Лояльность персонала

Удивительно, но люди, которые любят свою работу и компанию, ее предоставляющую, действительно  существуют! За эту любовь могут  платить недостаточно денег, ее могут  даже не замечать, но она есть, и имя  ей - лояльность. Известно множество  причин, по которым сотрудники становятся лояльными к компании или, наоборот, теряют лояльность безвозвратно.

Исследования, проведенные в России, показали, что около 75% всех занятых людей  задумываются о смене места работы. Но страх перед изменением жизни, возможным снижением заработной платы, а также возраст (сдерживающие факторы) чаще всего удерживают людей  от необдуманных перемен. В связи  с этим понятие «лояльности и   удовлетворенности» сотрудника становится ключевым в компании.

От удовлетворенности  лояльности сотрудников зависит многое: успех и процветание фирмы, ее лидерские позиции в бизнесе, кадровая стабильность, выражающаяся в уважительном, корректном и благожелательном отношении к компании. Анализ этих параметров позволяет не только оценивать адекватность целей организации, но и своевременно корректировать их, а также применять управленческие воздействия, для того чтобы осуществить переориентацию персонала с позиции потребительской на позицию реальной заинтересованной стороны.

Далее мы рассмотрим два параметра - удовлетворенность  персонала компанией, работой и  условиями труда и лояльность сотрудников к компании - по отдельности, хотя они и составляют систему  управления персоналом. 

Удовлетворенность персонала

Итак, что  такое удовлетворенность персонала? Прежде всего, это многогранное понятие, отражающее отношение сотрудника к различным аспектам работы: рабочая нагрузка, безопасность работы, оплата труда, условия труда, статус и престиж работы, близость с коллегами, применяемая компанией политика оценки выполнения работы, общие методы руководства, отношения между начальниками и подчиненными, автономия и ответственность, возможности для применения знаний и умений, возможности для роста и развития. Основными признаками удовлетворенности являются:

• многообразие предъявляемых работой требований к мастерству (самовыражение);
• понимание служебных задач и отождествление себя с их успешным выполнением (работа как она есть);
• значение выполняемых функций для организации (ценность, статус);
• положительное подкрепление руководством и коллегами чувства, связанного с ощущением успешности собственной деятельности (обратная связь);
• сбалансированность власти (требований) и ответственности (возможность работать самостоятельно).

По данным Фредерика  Герцберга, мотивы, вызывающие удовлетворенность работой, касаются ее содержания и внутренних потребностей личности в самовыражении, в то время как факторы, обусловливающие неудовлетворенность, связаны с недостатками работы и внешними условиями. Зарплата позволяет только снизить степень неудовлетворенности характером или условиями труда, но лишь в слабой мере побуждает к работе как таковой. Постоянное повышение уровня оплаты труда не способствует поддержанию трудовой активности на должном уровне. Применение этого метода может способствовать достижению лишь кратковременных подъемов производительности труда. В конечном итоге происходит привыкание к этому виду воздействия. Одностороннее воздействие на работников только денежными методами не может обеспечить непрерывного роста и стабилизации производительности труда. При определенном уровне материальной удовлетворенности в качестве доминирующих могут выступить другие потребности, которые становятся факторами, определяющими трудовую деятельность человека.

От удовлетворенности  трудом, совершенствования форм ее организации и обеспечения, гуманизации содержания зависит экономическая эффективность труда, результативность деятельности персонала компании.

Удовлетворенность сотрудника в свою очередь зависит  от того, насколько компания удовлетворяет  потребности этого сотрудника, т. е. каким образом она его мотивирует. Чаще всего следствием удовлетворенности  условиями труда, политикой руководства  и взаимоотношениями с коллегами  является лояльность сотрудника к компании в целом. 

Что такое лояльность?

Измерение лояльности лучше всего проводить в периоды  «спокойствия» в компании. Если фирма  находится в кризисной ситуации, то проблема чаще всего ясна. А вот  «профилактическое» исследование позволяет  выявить не всегда очевидные вещи. Эксперты предупреждают, что для эффективного проведения исследования очень важно информировать людей о его целях, максимально прозрачно проводить само исследование, гарантировать анонимность ответов, не доверять анкетирование внутренним службам, которые иногда могут исказить результаты. Правильно проведенное исследование само по себе станет отличным способом повышения лояльности персонала.

Кстати, каждый желающий может самостоятельно проверить  себя на лояльность к собственной  организации на сайте www.loyalty_expert.ru. Тестирование, предложенное авторами Интернет-проекта, прошли более 5850 человек. Большинство из них более чем лояльно относятся к своей организации: среднее значение по тесту - 71 балл свидетельствует о достаточно высоком уровне лояльности.

Лояльность сотрудников  тесно связана с их мотивацией. Есть несколько общих факторов, которые  мотивируют всех, но при этом по значимости в каждом случае занимают разные места. Разумеется, это компенсационный  пакет, имидж компании, возможность  карьерного или профессионального  развития, доброжелательная атмосфера  в коллективе, личность руководителя. Если выпадает хоть одно из этих звеньев, человек начинает подумывать о смене  работы. Для молодых людей основные мотиваторы - деньги и карьерные перспективы, для работников, имеющих больший опыт и занимающих более высокие должности, становятся приоритетными личность руководителя, взаимопонимание в команде, возможность поделиться опытом и личный статус.

Создание системы  управления удовлетворенностью и лояльностью - это долгий процесс, который позволяет  убедить сотрудника в ясности  и справедливости принципов награждения, подчеркнуть возможность равноправного  участия и включает в себя следующие  этапы.

1. Определение актуальных показателей лояльности: анонимный опрос, исследование методом фокус-групп, интервью с топ-менеджерами, наблюдение, психологическая диагностика, аттестация, анкетирование, изучение документов, экспертные оценки, определение по «косвенным признакам», таким как «степень или частота несогласия» с решением руководства или корпоративными нормами, а также по понятию «текучесть кадров». При высокой лояльности «текучесть» кадров уменьшается, а при отсутствии лояльности - увеличивается. На данном этапе важно выявить отношение человека к внутренней структуре, руководству, а также нелояльность персонала или отсутствие лояльности.

2. Определение ключевых способов повышения лояльности: материальное стимулирование (справедливая политика вознаграждения, отсутствие явных «любимчиков», зависти коллег); нематериальное стимулирование (признание коллегами и руководством, понимание важности деятельности, ответственность и ощущение компетентности, возможность профессионального развития, престижность работы, социальные пакеты, различные виды страхования, льготный отдых, оплата спортклубов). К факторам, способствующим повышению лояльности, можно отнести также: понимание сотрудником своего места в компании и личной важности для нее; личный участок ответственности, в рамках которого сотрудник может принимать собственные решения; осознание перспектив профессионального и карьерного роста; удовлетворенность системой оплаты труда.

3. Оценка внутренних  и внешних факторов мотивации  трудовой деятельности, включая  личностные потребности работников, организацию управления, стимулирование  и систему оплаты труда, особенности  условий труда, трудовых отношений,  кадровой работы, социальной инфраструктуры  предприятия.

4. Установление влияния трудовой мотивации на различные показатели трудовой деятельности, в том числе производительность, качество и безопасность труда, трудовую дисциплину, «текучесть» кадров, заболеваемость, квалификацию, ответственность, инициативу, творчество, коллективизм работников.

5. Разработка и  внедрение системы организационных,  кадровых и социально-психологических  мероприятий, направленных на  повышение мотивации трудовой  деятельности и удовлетворенности  работой различных групп сотрудников.

6. Определение принципов  и оптимизация системы оплаты  труда, ее согласование с целями  предприятия, результатами экономической  эффективности предприятия, подразделений  и работников и т. д. с  целью повышения трудовой мотивации.

7. Оценка и контроль  эффективности системы управления  мотивацией работников предприятия  с использованием как объективных критериев трудовой деятельности, так и показателей действительного уровня мотивации персонала.

8. Выявление мотивирующих  факторов, как профессиональных, так  и жизненных, для каждого сотрудника. Для руководителя очень важно  знать наиболее весомые факторы,  личные приоритеты и цели, от  которых зависит уровень мотивации  сотрудника, и уметь эффективно  управлять ими с целью повышения  производительности и качества  трудовой деятельности. Люди значительно  различаются по степени выраженности  у них разных потребностей, а  их деятельность обусловлена  личными мотивами. Кроме того, потребности  постоянно меняются в зависимости  от многих факторов. Поэтому нельзя  надеяться, что методы мотивации,  которые однажды сработали в  одних условиях, будут эффективными  в дальнейшем в другой ситуации, поскольку у каждого человека  существует своя иерархия мотивов  и, соответственно, потребностей.

9. Проведение «диалога  с начальством» для получения  обратной связи и установления  взаимовыгодных отношений.

Люди характеризуются  разными потребностями. Для одних  наиболее важным в работе является материальное вознаграждение, для других - стабильность и безопасность, кому-то прежде всего не обходимо общение, а кому-то власть, кто-то выполняет свой долг, а кто-то реализует свой творческий потенциал. Удовлетворяя эти потребности, можно добиваться высокой трудовой мотивации, обеспечивать позитивное отношение к предприятию и лояльность сотрудников. Если этого не происходит, управление не является достаточно эффективным.

Формальными показателями уровня лояльности персонала являются стаж (чем он выше, тем лояльнее сотрудник), «текучесть» кадров и профессиональная эффективность работников.