Лидерство в системе управления

Лайкерт описывает руководителей, относящихся к системе 1, как эксплуататорско-авторитарных. Эти руководители имеют характеристики автократа. 

Система 2 называется благосклонно-авторитарной. Эти руководители могут поддерживать авторитарные отношения с подчиненными, но они разрешают подчиненным, хотя и ограниченно, участвовать в  принятии решений. Мотивация создается  вознаграждением и в некоторых  случаях - наказанием.

Руководители системы 3, называемой консультативной, проявляют значительное, но не полное доверие к подчиненным. Имеется двустороннее общение и некоторая степень доверия между руководителями и подчиненными. Важные решения принимаются наверху, но многие конкретные решения принимаются подчиненными.

Система 4 подразумевает  групповые решения и участие  работников в принятии решений. По мнению Лайкерта, она - самая действенная. Эти руководители полностью доверяют подчиненным. Взаимоотношения между руководителем и подчиненными дружеские и взаимно доверительные. Принятие решений в высшей степени децентрализовано. Общение двустороннее и нетрадиционное. Кроме того, они ориентированы на человека, в противоположность руководителям системы 1, ориентированным на работу.

Таким образом, исследования Лайкерта показали, что самые эффективные  руководители низового звена уделяли  внимание, прежде всего, человеческим аспектам проблем, стоящих перед  их подчиненными, и создавали отношения, основанные на взаимопомощи.

2.4 Управленческая решетка Блейка и Мутона

Концепция, разработанная  в университете штата Огайо, была модифицирована и популяризована Блэйком  и Мутоном, которые построили  решетку (схему), включавшую 5 основных стилей руководства, показанные на рис.3.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1

2

3

4

5

6

7

8

9

 

 

Рисунок 3- Пять основных стилей руководства

Вертикальная ось этой схемы ранжирует “заботу о  человеке” по шкале от 1 до 9. Горизонтальная ось ранжирует “заботу о производстве”  также по шкале от 1 до 9. Стиль  руководства определяется обоими этими  критериями. Всего мы получаем 81 позицию (9х9), т. е. 81 вариант стиля управления. Каждый из вариантов поведения при управлении компанией может быть сравнен с любым другим из данной матрицы. Безусловно, нельзя четко определить, к какому именно квадранту матрицы относится данный конкретный вид руководства. В действительности делать это и не обязательно, поскольку нельзя извлечь конкретный смысл из номера квадранта. Блейк и Мутон описали пять крайних и наиболее характерных позиций матрицы.

1.1. - страх перед бедностью (примитивное руководство). Со стороны руководителя требуется лишь минимальное усилие, чтобы добиться такого качества работы, которое позволит избежать увольнения.

Эта позиция характеризует такой  тип руководителя, который достаточно холодно относится как к своим подчиненным, так и к самому процессу производства. Он считает, что управленец может всегда прибегнуть к помощи постороннего эксперта или специалиста. Такое ведение дел поможет избежать конфликтов, неурядиц, создаст благоприятные условия для работы самого руководителя, а, кроме того, расширит диапазон новых идей, воплощаемых в производство. Как правило, такого управляющего нельзя назвать лидером, маяком. Он скорее просто «хранитель своего портфеля и кресла». Но такое положение вещей не может сохраняться долго. Рано или поздно самые серьезные трудности заставят либо пересмотреть стиль руководства, либо сменить самого руководителя.

1.9. - дом отдыха (социальное руководство). Руководитель сосредоточивается на хороших, теплых человеческих взаимоотношениях, но мало заботится об эффективности выполнения заданий. Эта позиция характеризует руководителей, которые уделяют особое внимание нуждам и потребностям своих подчиненных, чего нельзя сказать о процессе производства. Менеджеры такого типа полагают, что основа успеха заложена в поддержании атмосферы доверия, взаимопонимания в коллективе. Такой руководитель, как правило, любим подчиненными, они готовы в трудную минуту поддержать своего лидера. Текучесть кадров на предприятиях с таким стилем управления очень низка, как, впрочем, и количество прогулов, а уровень удовлетворения трудом очень высок. К сожалению, излишняя доверчивость к подчиненным часто ведет к принятию половинчатых непродуманных решений, за счет этого страдает производство. Расторопные подчиненные весьма часто злоупотребляют доверием к себе либо даже стараются заменить собой мягкотелого лидера.

9.1. - авторитет - подчинение. Руководитель очень заботится об эффективности выполняемой работы, но обращает мало внимания на моральный настрой подчиненных. Эта позиция характерна для менеджеров, которые во главу угла ставят заботу о производстве и практически не осуществляют никакой социальной деятельности. Они считают, что такая деятельность является проявлением мягкотелости и ведет к посредственным результатам. Кроме того, они считают, что качество управленческих решений не зависит от степени участия подчиненных в его принятии. Положительными чертами менеджеров такого типа являются высокий уровень ответственности, трудоспособности, организаторский талант, интеллект. Однако между таким руководителем и его подчиненными постоянно сохраняется дистанция, часто отсутствует прямая связь и взаимопонимание, сохраняется лишь удовлетворительный уровень групповой дисциплины.

5.5. - организация (производственно-социальное управление). Руководитель достигает приемлемого качества выполнения заданий, находя баланс эффективности и хорошего морального настроя. Эта позиция характеризует тот тип руководителя, который умело, сочетает заботу о людях с заботой, о производстве. Такой менеджер считает, что компромисс во всех случаях — лучшее решение, он есть основа для эффективного управления. Решения должны приниматься руководителем, но обязательно обсуждаться и корректироваться с подчиненными. Контроль над процессом принятия решений является как бы компенсацией для рабочих за осуществлением контроля над их деятельностью в процессе производства. Положительными чертами руководителей такого типа являются, постоянство, заинтересованность в успехе начинаний, нестандартность мышления, прогрессивные взгляды. Однако, к сожалению, прогрессивность взглядов мало распространяется непосредственно на сам стиль управления, что не способствует развитию и движению вперед всего производства. Конкурентоспособность фирм с таким стилем управления иногда оставляет желать лучшего. Как, впрочем, и некоторые стороны внутренней жизни коллектива.

9.9. - команда. Благодаря усиленному вниманию к подчиненным и эффективности, руководитель добивается того, что подчиненные сознательно приобщаются к целям организации. Это обеспечивает и высокий моральный настрой, и высокую производительность. Эта позиция характеризует такой тип руководителя, который одинаково бережно относится как к людям, так и к возглавляемому им производству. В отличие от менеджера позиции (5; 5), который считает, что залог успеха в компромиссе, данный тип управленца не останавливается на полпути. Он стремится приложить максимум усилий, как в сфере социальной политики, так и в самом производстве. Причем наилучшим способом увеличения производительности, повышения качества выпускаемой продукции и услуг они считают активное вовлечение подчиненных в процесс принятия решений. Это позволяет повысить удовлетворенность трудом всех работающих и учесть малейшие нюансы, влияющие на эффективность процесса производства.

Блэйк и Мутон исходили из того, что самым эффективным  стилем руководства - оптимальным стилем - было поведение руководителя в позиции 9.9. По их мнению, такой руководитель сочетает в себе высокую степень внимания к своим подчиненным и такое же внимание к производительности. Они также поняли, что есть множество видов деятельности, где трудно четко и однозначно выявить стиль руководства, но считали, что профессиональная подготовка и сознательное отношение к целям позволяет всем руководителям приближаться к стилю 9.9, тем самым, повышая эффективность своей работы.

Таким образом, матрица стилей руководства, несомненно, является наиболее популярным подходом к изучению стилей руководства. Он является не только удачной комбинацией других исследований на эту тему, но также дает руководителям особую возможность оценить свою позицию и попытаться начать движение в сторону усовершенствования стиля управления.

3. Лидер будущего

Традиционное лидерство, строилось на «признании статуса» и  личностной харизме. Сегодня и в  будущем топ-менеджер в большей  степени должен стремиться к более  мягкому влиянию, основанному на способности интегрировать общекорпоративные  интересы, и убедительно транслировать  их другим лидерам и подчиненным, используя для этого широкий  спектр технологий коммуникаций. Это  требует от новых лидеров большого внутреннего динамизма и восприимчивости  с учетом разнородности этнических и возрастных культур, представленных в корпорациях, а также личного  мастерства, стремления к самосовершенствованию, высокого уровня самокритичности, технологической  компетентности.

Исследование показало также, что соединить все 14 характеристик  глобального лидерства в одном  лице практически невозможно. При  этом для будущего, по оценкам респондентов, характеристики глобального лидерства  выступают как исключительно  важные, в то время как в «прошлом»  и «настоящем» они имеют более  «ломаный профиль». В ходе исследования выявились различия в оценках  характеристик глобального менеджмента  опрошенных топ-менеджеров из разных стран. Так, для американцев наиболее предпочтительными  качествами являлись «глобальное мышление»  и «поощрительное отношение к  культурному многообразию», в то время как для австралийцев и  европейцев более значимым качеством  являлось «личное мастерство».

Сравнительный анализ аналогичных  расхождений в ретроспективе  позволил авторам исследования обозначить тенденции в эволюции спроса на определенные лидерские качества на разных континентах. Как считают исследователи и  эксперты, европейские компании, в  прошлом уделявшие мало внимания «личному мастерству», в скором времени  испытают острую потребность именно в данном качестве топ-менеджеров компаний. Американцы, вышедшие вперед по параметрам: «глобальное мышление», «умение работать с командой и партнерами», «коллективное лидерство», «технологичная компетентность», «стремление к конкурентному превосходству», «поддержка культурного многообразия», несколько опережают европейцев и австралийцев по этим параметрам, однако впоследствии, как полагают эксперты и аналитики, менеджеры разных стран в своем развитии будут двигаться навстречу друг другу, что обеспечит развитие перечисленных качеств как у европейских, так и у американских топ-менеджеров.

Таким образом, новые, постепенно формирующиеся ценности глобального  менеджмента и эволюция этих ценностей  позволяют говорить о том, что  это, скорее всего, общий процесс, не зависящий в сильной степени  от национальных различий.

3.1 Портрет российского лидера

Сказанное означает, что  перспективы развития данных качеств  у российских топ-менеджеров на ближайшие 5-7 лет обозначены и будут постепенно формироваться, несмотря на существующие объективные ограничения и особенности  деловой культуры. Безусловно, российская деловая культура, построенная на признании авторитарной модели лидерства  как наиболее эффективной, вряд ли будет  разрушена до тех пор, пока не произойдет смена поколения российских менеджеров.

Однако нельзя не признать, что европейская модель, построенная  на признании важности личного мастерства, будет являться востребованной и  в России. Характеристики: «коллективное  лидерство», «глобальное мышление», «умение работать с командой и  партнерами», свойственные лидеру XXI века, признаются российскими менеджерами  как необходимые качества уже  сегодня, однако далеко не все российские руководители могут действовать  в соответствии со своими идеальными представлениями.

 

Можно предположить, что  для российских менеджеров, в отличие  от их европейских или американских коллег, признание ценности того или  иного качества лидерства не означает возможности строить свои реальные модели поведения при управлении компанией в соответствии с осознанными  ими же самими оптимальными технологиями. Поэтому в России осмысление требуемых  эффективных моделей менеджмента  идет быстрее, нежели их реализация. Исследования российских авторов дают возможность  говорить о том, что личностная харизма, единоначалие, признание статуса  — в ближайшей перспективе  в России вряд ли потеряют свое решающее значение в деятельности менеджера, однако формирование новых ценностей  глобального менеджмента все  равно будет происходить в  соответствии с этими ценностями, несмотря на все трудности работы.

Постепенное переосмысление ценностей позволит российским менеджерам накопить необходимый потенциал  новых технологий управления, которые  они смогут использовать тогда, когда  для этого будут созданы более  благоприятные условия.

Таким образом, сегодняшнее  «отставание» российских менеджеров в  реальной практике управления от своих  западных коллег по параметру коллективного  лидерства не означает, что в перспективе  они не смогут работать с использованием технологий глобального менеджмента. Процесс вписывания российских менеджеров в культуру глобального менеджмента  будет происходить по мере того, как будут меняться экономические  условия деятельности предприятий, с одной стороны, а с другой — будет накапливаться профессиональный потенциал менеджеров, занимающих ведущие  позиции в менеджменте предприятия.