стороны администрации при увольнении сотрудников.

Массовое высвобождение  персонала подразумевает собой  увольнение значительного штатного состава персонала по различным социально-экономическим причинам.

Исходной позицией в  управлении процессом высвобождения  является признание серьезности и важности факта увольнения как с производственной, так и с социальной, и личностной точек зрения.

Планирование работы с увольняющимися сотрудниками базируется на несложной классификации видов увольнений. Критерием классификации в данном случае выступает степень добровольности ухода работника из организации. По этому критерию можно выделить три вида увольнений:

• увольнение по инициативе сотрудника (в отечественной терминологии — по собственному желанию);
• увольнение по инициативе работодателя (в отечественной терминологии — по инициативе администрации);
• выход на пенсию.

Проблемы, возникающие при массовом высвобождении персонала, возникают из функций и целостной ориентации труда, которые складываются в индустриальном обществе. Труд выполняет по крайней мере три главные функции. Во-первых, он выступает непосредственной функцией материального обеспечения жизни. Как правило, труд является главным источником дохода. В большинстве случаев этот доход имеет значение не только для конкретного человека, но и для его семьи. Во-вторых, труд в большинстве случаев идентифицируется с потенциалом того или иного сотрудника. С трудовой деятельностью связан не только доход, но и возможность развития, самореализации работника. Для многих людей работа является важнейшей жизненной сферой, она накладывает отпечаток и на бытовую сторону жизни. В-третьих, труд имеет социальное измерение. В процессе трудовой деятельности устанавливаются социальные связи, она формирует социальный статус человека. Посредством труда личность определяет свое место в социальной интеграции.

Реализации вышеназванных  функций может потенциально угрожать факт высвобождения сотрудника.

Ввиду важности такого события, как уход из организации, главной задачей служб управления персоналом при работе с увольняющимися сотрудниками является максимально возможное смягчение перехода в иную производственную, социальную, личностную ситуацию. В особенности это относится к двум видам увольнений: по инициативе работодателя и в связи с выходом на пенсию.

Рассмотрим возможные  формы и методы работы служб управления персоналом по каждому из перечисленных выше видов увольнений.

Относительно беспроблемным  с точки зрения организации (если абстрагироваться от последующих проблем по найму и адаптации новых сотрудников) является уход работника по собственной инициативе. Этот переход в большинстве случаев рассматривается самим сотрудником позитивно. Его профессиональная деятельность и социальная среда либо не изменяются существенным образом, либо сотрудник практически готов к подобным изменениям. Поэтому необходимость поддержки со стороны администрации, как правило, мала.

Службой управления персоналом может быть предложен в этой ситуации один инструмент, который позволяет  сотруднику и организации более взвешенно оценить происходящее событие. Таким инструментом является «заключительное интервью». При его проведении сотруднику предлагается назвать истинные причины увольнения, а также оценить различные аспекты производственной деятельности. Сюда можно отнести такие общие моменты, как психологический климат, стиль руководства, перспективы роста, объективность деловой оценки и оплаты труда. Кроме того, могут быть рассмотрены специальные стороны трудового процесса —такие, например, как требования к рабочему месту и условия труда на нем.

Помимо этого в процессе «заключительного интервью» могут  решаться более «практические» вопросы, например, информирование работника о его правах и обязанностях при увольнении, возврат инвентаря и т.п.

Главными целями «заключительного интервью», как правило, являются:

анализ «узких мест»  в организации;

попытка, при необходимости, повлиять на решение сотрудника об увольнении.

При проведении «заключительного интервью» (в отличие от «оценочной беседы») увольняющийся по собственному желанию сотрудник уже не связан с администрацией какими-либо «тактическими» условиями, которые помешали бы ему высказывать свое мнение достаточно откровенно. Поэтому возможность получения дополнительной информации о состоянии дел в организации через «заключительное интервью» должна рассматриваться администрацией как значимый канал обратной связи. Информация, получаемая из «заключительного интервью», может служить основой для формирования определенного круга задач и мероприятий в области развития организации, персонала и т.п. «Заключительное интервью» может также рассматриваться в качестве инструмента развития увольняющегося сотрудника. В процессе «заключительного интервью» могут быть частично или полностью сняты различные претензии двух сторон друг к другу. Это помогает либо сохранить конкретного сотрудника для организации, либо не допустить дальнейших ошибок во взаимоотношениях администрации и сотрудников.

Для «заключительного интервью»  возможны различные формы его  проведения и структуризации. Нежелательно, чтобы в качестве интервьюера  выступал непосредственный руководитель или сотрудник подразделения, где работает увольняющийся. Предпочтительно, чтобы интервью проводило «независимое» третье лицо, например, специалист кадровой службы. «Заключительное интервью» возможно проводить как в устной, так и в письменной форме. Допускается различная степень структуризации интервью — оно может быть структурировано полностью или частично. Ход интервью может в ряде случаев диктовать необходимость использования комбинированной формы.

Проведение «заключительного интервью» сопряжено с немалыми проблемами. Одна из них заключается в том, что во многих случаях при увольнении сотрудник либо вообще не склонен давать каких-либо оценок, либо делает это с большой долей субъективности. В этой связи возможны два выхода из положения:

проведение беседы на высоком уровне психологической компетентности;

перенос беседы на более  поздний срок, когда причины увольнения и общая ситуация в организации будут восприниматься бывшим сотрудником взвешеннее и объективнее.

Увольнение по инициативе администрации — чаще всего вследствие сокращения персонала или закрытия организации — является неординарным событием для любого сотрудника. Многие люди, столкнувшись с необходимостью увольнения, испытывают страх, подавленность, растерянность. Проблемы, неизбежно возникающие при закрытии организаций или сокращении персонала, становятся, как никогда, актуальными и для нашей страны.

Увольнение по инициативе работодателя переживается тяжело потому, что оно затрагивает все важнейшие стороны труда — профессиональные, социальные, личностно-психологические. Профессиональная трудовая роль сотрудника находится в опасности, так как ему потенциально, причем на неопределенный срок, грозит безработица. Выход человека из определенной профессиональной среды имеет такие негативные последствия, как, например, потеря социальных взаимосвязей или статуса. Поэтому от того, как организован сам процесс увольнения, зависит, какое воздействие окажет на работника это событие, — либо усугубит болезненность явления, либо смягчит его.

В этой связи необходимо сказать о разработанной американскими специалистами комплексной программе мероприятий, проводимых при увольнении сотрудников. В последние годы методы работы, заложенные в такой программе, получили развитие в европейских странах.

Данную программу мероприятий можно рассматривать как попытку оказать помощь в преодолении тех проблем, которые возникают при увольнении. Причем полагается, что эти проблемы имеют отношение как к сотруднику, так и к администрации. Главный акцент в программе делается на передаче сотруднику сообщения об увольнении и проведении консультативной работы по новой профессиональной ориентации и дальнейшему развитию персонала.

Описанная в программе  система мероприятий по работе с  увольняющимися сотрудниками может строиться как на индивидуальной, так и на групповой основе.

Реализация этой системы  мероприятий позволяет решить несколько целевых задач как с точки зрения организации, так и с точки зрения сотрудника. Организация преследует здесь следующие цели: оптимизация затрат, возникающих при увольнении; анализ и выявление «узких мест» в подготовке сотрудников; наглядность процесса увольнения для персонала организации.

Соответственно решается целый ряд задач, встающих перед  сотрудником. Такие задачи можно разделить на монетарные, социально-психологические, «карьерные».

Взаимодействие двусторонних целевых задач позволяет сделать  процесс увольнения сотрудников  не столь болезненным и помочь людям обрести уверенность перед  лицом неизбежных перемен.

Решение целевых задач  проявляется в следующем. С высвобождением персонала связаны определенные затраты. Они могут выражаться как в прямом, так и в косвенном виде. Сюда относятся (а) затраты, определяемые законодательными или установленными отдельным договором нормами; (б) расходы, понесенные в связи с улаживанием правовых разногласий между сторонами; (в) потери производительности труда в период времени, предшествующий фактическому увольнению, и в период врабатываемости нового сотрудника. Следует также отметить (г) затраты, связанные с перестройкой рабочего процесса, перегруппировкой сотрудников.

С помощью программы  мероприятий по массовому высвобождению персонала администрация пытается сократить период времени, в течение которого образуются указанные затраты, или свести эти затраты к минимальной величине.

Процесс увольнения оказывает  влияние не только на высвобождаемых сотрудников, но и на тех, кто остается работать в организации. Они наблюдают за процессом управления высвобождением, за взаимоотношениями администрации, непосредственных руководителей и сотрудников в процессе увольнения и сравнивают реальные действия с официально провозглашаемой политикой. Полученные за счет такого наблюдения сведения влияют на дальнейшую трудовую мотивацию. Благодаря профессиональным действиям в процессе высвобождения персонала администрация пытается в максимально возможной для данной ситуации степени увязать интересы кадровой политики с интересами работников.

Высвобождаемые сотрудники связывают с рассматриваемой  системой мероприятий возможность хотя бы частичного решения своих материальных, социально-психологических и карьерных проблем, возникающих из-за увольнения. Служба управления персоналом пытается изыскать имеющиеся для этого возможности. К ним относятся:

• юридические консультации по поводу возникающих претензий и компенсаций;
• помощь, оказываемая будущим работодателям в процессе наведения справок о сотруднике;
• психологические консультации и психологическая поддержка при проведении организационных мероприятий, связанных с высвобождением работника;
• формирование новой системы целевых устремлений, новых схем профессионального и служебного продвижения как условия успешной профессиональной переориентации консультируемого сотрудника.

Через целенаправленное использование методов самооценки, психологического тестирования или беседы с консультантом работник приходит к переосмыслению своих профессиональных и личностных позиций.