Лидерство в управлении организацией

      4. Сочетание  в деятельности руководителя формального  и  неформального лидерства.  Подчиненные  всегда  желают  видеть  в  руководителе  не  только начальника или лишенного  эмоций  и  переживаний  сухого  технократа,  но  и человека, обладающего  лучшими  нравственными  качествами,  заботящегося  не только об эффективности организации и о себе лично, но и о сотрудниках

      5.  Организационная интеграция лидеров, обеспечение конструктивной

направленности  их  деятельности  и  устранение  деструктивного   лидерства. Интеграция  лидеров   предполагает   обеспечение   лояльности   существующих руководителей,  отбор  наиболее  способных  работников,  мотивированных   на реализацию  целей  организации,  поощрение  их  профессионально-должностного роста,  налаживание  добрых   отношений   и   сотрудничества   со   стихийно сложившимися группами и их  лидерами,  формализация,  если  это  возможно  и целесообразно, лидерства.

      Большой ущерб  управлению персоналом и деятельности  организации в целом способны нанести деструктивные лидеры, например  лидеры  групп  противников нововведений, собутыльников, расхитителей собственности, взяточников и т.п. Для устранения такого рода лидерства возможны различные способы действий.

      Первый и самый простой из них — разрушение системы «лидер   —

Последователи» с помощью административных мер.  С этой   целью   могут

использоваться разные  средства:  увольнение  деструктивного  лидера   или

перевод его на другое место работы, изменение его социальной роли  за  счет

перераспределения функций  или  через  включение  в  группу  лиц-соперников,

изоляция лидера,  расформирование  группы  последователей  и  прежде  всего

перевод на другие участки  работы людей, особенно близких  к  деструктивному

лидеру.  Ослаблению влияния негативного   лидера   может   способствовать

сокращение коммуникаций между ним и группой, в частности  за  счет  перевода

лидера в другое помещение, загрузки его работой, затрудняющей  неформальное

общение, и т.д.

      Второй  способ устранения деструктивного лидерства — изменение его

характера, направленности и использование способностей и  авторитета  лидера

с пользой  для организации.  Это может   быть   достигнуто   с   помощью

индивидуальных бесед, «приближения» лидера к руководству, проявления к нему

особого внимания, назначение его на  руководящую  должность  и  т.п.  Такой

способ борьбы с деструктивным  лидерством  обычно  не  вызывает  болезненной

реакции у сотрудников,  их  протеста.  Однако он не всегда возможен, а

эффективен  лишь  тогда,  когда  неформальный  лидер  готов  изменить  свои

ориентации и подчинить  свою активность целям организации.

      Третий способ ликвидации деструктивного  лидерства — перехват  его

основополагающих функций  формальным  руководителем,  реализация   им   тех

потребностей группы, которые осуществляет или пытается  осуществлять  лидер.

Такого рода лидерство  может быть устранено, например, за счет повышения

внимания  к  неформальному  общению  с  людьми,  своевременному  и   полному

информированию    сотрудников,    рассеиванию    необоснованных     опасений

относительно их будущего.

      Четвертый  способ устранения негативного  для организации лидерства —

 подрыв репутации  лидера, его  компрометация   в  его  собственных  глазах  и

 особенно в глазах  его последователей, всего  коллектива.  Это может быть

 достигнуто, в частности,  за  счет  вежливого,  но  постоянного   показа  на

 собраниях низкой  профессиональной компетентности  лидера, сомнительности его нравственных качеств, беспер-спективности или  опасности  тех  действий,  к

 которым он побуждает, и т.п.

      Специалисты   обратили  внимание  на  связь   между  продолжительностью

 пребывания у власти и развитием определенных качеств у лидера. Исследование

 этой зависимости  позволило выделить три основных  этапа лидерства:

         1) повышение эффективности лидерства;

         2) постепенное падение эффективности  деятельности лидера;

         3) полная  утрата  лидером  способности   к  выполнению  собственных

            функций.

      Профессиональное  долголетие  лидера  и  продолжительность  каждого  из

этапов его лидерства  зависят от многих  социально-психологических  факторов,

но можно сознательно  уберечься от столь печального  развития  ситуации:

постоянно самосовершенствоваться,  развивая   собственную   компетентность,

сомоконтроль  и  самокритичность; поощрять  творческую   атмосферу   и

командный дух в организации.

      И   тем  не  менее  для   любого  лидера  наступает   время,  когда  надо

освободить место для  нового лидера, в  котором  нуждается  организация.  Для

самого лидера и организации  будет лучше, если это произойдет вовремя.

 

 

 

 

Корпоративное лидерство по Джеку Уэлшу.

 

    Легендарный Джек Уэлш превратил GE в передовую компанию, вызывающую наибольшее восхищение во всем мире,Джек Уэлш работал в General Electric Company (GE) с 1960 г. Когда Джек (Джек Уэлш требовал, чтобы все его называли по имени) был назначен Исполнительным директором GE в 1981 г., капитализация фирмы была 13 млрд. долл. К 2000 г., когда Джек Уэлш ушел на пенсию, он превратил GE в самую крупную и самую восхищающую компанию в мире с общей рыночной ценностью в 500 млрд. долл. Хотя Уэлш был лидером глобальной корпорации, известной своими технологическими достижениями, он использовал главным образом человеческий фактор для введения перемен в своей обширной компании. Уважая человека как главную движущую силу в любой организации, Уэлш создал модель исключительно высокой результативности, у которой многому может научиться любой корпоративный лидер.

Джек Уэлш планировал начать революцию в GE с того самого дня, как был назначен руководителем компании, и без промедления приступил к осуществлению своего плана. Никто больше в мировом бизнесе не обладал таким видением трансформации по сути здоровой крупной компании, исправления того, что не являлось неисправным.

     Революция, совершенная Уэлшем, началась сверху. Он превратил GE в более стройную, сильную, быструю и конкурентоспособную компанию. Теперь в корпорации стало меньше сотрудников, меньше подразделений, меньше управленцев и больше лидеров. Хотя многим GE представлялась «иконой» американского бизнеса, священной организацией, в которой нельзя менять установившееся положение вещей, Уэлш применил правило Дарвина «выживает только сильнейший и наиболее приспособленный» как к организации в целом, так и ко всем ее бизнес-единицам и сотрудникам по отдельности. Те, кто «выжил», и были по-настоящему нужны компании. На протяжении 20 лет Уэлш был лидером ряда революций в GE. Он стремился превратить бюрократическогоую медлительную и крайне неэффективно использующую людские ресурсы корпоративную махину в высокопродуктивную предпринимательскую организацию, которая может действовать быстро, просто и вдохновенно, подобно малым фирмам. С учетом гигантских размеров и сложности организационной структуры GE задача была воистину героической, но Уэлш знал: если он хочет сделать GE самым конкурентоспособным предприятием в мире, трансформация необходима.И Джек Уэлш добился своего. Он превратил устаревшую корпорацию в компанию, вызывающую в мире наибольшее восхищение. Сам Джек Уэлш по мнению многих экспертов является наиболее выдающимся бизнес-лидером 20-го века. В 2000 г., символизирующем смену тысячелетий, журнал «Time» избрал Джека Уэлша человеком года.Джек Уэлш написал в своем письме акционерам: "В старой корпоративной культуре власть менеджера заключалась в секретных знаниях: прибыльность, доля рынка, и тому подобное... В новой корпоративной культуре роль лидера – сформулировать видение, сделать его для всех желанным, и реализовать его. Для этого нужны открытые заботливые отношения с каждым подчиненным и общение лицом к лицу. Люди, которые не могут убедительно сформулировать свое видение, не смогут добиться успеха. А те, которые добьются успеха, станут еще более открытыми, поскольку успех порождает уверенность в себе."

Джек Уэлш не любил  слово "менеджер". Он считал, что все сотрудники компании должны быть лидерами.Под лидерством Уэлша топ-менеджеры имели достаточно свободы, чтобы выращивать свои GE бизнес-единицы в предпринимательском стиле, а сотрудники наделены широкими полномочиями. Твердо настроенный развить и использовать скрытые резервы коллективной мощи сотрудников GE, Джек Уэлш определил по-новому отношения между начальником и подчиненным. Он писал: "Каждый человек – это фонтан творчества и инноваций, и мы боремся за то, чтобы все наши люди приняли непривычную для многих истину, что часто лучший способ управлять людьми – это уйти с их дороги. Только путем высвобождения энергии и огня наших сотрудников мы можем достичь решительного и постоянного улучшения продуктивности, которое даст нам свободу конкурировать и побеждать в любом бизнесе в любой точке земного шара."

"Лидеры вдохновляют людей своим ясным видением того, как можно делать вещи лучше», — пишет Джек Уэлш, легендарный бывший руководитель GE. «Лучшие Лучшие корпоративные лидеры не занимаются тем, что подробно инструктируют своих подчиненных относительно того, что и как им делать, шаг за шагом. Лучшими лидерами являются те, кто рождают идеи и описывают свое видение будущего, которое вдохновляет людей на действия».

Уроки GE, которая смогла увеличить свои продажи на 60.1 млрд. долл. в период с 1987 по 1998 за счет развития новых рынков, в основном зарубежных, показывают, что таких выдающихся результатов можно достичь путем соблюдения следующих принципов:

Выходи на глобальные рынки быстро и мощно.

Построй прочную местную  базу, прежде чем начинать атаку.

Делай синергичные приобретения местных бизнесов, чтобы навести или расширить мосты для проникновения на местный рынок.

Усиливай слабые бизнес-единицы  за счет приобретений других бизнесов и объединения ресурсов и способностей.

Концентрируй свои усилия на основных направлениях бизнеса, где  ты можешь выиграть и стать лидером.

Развивай и обучай местных менеджеров, а командированных  возвращай домой как можно  скорей

Джек Уэлш непрерывно искал и создавал условия для создания синергичных комбинаций между различными людьми, департаментами и бизнес-единицами внутри корпорации, а также с ее партнерами. Чтобы сделать этот процесс естественным, простым и вдохновляющим Джек Уэлш, ввел много синергичных инноваций по всему спектру бизнеса

Как превратить фирму в самую конкурентоспособную  в мире?

Джек Уэлш, легендарный бывший руководитель GE, поставил себе целью сделать свою корпорацию «самым конкурентоспособным предприятием в мире». Он знал, что потребуется по меньшей мере революция, чтобы превратить эту мечту в реальность. Бизнес-модель корпоративной Америки 1980-х, когда Джек Уэлш был назначен исполнительным директором GE, не менялась на протяжении десятилетий. Работники работали, управленцы управляли, и каждый знал свое место. Это было царство бюрократии – всюду бланки, формы и сложные процедуры одобрения.

Начатая Джеком Уэлшем революция  означала объявление войны старым способам ведения бизнеса в GE и создание компании заново сверху донизу. Благодаря этому сегодня GE со своей гибкой и вдохновляющей корпоративной культурой, а также отсутствием границ между департаментами и внешними партнерами является компанией, вызывающей восхищение экспертов во всем мире. 

Идеи и способы, использованные Джеком Уэлшем для того, чтобы помочь корпорации двигаться вперед намного быстрее, могут применяться в компаниях любого размера – малого, среднего или крупного

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение.

 

      Современная  теория менеджмента уделяет  повышенное  внимание  вопросам

лидерства  в  организации.  Этой  тематике  посвящается  немалое  количество

исследований и публикаций.

      Человек,  желающий  стать  лидером,  должен   обладать   определенными

качествами, которые в  различных ситуациях должны быть  разными.  Признается,

что лидерским качествам  можно научиться. Благодаря  этим  качествам  человек

может приобрести авторитет, и сотрудники признают его лидером.

      Лидер  выполняет множество социальных  ролей, каждая из которых   требует

наличия  конкретных  знаний,   навыков.   Среди   проблем,   находящихся   в

компетенции   лидера,   основными   являются:   утверждение    и    развитие

определенного  типа   организационной   культуры;   построение   эффективной

коммуникации в организации; формирование рабочих  групп  и  управление  ими;

управление  конфликтами;  построение   коалиций   и   развитие   партнерских

отношений;  своевременное  реагирование  на   динамику   внешней   среды   и

управление изменениями.

      Эффективность   управления  непосредственно   связана   с   оптимальным

использованием ресурсов  организации  при  решении  насущных  проблем  и  ее

способностью достойно встретить требования ближайшего  будущего  (в  расчете

на новые достижения). В стабильной ситуации  эффективность  функционирования

организации  может  быть  обеспечена  менеджментом   без   учета   отношений

лидерства.

      Но  в   нестабильных  условиях,  требующей   от  организации  постоянной

готовности  к  изменениям  в  соответствии  с  новыми   обстоятельствами   и

запросами, эффективность  организационной деятельности зависит  от  потенциала

лидерства.

 

 

Список литературы.

 

1. А. Большаков Менеджмент.Санкт-Петербург. 2000г.
2. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент. М. 2001.
3. Волков И. П. Руководителю о человеческом факторе. Л. 1989
4. Кричевский  Р.  Л.,  Если  Вы  руководитель… Элементы   психологии

     менеджмента в повседневной работе. М. 1993.

5. Пугачев В. П. Руководство персоналом организации. М. 2002.
6. Калашникова Л., Лайфуров С. Стиль и методы управления в современном
7. бизнесе. Служба кадров. №10 2002.