Лидерство в системе управления

9) Реакторы. Активно и  разумно критически реагируют  на идеи других, что позволяет  сделать их своими последователями;

10) Коммуникаторов отличает  высокая коммуникабельность, умение  слушать людей;

11) Исследователи могут  получать и обрабатывать информацию, сопоставлять и анализировать  факты, проводить эксперименты;

12) Следопыты обладают  способностью к самостоятельным  действиям, т. е. автономии;

13) Хранители информации. Умеют собирать информацию, знают,  где ее можно найти и как  использовать;

14) Организаторы. Руководители  с талантом практической организации  производства и управления персоналом.

В организациях различают  «формальное» и «неформальное» лидерство. «Формальное» лидерство связано  с установленными правилами назначения руководителя и подразумевает функциональное отношение. «Неформальное» лидерство  возникает на основе личных взаимоотношений  участников деятельного процесса. Члены  трудового коллектива самостоятельно (по своему усмотрению) передают лидеру властные полномочия, наделяют необходимыми правами и ответственностью, а  также оказывают необходимую  поддержку в достижении поставленной цели. Наряду с формальными и неформальными лидеры могут подразделяться еще и по следующим критериям.

По содержанию деятельности:

а)   лидер-вдохновитель, предлагающий программу поведения;

б) лидер-исполнитель, организатор  выполнения уже заданной программы;

в)  лидер, являющийся одновременно как вдохновителем, так и исполнителем.

По стилю руководства:

а) авторитарный;

б) демократический;

в) совмещающий в себе элементы двух предыдущих.

По характеру деятельности:

а) универсальный, т. е. постоянно  проявляющий свои качества лидера;

б) ситуативный, т. е. проявляющий  качества лидера в определенных, специфических  ситуациях.

По психофизиологическим характеристикам:

а) инструментальный — берущий  на себя инициативу решения проблемы в зависимости от групповых целей;

б) эмоциональный — возлагающий  на себя функции регулирования группового настроения в проблемных ситуациях.

Таким образом, существует четырнадцать типов лидеров, в организациях различают  «формальное» и «неформальное» лидерство, они в свою очередь могут подразделяться еще и критериям по содержанию деятельности, по стилю руководства, по характеру деятельности, по психофизиологическим характеристикам. Стиль руководства  мы рассмотрим более подробно в следующей  главе контрольной работы.

 

 

 

 

 

2.  Стиль руководства

Поведенческий подход создал основу для классификации стилей руководства или стилей поведения. Это стало серьезным вкладом  и полезным инструментом понимания  сложностей лидерства. Этот подход к  изучению лидерства сосредоточил свое внимание на поведении руководителя. Согласно поведенческому подходу, эффективность  определяется не личными качествами руководителя, а скорее его манерой  поведения по отношению к подчиненным.

Важный вклад поведенческого подхода в теорию лидерства заключается  в том, что он помог провести анализ и составить классификацию стилей руководства. Стиль руководства в контексте управления, как уже отмечалось, - это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации. Степень, до которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде всего, о человеческих отношениях или, прежде всего, о выполнении задачи - все отражает стиль руководства, характеризующий данного лидера.

Каждая организация представляет собой уникальную комбинацию индивидов, целей и задач. Каждый управляющий - это уникальная личность, обладающая рядом способностей. Поэтому стили руководства не всегда можно отнести к какой-то конкретной категории. По традиционной системе классификации стиль может быть автократичным (это одна крайность) и либеральным (другая крайность) или это будет стиль, сосредоточенный на работе, и стиль, сосредоточенный на человеке. Автократичный - либеральный континуум показан на рис. 2.

 

 

 

 

 

                  

 

 

Рисунок 2- Автократичный - либеральный континуум

Наиболее существенный вклад  в понимание руководства как  системы внес Дуглас МакГрегор. Его  труды по практическому управлению содержат первые утверждения о том, что подчиненные ведут себя, таким  образом, как вынуждают их вести  себя руководители.

Таким образом, подчиненный  любого ранга может стараться  отвечать требованиям своего руководства  и по возможности выполнять возложенные  на него задачи.

2.1 Модель Дугласа Мак  Грегора

Автократичный лидер в  управлении авторитарен. Автократичный  руководитель обладает достаточной  властью, чтобы навязывать свою волю исполнителям, и в случае необходимости  без колебаний прибегает к  этому. Автократ намеренно апеллирует к потребностям более низкого  уровня своих подчиненных, исходя из предположения, что это тот самый  уровень, на котором они оперируют. Дуглас МакГрегор, известный ученый в области лидерства, назвал предпосылки  автократичного руководителя по отношению  к работникам теорией “Х”. Согласно теории “Х”:

1. Люди изначально не  любят трудиться и при любой  возможности избегают работы.

2. У людей нет честолюбия, и они стараются избавиться  от ответственности, предпочитая,  чтобы ими руководили.

3. Больше всего люди хотят защищенности.

4. Чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.

На основе таких исходных предположений, автократ обычно как  можно больше централизует полномочия, структурирует работу подчиненных  и почти не дает им свободы в  принятии решений, стремится упростить  цели, разбить их на более мелкие, каждому подчиненному поставить  свою специфическую задачу, что позволяет  легко контролировать ее исполнение, т.е. плотно руководит всей работой  в пределах его компетенции и, чтобы обеспечить выполнение работы, может оказывать психологическое  давление, как правило, угрожать.

Иерархическое деление в таких организациях, как правило, очень строгое, каналы сбора информации работают четко и оперативно. Руководитель такого типа концентрируется на удовлетворении элементарных потребностей своих подчиненных и использует наиболее автократичный стиль управления.

Представления демократичного руководителя о работниках отличаются от представлений автократичного руководителя. МакГрегор назвал их теорией “Y”:

1. Труд - процесс естественный. Если условия благоприятные, люди не только примут на себя ответственность, они будут стремиться к ней.

2. Если люди приобщены  к организационным целям, они  будут использовать самоуправление  и самоконтроль.

3. Приобщение является  функцией вознаграждения, связанного  с достижением цели.

4. Способность к творческому  решению проблем встречается  часто, а интеллектуальный потенциал  среднего человека используется  лишь частично.

Благодаря этим предположениям, демократичный руководитель предпочитает такие механизмы влияния, которые  апеллируют к потребностям более  высокого уровня:  потребности в  принадлежности, высокой цели, автономии и самовыражении. Настоящий демократичный руководитель избегает навязывать свою волю подчиненным.

Организации, где доминирует демократичный стиль, характеризуются  высокой степенью децентрализации  полномочий. Подчиненные принимают  активное участие в принятии решений  и пользуются широкой свободой в  выполнении заданий. Довольно часто, объяснив цели организации, руководитель позволяет  подчиненным определить свои собственные  цели в соответствии с теми, которые  он сформулировал. Вместо того, чтобы  осуществлять жесткий контроль за подчиненными в процессе их работы, низовой руководитель обычно ждет, когда работа будет  выполнена до конца, чтобы провести ее оценку. Руководитель действует  как связующее звено, обеспечивая  соответствие целей производственной группы целям организации в целом  и заботясь о том, чтобы группа получала необходимые ей ресурсы.

Поскольку демократичный  лидер предполагает, что люди мотивированы потребностями более высокого уровня - в социальном взаимодействии, успехах и самовыражении, -  он пытается сделать обязанности подчиненных более привлекательными. В некотором смысле он старается создать ситуацию, в которой люди до некоторой степени сами мотивируют себя, потому что их работа, по природе своей, сама является вознаграждением. Он также способствует тому, чтобы подчиненные понимали, что им предстоит решать большую часть проблем, не ища одобрения или помощи. Но руководитель вкладывает много усилий в создание атмосферы открытости и доверия с тем, что если подчиненным и понадобится помощь, они, не стесняясь, могли бы обратиться к руководителю. Чтобы добиться этого, руководитель организует двухстороннее общение и играет направляющую роль.

Таким образом, различного рода исследования позволяют утверждать, что руководители — приверженцы как теории X, так и теории Y достигают значительных успехов в бизнесе. Однако если менеджер стоит перед выбором, но чувствует в себе силы создать систему управления по типу теории Y, стоит остановиться именно на ней, поскольку это будет лучше как для него самого, так и для его подчиненных. Но каждый руководитель должен оценить, возможно, ли в тех условиях, которые свойственны развитию его бизнеса, применение теории Y, а также какие последствия может вызвать применение теории X.

2.2 Модель Лайкерта

Два наиболее сильных течения в  изучении процесса руководства получили начало в середине 40-х годов в государственном университете Огайо и университете Мичигана. Именно там были заложены основы теории поведения. Инициативное руководство проводимыми исследованиями осуществляли Ральф Стогдилл в Огайо и Рэнсис Лайкерт в Мичигане. Оба они пришли к заключению, что существует два принципиальных измерения поведения лидера.

Рэнсис Лайкерт и его  коллеги в Мичиганском университете разработали альтернативную систему, сравнивая группы с высокой производительностью  труда и группы с низкой производительностью  в различных организациях. Они  считали, что разницу в производительности может объяснить стиль лидерства. Аналогично континууму по теориям “Х”  и “Y” МакГрегора, руководители групп с высокой и низкой производительностью  классифицировались по континууму, находящемуся в пределах от одной крайности - сосредоточенные на работе (теория “Х”), до другой - сосредоточенные на человеке (теория “Y”).

Руководитель, сосредоточенный на работе, также известный как руководитель, ориентированный на задачу, прежде всего, заботится о проектировании задачи и разработке системы вознаграждений для повышения производительности труда. Классическим примером руководителя, сосредоточенного на работе служит Фредерик У. Тейлор. Тейлор строил задачу по техническим принципам эффективности и вознаграждал рабочих, которые перевыполняли квоту, тщательно рассчитанную на основе измерения потенциального выпуска продукции. Этот подход основан на стремлении руководителя заставить подчиненных работать так, чтобы достичь максимальной производительности. Менеджеры, которые поддерживают подобный стиль поведения, требуют строгого подчинения рабочим распорядкам, четкого выполнения задач, стоящих перед всем коллективом. Они зачастую автократичны в своих решениях, превыше всего ставят правила, инструкции, процедуры.

В противоположность этому, первейшей  заботой руководителя, сосредоточенного на человеке, являются люди. Он сосредоточивает внимание на повышении производительности труда путем совершенствования человеческих отношений: делает упор на взаимопомощи, позволяет работникам максимально участвовать в принятии решений, избегает мелочной опеки и устанавливает для подразделения высокий уровень производительности труда. Он активно считается с нуждами подчиненных, помогает им решать проблемы и поощряет их профессиональный рост. При таком подходе руководитель уделяет особое внимание своим взаимоотношениям с подчиненными, поддерживает атмосферу доверия. Как правило, руководители такого типа отличаются мягким, открытым, дружелюбным характером. Коллективы, возглавляемые таким менеджером, отличаются сплоченностью и гармоничностью.

На основании своих  исследований, Лайкерт сделал вывод, что стиль руководства неизменно  будет ориентированным либо на работу, либо на человека. Не встретилось ни одного руководителя, кто бы проявлял оба эти качества в значительной степени и одновременно.

Таким образом, исследования, проведенные  в двух названных направлениях, позволили  получить достаточно интересную информацию. К примеру, менеджеры, работающие на основе первого подхода, были оценены  как менее профессиональные в  сравнении с их коллегами, придерживающимися второго подхода. Это утверждение стало верным для таких отраслей, как обслуживание, образование, бухгалтерские и подобные им фирмы, медицина, торговля. Что же касается промышленного производства, то здесь верно как раз обратное. Упор на процесс производства оценивается в этой сфере как более правильный и эффективный. Кроме того, выяснилось, что при управлении по первому принципу (внимание на производство) уровень травматизма, заболеваний, прогулов значительно выше, чем при ином подходе к управлению. Однако в коллективах, где отсутствует четкая структура и сплоченность, применение жесткого стиля управления является только положительным фактором, повышает уровень удовлетворения трудом.

2.3 Четыре  системы Лайкерта

 Как продолжение своих  исследований, Лайкерт предложил  четыре базовых системы стиля  лидерства, показанные в таблице 2.

Таблица 2 - Четыре  системы Лайкерта

Система 1	Система 2	Система 3	Система 4
Эксплуататорско-авторитарная	Благосклонно- авторитарная	Консультативно- демократическая	Основанная на участии