Лидерство, Власть и влияние

Обследование значительного числа  менеджеров подтвердило гипотезу основателей  модели о том, что независимо от ситуации, стиль 9,9 является лучшим. Рассматриваемая модель обрела высокую популярность у менеджеров. Она используется ими для выработки лучшего лидерского поведения через участие в программах обучения и подготовки, специально разработанных для выработки у них стиля 9,9. В случае преобладания у менеджера стиля 9,1 ему следует уделять больше внимания обучению. в области развития персонала, мотивации, коммуникации и т.п. Преобладание стиля 1,9 может потребовать обучения в таких областях, как принятие решений, планирование, организация, контроль, рабочие операции. При стиле 5,5 в определенной мере может потребоваться обучение по большинству из указанных направлений. Стиль 1,1 вызывает сомнения в возможности изменить поведение менеджера, в том числе и через обучение.

Концепция «вознаграждения и наказания» лидерского поведения основана на положениях теории о закреплении поведения, изложенной в гл. 1 учебника. В данной концепции лидер рассматривается в качестве человека, управляющего процессом изменения поведения подчиненных в желательном направлении. Концепция выделяет четыре типа лидерского поведения в зависимости от применения вознаграждения или наказания

На практике вознаграждение за достигнутый  уровень выполнения работы приводит к превышению работником обычного уровня прилагаемых им усилий и превышению получаемого им удовлетворения от работы. Наказание за неадекватный уровень выполнения работы, равно как и вознаграждение без учета уровня выполнения работы, по-разному влияет как на прилагаемые усилия, так и на получаемое от работы удовлетворение. И наконец, наказание без учета уровня выполнения работы чаще всего отрицательно отражается на качестве работы и удовлетворенности работника.

Поскольку вышерассмотренные концепции  лидерского поведения так или  иначе предполагают наличие формального лидерства при любых обстоятельствах, многие исследователи не раз задавались вопросом: могут ли существовать ситуации, когда не требуется поведения лидерского типа? Так, С. Керр и Дж. Джермейер выдвинули предположение о наличии переменных или так называемых заменителей лидерства [9], имеющих свойство сводить щ нет потребность в лидерском влиянии на уровень работы подчиненных и их удовлетворенность. Например, подчиненный, имеющий большой опыт работы, развитые способности и высокий уровень подготовки, как бы устраняет потребность в директивном руководстве. Лидер-структуризатор будет испытывать сильное сопротивление со стороны независимого и самостоятельно мыслящего подчиненного с высоким уровнем квалификации. Самоуправление для таких работников будет более привлекательным, чем указания их лидера. Различные заменители лидерства и их связь с необходимостью использования того или иного стиля руководства

Рассмотренные концепции еще раз  достаточно ясно свидетельствуют о  том, что лидерами становятся, а не рождаются. Лидерское поведение  может быть развито и улучшено посредством обучения и специальной  подготовки. Знание этого, в свою очередь, помогает разработать и провести такие программы подготовки менеджеров, которые развивают определенные лидерские навыки и умения. Вместе с тем поведенческие концепции лидерства основаны на очень широком спектре измерений лидерского поведения, которое получает многочисленные трактования, что резко усложняет их практическую апробацию. По этим причинам, в частности, концепции лидерского поведения не дали ответа на вопрос о связи лидерства с такими важными показателями выполнения работы, как эффективность, производительность и удовлетворенность.

Глава З. Лидерство, власть и влияния

3.1 Основные теории лидерства

Лидерство — это способность влиять на индивидуумов и группы людей, чтобы побудить их работать для достижения целей. Существует три подхода к определению значимых факторов эффективного лидерства: подход с позиции личных качеств; поведенческий подход; ситуационный подход. Подход с позиции личных качеств. Согласно личностной теории лидерства, также известной под названием теории великих людей, лучшие из руководителей обладают набором общих для всех личных качеств. Однако, комплексный обзор исследований в области лидерства подвел к выводу, что человек не становится руководителем только благодаря тому, что он обладает некоторым набором личных свойств. Поведенческий подход. Создал основу для классификации стилей руководства или стилей поведения. Согласно поведенческому подходу к лидерству, эффективность определяется не личными качествами руководителя, а скорее, его манерой поведения по отношению к подчиненным. Основной недостаток подхода заключается в тенденции исходить из предположения, что существует какой-то один оптимальный стиль руководства.

3.2 Подход с позиций  личных качеств

Согласно личностной теории лидерства, известной также как теория великих людей, лучшие из руководителей обладают определенным набором общих для всех личных качеств. Если бы эти качества могли быть выявлены, то люди могли бы научиться воспитывать их в себе и тем самым становиться эффективными руководителями. Некоторые из таких изученных черт — это уровень интеллекта и знания (стремление к знаниям), надежность, ответственность, образование, здравый смысл, инициативность, социально-экономический статус, впечатляющая внешность, высокая уверенность в себе и др. Но дальнейшее изучение личных качеств и соотношения личных качеств и лидерства стало давать противоречивые результаты. Несмотря на сотни проведенных исследований, единого мнения о наборе качеств, которые непременно отличают крупного лидера, сформулировано не было. Оказалось, что в различающихся ситуациях эффективные руководители обнаруживали разные личные качества. Более того, человек не мог стать руководителем лишь благодаря тому, что обладал некоторым набором личных свойств. Поэтому был сдёлан вывод о том, что не существует такого набора личных качеств, который присутствует у всех эффективных руководителей. Следовательно, эффективность руководства имеет ситуационный характер. Более того, чтобы она себя отчетливо проявила, структура личных качеств руководителя должна рационально соотноситься с личностными качествами, деятельностью и задачами его подчиненных.

3.3 Поведенческий подход 

Поведенческий подход создал основу для классификации стилей руководства  и стилей поведения (манеры поведения  с подчиненными в континууме от автократичного до либерального стиля). Согласно поведенческому подходу к лидерству эффективность определяется не личностными качествами руководителя, а скорее его манерой поведения по отношению к подчиненным. Поэтому при описании этого подхода анализируется понятие «стиль руководства» (манера поведения руководителя) и рассматриваются такие важные категории управления, как автократический стиль, демократический стиль, стиль, ориентированный на работу, и стиль, ориентированный на человека. Автократичный лидер в управлении авторитарен. Он обладает достаточной властью, чтобы навязывать свою волю исполнителям, и в случае необходимости без колебаний прибегает к этому. Автократ намеренно апеллирует к потребностям более низкого уровня своих подчиненных исходя из предположения, что это тот самый уровень, на котором они оперируют. Сторонники такого стиля руководства считают, что он подкрепляет единоличную власть руководителя и тем самым увеличивает его возможности влиять на подчиненных, побуждая их к достижению целей организации. Дуглас Мак Грегор, известный ученый в области лидерства (профессор школы менеджмента Мичиганского университета), назвал предпосылки автократичного руководителя по отношению к работникам теорией «Х», согласно которой:

• люди изначально не любят трудиться  и при любой возможности избегают работы;

• у людей нет честолюбия, и  они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили;

• больше всего люди хотят защищенности;

• чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.

На основе таких предположений  автократ обычно как можно больше централизует полномочия, структурирует работу подчиненных и почти не дает им свободы в принятии решений. Автократ также плотно руководит работой в пределах своей компетенции и, чтобы обеспечить выполнение работы, может оказывать психологическое давление, как правило, угрожать. Если автократ избегает негативного принуждения, то его называют благосклонным автократом. Благосклонный автократ может проявлять активную заботу о настроении и благополучии подчиненных. Он также может пойти на то, чтобы разрешать или поощрять их участие в планировании заданий, но при этом всегда сохраняет за собой фактическую власть принимать и исполнять решения. Более того, он простирает свой автократический стиль дальше, структурируя задания и навязывая неукоснительное соблюдение огромного числа правил, которые жестко регламентируют поведение сотрудников. Представление демократичного руководителя о работниках отличаются от представлений автократа. Сторонники демократического, ориентированного на человека стиля руководства считают, что такой подход обеспечивает максимальную производительность потому, что люди, непосредственно выполняющие работу, более всех способны перестроить ее таким образом, чтобы добиться наибольшей эффективности. Кроме того, ориентированный на человека стиль руководства увеличивает удовлетворенность сотрудников. Мак Грегор представления демократического руководителя по отношению к работникам назвал теорией «Y» Согласно теории:

• труд — процесс естественный. Если условия благоприятные, люди не только примут на себя ответственность, они будут стремиться к ней;

• если люди приобщены к организационным  целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль;

• приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели;

• способность к творческому  решению проблем встречается  часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.

Благодаря указанным предположениям демократичный руководитель предпочитает такие механизмы влияния, которые апеллируют к потребностям более высокого уровня: потребности в принадлежности, высокой цели, в автономии и самовыражении. Настоящий демократичный руководитель избегает навязывания своей воли подчиненным. Поэтому организации, где доминирует демократичный стиль, характеризуются высокой степенью децентрализации полномочий. Подчиненные принимают активное участие в принятии решений и пользуются широкой свободой в выполнении заданий.

Поскольку демократический лидер  предполагает, что люди мотивированы потребностями более высокого уровня — в социальном взаимодействии, успехах и самовыражении, — он пытается сделать обязанности подчиненных более привлекательными. Такой лидер старается создать ситуацию, в которой люди до определенной степени сами мотивируют себя, потому что их работа по природе своей сама является вознаграждением. В высокой степени демократичный руководитель также способствует тому, чтобы подчиненные понимали, что им предстоит решать большую часть проблем, не ища одобрения или помощи. В то же время демократичный руководитель вкладывает много усилий в создание атмосферы открытости и доверия. В данных условиях, если подчиненным понадобится помощь, они, не стесняясь, могут обратиться к руководителю. Чтобы добиться этого, руководитель организует двустороннее общение и играет направляющую роль, старается научить подчиненных вникать в проблемы организации, выдавать им адекватную информацию и показывать, как искать и оценивать альтернативные решения. Кроме автократичного и демократического стилей руководства различают еще либеральный (попустительский) стиль

• Рэнсис Лайкерт и его коллеги в Мичиганском университете разработали отличную от Мак Грегора классификацию стилей руководства. На основании проведенных исследований они сделали вывод, что стиль руководства может быть ориентирован либо на работу, либо на человека. По их теории, руководитель, сосредоточенный на работе (теория «Х»), также известный как руководитель, ориентированный на задачу, прежде всего, заботится о проектировании задачи и разработке системы вознаграждений для повышения производительности труда. В противовес этому первейшей заботой руководителя, сосредоточенного на человеке (теория «У»), являются люди. Второй тип руководителя делает упор на взаимопомощи, позволяет работникам максимально участвовать в принятии решений, избегает мелочной опеки и устанавливает для подразделения высокий уровень производительности труда. Он считается с нуждами подчиненных, активно помогает им решать проблемы и поощряет профессиональный рост. По сути, руководитель, сосредоточенный на человеке, ведет себя аналогично руководителю, который привлекает трудящихся к участию в управлении. Именно такой стиль руководства на практике почти во всех случаях способствует повышению производительности труда, хотя не всегда является оптимальным поведением руководителя. Как продолжение своих исследований Лайкерт предложил четыре базовых системы стиля лидерства, характеризующиеся различной степенью авторитарного и демократического руководства, необходимого для оказания влияния на людей, побуждающего их к достижению целей организации.

Лайкерт описывает руководителей, относящихся к системе 1, как эксплуаторско-авторитарных (такие руководители имеют характеристики автократа). Система 2 называется благосклонно авторитарной. Эти руководители могут поддерживать авторитарные отношения с подчиненными, но разрешают им, хотя и ограниченно, участвовать в принятии решений). Мотивация создается вознаграждением и в некоторых случаях — наказанием. В целом в системе 2 руководители соответствуют типу благосклонного автократа.

Руководители системы З, называемой консультативной, проявляют значительное, но не полное доверие к подчиненным. Имеются двустороннее общение и некоторая степень доверия между руководителями и подчиненными. Важные решения принимаются наверху, но многие конкретные решения принимаются подчиненными. Система 4 подразумевает групповые решения и участие работников в принятии решений. По мнению Лайкерта, она — самая действенная; такие руководители полностью доверяют подчиненным, взаимоотношения между руководителем и подчиненными дружеские и взаимно доверительные.

В системе 4 принятие решений в высшей степени децентрализовано, общение  двустороннее и нетрадиционное. Лидеры данной системы соответствуют руководителям, поощряющим участие трудящихся в управлении (теория «У»). Кроме того, они ориентированы на человека в противоположность руководителям системы 1, ориентированным на работу.

Исследования Лайкерта показали, что  самые эффективные руководители низового звена уделяли внимание, прежде всего человеческим аспектам проблем, стоящих перед подчиненными, и создавали отношения, основанные на взаимопомощи. Однако такие вывод применимы не ко всем ситуациям. Ученые Университета штата Огайо выявили серьезную ошибку в концепции разделения руководителей на тех, кто сосредоточен или только на работе, или только на человеке. Они, в частности, обнаружили, что хотя автократичный руководитель не может одновременно быть демократичным, тем не менее, уделяя много внимание работе как таковой, он может проявлять большую заботу и о человеке, структурировать человеческие отношения. Следовательно, руководитель одновременно ориентируется и на человека, и на работу. Поэтому учеными было принято решение классифицировать руководителей по уровню внимания к подчиненным и к структуре, считая, что самое эффективное это сочетать оба аспекта. Таким образом, классификация стилей лидерства, разработавшая в Университете штата Огайо, базируется на двух параметрах: структуре и внимания к подчиненным. В данном случае структура подразумевает такое поведение, когда руководитель планирует и организует деятельность группы и свои взаимоотношения с ней. Внимание к подчиненным подразумевает поведение, которое влияет на людей, апеллируя к потребностям более высокого уровня, строя взаимоотношения на основе уважения и доверительного контакта (доверия) между руководителем и подчиненными. Поведение руководителя, классифицированное по структуре и вниманию к подчиненным