Малые строительные организации (организация управления, варианты организационных структур) преимущества, недостатки

Министерство  образования и науки Российской Федерации

ФБГОУ ВПО Московский Государственный  Открытый Университет им. В.С. Черномырдина

 

 

 

Кафедра «Экономика и управление на предприятии»

 

Факультет  МиЭП

 

 

Курсовая  работа

 

по  дисциплине: «Менеджмент в строительстве»

На тему: «Малые строительные организации (организация управления, варианты организационных структур) преимущества, недостатки.»

 

 

 

Выполнила:

студентка 6-го курса,

заочной формы  обучения

Специальность: 080502

Шифр: 908613

Демьянова А.В

Проверил: Доцент

                                                                                               Богданов Владимир                                 Александрович

 

 

 

                                               

 

г. Волоколамск 2013 г.

Содержание

 

 

1. Введение………………………………………………………………….….3
2. Раздел 1.Малые строительные организации (организация управления, варианты организационных структур) преимущества, недостатки……………………………………………………………...……4
3. Раздел 2.Определение нормативной численности работников аппарата управления строительной организации и проектирование организационной структуры управления……………………………………………………….…………….9
4. Таблица 2……………………………………………………………………...13
5. Таблица 3……………………………………………………………………...14
6. Заключение……………………………………………………………..…….15
7. Список литературы………………………………………………………..…17

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

 

Сегодня малые предприятия – это важный элемент рыночной экономики, без  которого государство не может гармонично развиваться. Малый бизнес во многом определяет темпы экономического роста, качество и структуру ВВП, поскольку  составляет большую его часть.  
Малый бизнес придает рыночной экономике необходимую гибкость. Существенный вклад он вносит в формирование конкурентной среды, что для экономики России имеет первостепенное значение. Именно в среде малого предпринимательства создаются условия максимально приближенные к условиям совершенной конкуренции.  
По количественным показателям развития малого бизнеса российская экономика отстает от ведущих стран мира. Стоит отметить, что проблемы и недостатки в развитии малого бизнеса определяются не только внешними условиями их функционирования, но и внутренними причинами, среди которых важнейшее место занимает неэффективное управление.  
         Итак, значимость малого бизнеса в экономике страны велика. Однако больше половины малых предприятий не доживают до двух лет. Встает вопрос о правильном управлении предприятием, которое обеспечит ему устойчивое развитие. 

 

 

 

 

 

 

 

1. Малые строительные организации (организация управления, варианты организационных структур) преимущества, недостатки.

     Почему же малые фирмы, находясь в условиях, куда менее привилегированных, имея гораздо меньше средств для проведения жизненно важных стратегических исследований, тем не менее отвоевывают свою долю на рынке? Вероятно потому, что малые предприятия имеют свои достоинства. Эти достоинства не слишком бросаются в глаза, но они весьма существенны. 
        Прежде всего, это известный предпринимательский дух. Люди, пришедшие работать на малое предприятие, гораздо ощутимее чувствуют успехи и неудачи фирмы. По данным многих исследований, производительность труда у работников предприятий с численностью занятых менее 500 человек по крайней мере на 50% выше, чем на предприятиях с числом занятых свыше 4,5 тыс. человек. 
       Существует множество критериев отнесения предприятия к группе малых: численность работающих, объем продаж, величина капиталовложений и т.д. 
       С точки зрения вопросов управления к малым имеет смысл относить предприятия, которые управляются одним - двумя руководителями, что обеспечивает оперативность управления.  
      Другим не менее важным преимуществом малых фирм является более высокая скорость прохождения информации. В первую очередь это обстоятельство объясняется значительно меньшим объемом информации на малых фирмах. Менеджеры крупной компании на различных уровнях управления в условиях дефицита времени и интенсивного потока информации вынуждены подразделять информацию на срочную и долговременную (которая иной раз попадает под "сукно") , причем вероятность того, что в разряд последней попадет срочная информация, достаточно велика, а не принятое, равно как и невыполненное, вовремя решение оборачивается значительными потерями. Менеджер мелкой фирмы может себе позволить подходить ко всей информации относительно равноценно, что существенно снижает риск возможных потерь. 
       Кроме того, наличие большого числа уровней управления в крупных корпорациях увеличивает протяженность между объектом и субъектом управления, что также снижает оперативность в работе. Хотя компьютеризация и внедрение различного рода гибких организационных структур в определенной степени компенсируют эти недостатки, преимущества малых фирм в этом отношении очевидны. 
       Все сотрудники на виду, их работа происходит на глазах у всего предприятия. Поскольку фирма может постоянно пребывать в зоне риска (а средний срок жизни малых фирм— шесть лет), то это стимулирует сотрудников на непрерывные поиски улучшений. 
      Недаром существует достаточно тесная корреляционная связь между размерами фирм и нарушениями трудовой дисциплины, текучестью кадров и другими сопутствующими явлениями. Работая в огромном коллективе, менеджер сталкивается с массой вопросов, которые легче всего решаются их дроблением. 
      Если малое предприятие не является дочерней организацией и предоставлено само себе, то оно имеет гораздо большую маневренность, поскольку ограничения, накладываемые головной компанией, не сковывают ее. Однако при неудачах отсутствуют страховка и поддержка, которые головная компания оказывает дочерним фирмам. 
      Одной из самых значительных перемен в последнее время явилось расширение доступа к внешней информации всех, даже мельчайших субъектов рынка. 
           Строго говоря, доступ к информации был и раньше, однако малые фирмы не имели средств для ее оплаты, да и степень оперативности потребляемой информации была у малых фирм на относительно низком уровне. Одной этой причины было достаточно, чтобы мелкий предприниматель разорялся за несколько лет (если в редчайшем случае он не вставал на ноги). Сейчас поток информации значительно расширился и, что особенно важно для малых фирм, стал относительно дешевым доступ к средствам и носителям информации (компьютерным сетям, факсам, телексам и т. д.). Поэтому мелкий производитель экономит не только на издержках, но и оперативно получает информацию о том, что можно продать, где и за сколько. 
        Помимо общественной поддержки (традиционно в западном, прежде всего американском, мире общественное мнение было всегда на стороне малого бизнеса, который ассоциируется с американской мечтой) небольшие предприятия, как правило, имеют определенные налоговые льготы и другие, законодательно предоставляемые преимущества. 
        Серьезные фирмы разрабатывают определенную, на их взгляд, лучшим образом функционирующую структуру управления, под которую впоследствии подлаживается и хозяйственная деятельность. Небольшие по размеру фирмы не имеют такой строго очерченной структуры и взаимоотношения между сотрудниками складываются скорее не из их первоначальных обязанностей, а в большей степени обусловлены оперативной ситуацией. 
         Рынок по своей природе анархичен, однако внутри предприятия должен быть строгий порядок и соответствующая иерархия, иначе из этого анархичного рынка его (предприятие) выкинут. Крупные фирмы должны следить за поддержанием внутреннего равновесия, а на малых оно по большей части достигается автоматически. 
       Кроме того, определенным образом построенная управленческая структура малых предприятий гораздо в большей степени адаптирована к возможным изменениям внешней среды, и менеджеру приходиться не заниматься процессом формализации связей между сотрудниками, а лишь учитывать их в своей работе. 
      Таким образом, малые размеры фирмы обеспечивают ей управляемость и что важнее — преданность делу. При этом создается такое положение, при котором не теряются значение и роль каждого отдельного работника. 
      Недостатками крупных фирм (и соответственно преимуществами малых) является то, что советы директоров далеки от нужд рынка, они одобряют и утверждают планы, а не товары, управляющие крупных компаний не привержены к риску и нововведениям. 
     Для малых фирм характерны также совмещение профессий, универсальные знания и умения (в отличие от узкой специализации на конвейере). 
     Управленцам на крупных фирмах, чтобы достичь такой квалификации и активности сотрудников, приходится тратить много времени, отвлекать значительные средства на обучение и переобучение персонала. 
     Малые предприятия не способны проводить научных исследований и вкладывать серьезные средства в перспективные начинания (во всяком случае, не способны это делать до тех пор, пока они еще являются малыми). Однако в любом отрицательном явлении имеются свои положительные стороны. 
      Малые предприятия успешно функционируют именно в тех направлениях, где не требуется значительных вложений в основные средства и сравнительно низки управленческие расходы, что положительно сказывается на себестоимости выпускаемой продукции и повышает адаптационные возможности предприятия. Даже в предприятиях научной ориентации небольшой коллектив работает с колоссальной отдачей. 
      Насколько сильны плюсы мелкого бизнеса, можно судить по их не слишком активному желанию встать под опеку крупной организации. В этом случае за приобретение стабильности и устойчивого положения мелкие фирмы расплачиваются своей независимостью. 
 
         Недостатки малых фирм видны и лежат на поверхности. Они как уже отмечалось, лишены возможности заниматься крупномасштабными научными исследованиями. Малые фирмы делают свое будущее, а не прогнозируют его. Малый бизнес работает под страхом быть разоренным, многое зависит не столько от умения менеджеров, сколько от воздействия внешней среды. поэтому в кризисные для экономики периоды небольшие предприятия в первую очередь становятся банкротами. В период спада они лишены возможности сохранять заработную плату своим сотрудникам. Им не по силам проводить политику полной занятости, как это практикует, например, ИБМ. 
         У малого предприятия нет возможности покупать сырье со значительными оптовыми скидками, так как закупки его ограничены масштабом производства, им также не по средствам организовать собственную службу маркетинга и дилерскую сеть. Кроме того, ограниченная номенклатура выпускаемой продукции делает малое предприятие уязвимым с точки зрения конъюнктуры рынка. 
        На крупных фирмах применим принцип Парето: на 20% потребителей приходится 80% сбыта; 20% запасов дают 80% движения капитала; 20% сотрудников управления выполняют 80% всей управленческой работы. 
       На мелких фирмах это правило не действует, поскольку из-за незначительных объемов производства и численности персонала нагрузка распределяется более равномерно. 
       Малому бизнесу практически нет применения в фондоемких, наукоемких отраслях, отраслях, требующих больших капиталовложений. Сфера их деятельности ограничена.

 

 

 

 

 

 

Раздел 2. Определение нормативной  численности работников аппарата управления строительных организаций и проектирование организационной структуры.

 

При выполнении второго раздела, курсовой работы необходимо на основании предложенных технико-экономических  показателей, определить нормативную  численность работников аппарата управления по функциям и осуществить проектирование организационной структуры управления акционерного общества.

Наименование  и обозначение факторов, наиболее существенно влияющих на трудоемкость управленческих работ представлены в табл. 1.

Таблица 1

Наименование  факторов

 

№ п/п	Технико-экономические показатели	Ед. изме-рения	Услов-ные обозна-чения	Фактические показатели
1	Годовой объем СМР, выполняемых собственными силами	Млн. руб.	Ocс	1150
2	Годовой объем СМР, выполняемых субподрядными организациями	Млн. руб.	Oc.n.	184
3	Годовое количество строящихся объектов	Ед.	Koб	3
4	Число заказчиков	Ед.	Nз	3
5	Число строительных участков	Ед.	Ncу	3
6	Численность работников строительной организации	Чел.	P	965
7	Численность рабочих на СМР	Чел.	P1	878
8	Стоимость активной части ОПФ	Тыс. руб.	Фа	287500

 

Расчетные (нормативные) формулы определения  численности работников по функциям управления для крупного (Н_к) акционерного общества приведены ниже.

1. Общее административное руководство и оперативное управление строительным производством:

Нкр=1,35+0,00068*Осс+0,003*Ос.п.+0,54*Nсу

=1,35+0,00068*1150+0,003*184+0,54*3=4,304

2. Планирование производственно-хозяйственной деятельности и маркетинг:

Нкр=2,6+0,0021*Осс+0,3*Nсу

=2,6+0,0021*1150+0,3*3=5,915

3. Техническая подготовка строительного производства:

Нкр=–1,73+0,0026*Осс+0,013*Ос.п.+0,043*Nз

=-1,73+0,0026*1150+0,013+0,043*3=1,402

         4. Управление трудом и заработной платой:

Нкр=0,39+0,0098*Р1+0,0048*Коб

=0,39+0,0098*878+0,0048*3=9,0088

5. Охрана труда и техника безопасности:

Нкр=0,35+0,0054*Р+0,18*Nсу

=0,35+0,0054*965+0,18*3=6,101

6. Управление кадрами:

Нкр=1,34+0,005*Р

=1,34+0,005*965=6,165

7. Управление материально-техническим снабжением:

Нкр=–0,6+0,006*Осс+0,0056*Коб

=-0,6+0,006*1150+0,0056*3=6,3168

8. Механизация СМР и руководство энергетическим обслуживанием:

Нкр=0,59+0,000011*Фа

=0,59+0,000011*287500=3,7525

9. Организация процессов управления и делопроизводство:

Нкр=0,58+0,0099*Осс+0,06*Nсу

=0,58+0,0099*1150+0,06*3=12,145

10. Управление финансовыми ресурсами:

Нкр=3,04+0,008*Р+0,004*Коб

=3,04+0,008*965+0,004*3=10,772

Итого проектная  нормативная расчетная численность  работников аппарата управления (Рауп) равна: 61,5781.

Показатель  проектной нормативной расчетной  численности работников АУП строительной организации с учетом линейного  персонала определяется по формуле:

Численность АУП и линейного персонала  по варианту (P-P1)

(Рнормативный) =(Рауп) +(Рлинейный персонал)=61+87=148

 

Вышеизложенные  нормативные формулы для определения  численности работников по функциям управления крупных и средних  СО могут быть использованы только в учебных целях. Чтобы использовать их при формировании организационных структур конкретных СО, необходима корректировка по определенной методике с учетом местных условий и других факторов.

 

Нормативный метод формирования организационной структуры управления предусматривает распределение трудоемкости управленческих работ (численности), рассчитанной по вышеизложенным нормативным формулам, между структурными подразделениями (отделами или группами).

Выполнив  расчет численности работников по каждой функции управления, производится распределение эти численности между структурными подразделениями (отделами). Для этой цели используется табл. 2, в которой представлены функции управления (номера – вертикальный столбец) и указан какой процент от численного значения работников, рассчитанного по каждой формуле, можно распределить по отделам (службам), участвующим в выполнении этой функции.

После распределения  численности работников по каждой функции  управления производим суммирование полученных численных значений по горизонтали, что дает нам возможность определить общую численность отдела (службы).

7tu>

Таким образом, предварительно определив состав и  численность структурных подразделений, переходим к проектированию организационной  структуры управления акционерного общества.

Проектирование  структурных подразделений (отделов) производится с учетом следующих  факторов и ограничений: минимальной  численности для создания отдела, которая равна 4 человека, максимальной численности группы – 2–3 человека, значений нормативов управляемости  для менеджеров (руководителей) отделов, который равен 3–4 человека. За норматив управляемости принимается предельное число подчиненных структурных подразделений (отделов), либо должностных лиц аппарата управления какому-нибудь менеджеру.

После определения  количества структурных подразделений  и отдельных должностей в аппарате управления акционерного общества необходимо определить число заместителей первого  руководителя (генерального директора, управляющего) путем деления общей  численности отделов и отдельных  должностей на норматив управляемости  для заместителей, который равен 4–6 человек.

Таким образом, предварительно определив состав и  численность структурных подразделений (отделов), переходим к проектированию организационной структуры управления акционерного общества.

 

                                                                                                                                                                                                                                 Таблица 2

Распределение численности  работников между структурными подразделениями

 

Наименование структурных подразделений (отделов, служб, групп)	Распределение численности работников между структурными подразделениями, в %										Итого
	Номера функций управления (по формулам)
	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
1. Общее (административное) руководство	0,4	0,6	0,1	0,9	0,6	0,6	0.6	0.4	1.2	1.1	6
2. Техническая подготовка строительного производства (производственно- технический отдел)	0.9	0.6	0.8		0.6	1.2	0.6	0,4			5
3. Управление материально-техническим снабжением (снабжение, логистика, лаборатория)	0.4	0.6					2.5				3
4. Механизация СМР и руководство энергетическим хозяйством	0.4		0,1		0,6		0.6	1,5			3
5. Охрана труда и техника безопасности			0.3		4.3						4
6. Комплектование и подготовка кадров (менеджмент)	0,4	0,6		2.7		4.3			6.1		14
7. Организация труда и заработной платы	0.4			3.6							4
8. Бухгалтерский учет и финансовая деятельность (инвестиции, кредитование)	0.9	0.3		1.8			0.6			9.7	13
9. Планирование производственно-хозяйственной деятельности (маркетинг)	0,4	3					0.6	3.8			7
10. Хозяйственное обслуживание и общее делопроизводство (секретарь, референт)	0,4	0,3					0.6		4.9		6
Итого:	4.6	6	1.3	3	9	6.1	6.1	6.1	12.2	10.8