Лидерство и стиль руководства. Подходы к определению лидерства. Классификация стилей лидерства. Факторы, влияющие на эффективность управл

1. Авторитарный, или автократический.

2. Соучастный или демократический.

3. Делегативный стиль, предоставляющий полную свободу.

Хорошие лидеры стараются  использовать все три стиля, нередко, один из стилей доминирует, плохие же лидеры, придерживаются только одного стиля. Рассмотрим эти стили подробнее.

• 3.1. Авторитарный (автократический) стиль лидерства

 

Этот стиль лидерства  используется в случаях, когда лидеры говорят своим подчинённым что  должно быть сделано и как это  должно быть сделано. Они не интересуются советами своих последователей. Данный стиль лидерства уместен, когда вы имеете всю необходимую информацию, ограничены во времени, а ваши работники хорошо мотивированы.

Некоторым людям свойственно  думать, что данный стиль лидерства  включает в себя крики на подчинённых, использование унизительного языка, угроз и злоупотребление властью. Но это не авторитарный стиль, а оскорбительный и не профессиональный. Ему нет места в репертуаре лидера.

Авторитарный стиль, как  правило, используется в редких случаях. Если же у вас есть время и вы желаете, чтобы ваши сотрудники были более привержены и мотивированы, вы должны использовать демократический стиль.

• 3.2. Соучастный, демократический стиль

 

Это стиль совместного  принятия решения, когда лидер и  сотрудники работают вместе. Но, не смотря на соучастие в процессе работы, лидер определяет окончательное решение. Использование этого стиля нельзя назвать признаком слабости, это, скорее, признак силы, здесь лидер заслуживает уважения сотрудников. Обычно, этот стиль лидерства используется в том случае, когда лидер обладает лишь частью информации, а его сотрудники другими её частями. Следует отметить, что лидер не обязательно должен знать все тонкости дела, и именно поэтому он включается в совместную работу со знающими и умелыми работниками. Это взаимовыгодный стиль управления – лидер и сотрудники объединяются в одну команду, что позволяет принимать более обоснованные решения.

• 3.3. Делегативный стиль лидерства, предоставление  
  полной свободы

 

Это тот стиль лидерства, где лидер позволяет своим сотрудникам принимать самостоятельные решения. Но, не смотря на то, что сотрудники получают свободу действий, лидер по-прежнему отвечает за принимаемые решения. Используется этот стиль в тех случаях, когда сотрудники самостоятельно могут проанализировать ситуацию и определить, что должно быть сделано, и как это должно быть сделано. Вы ведь не можете делать всё! Вам необходимо как минимум установить приоритеты и делегировать определённые задачи.

• 3.4. Подходы с ориентацией на людей и на продукт

 

Это ещё два вида подходов, которые используются в управлении:

Ориентация на сотрудников  – лидер обеспокоен человеческими  потребностями своих сотрудников. Они строят взаимодействие в работе, помогают сотрудникам в их проблемах, и оказывают психологическую поддержку.

Ориентация на продукцию  – лидер уверен, что получит  наилучший результат, поддерживая  постоянную занятость своих сотрудников  и призывая их к производству товаров. Здесь менее выражен человеческий фактор. Эти два подхода не являются двумя противоположностями. Лидер может одновременно быть ориентированным на сотрудников и на продукцию. Именно гармоничное сочетание этих двух подходов может увеличить эффективность работы команды лидера.

4. Факторы, влияющие на эффективность  управления

 

Возможно, самое раннее исследование эффективности стилей лидерства было проведено Куртом Левиным и его коллегами.  В своем  знаменитом  исследовании

Левин  обнаружил,  что  авторитарное   руководство   добивалось   выполнения большего объема работы, чем демократичное.   Однако  на  другой  чаше  весов были  низкая  мотивация,  меньшая  оригинальность,  меньшее   дружелюбие   в группах,   отсутствие   группового   мышления,     большая    агрессивность, проявляемая как к руководителю,  так  и  к  другим  членам  группы,  большая подавляемая тревога и одновременно ( более зависимое и покорное  поведение.

По сравнению с демократичным  руководством,  при  либеральном  объем  работы уменьшается, качество работы снижается, появляется больше игры, и в  опросах выражается предпочтение демократичному руководителю.

Более поздние исследования не полностью подтвердили выводы о  том,  что автократичное руководство  обеспечивало  более  высокую  продуктивность,  но более низкую степень удовлетворенности, чем  демократичное. Тем не  менее, исследование Левина дало основу для поисков других ученых  стиля поведения, который может привести к высокой производительности труда и высокой степени удовлетворенности.

Для успешного выполнения стратегических задач в области  эффективности управления персоналом первостепенное значение имеет изучение факторов влияющих на производительность труда, своевременное и полное использование резервов роста и совершенствование на базе этого научно обоснованной системы анализа и планирования производительности труда и оценки эффективности управления.

Высокие темпы роста  эффективности управления персоналом в целом и производительности труда в частности обеспечиваются научно обоснованным использованием всего  комплекса факторов, влияющих на эффективность управления.

Это актуально особенно сейчас, когда многие российские фирмы, в первую очередь мелкие и средние, испытывают сегодня немалые затруднения  экономического характера, ограничены в ресурсах, и проблема их выживаемости во многом должна решаться за счет резервов, использование которых не требует больших затрат.

Большое значение имеет  вопрос о правильной классификации  факторов влияющих на эффективность  управления персоналом. При составлении  такой классификации следует  учитывать, что эти факторы действуют не изолированно, а во взаимосвязи друг с другом.

Теоретическое значение классификации факторов эффективности  управления персоналом заключается  в том, что она позволяет более  полно раскрыть природу производительности труда, определить соотношение между факторами, выявить особенности в действии отдельных факторов с учетом специфики каждого конкретного направления деятельности фирмы.

Подход к классификации  факторов по их экономической сущности не является оригинальным. Так некоторые  экономисты, например В.С. Князевский предлагает деление факторов на прямые и косвенные, что позволяет устранить повторный счет во влиянии факторов на эффективность управления. Мы также считаем, что классификация факторов роста производительности труда должна строится в зависимости от целей исследования.

Существующая теория и практика изучения факторов роста  производительности труда позволяют  построить утонченную общую классификацию  в зависимости от цели исследования. Исходя из экономической сущности, мы предлагаем следующую классификацию факторов, влияющих на эффективность управления персоналом (Таблица 1)

 

Таблица 1. Классификация  факторов, влияющих на эффективность  управления персоналом

Факторы	Содержание  факторов
Физиологические	пол; возраст; состояние здоровья; умственные способности; физические способности и др.
Технические и  технологические	характер решаемых задач; сложность труда; техническая оснащенность; уровень использования научно-технических достижений и др.
Структурно-организационные	условия труда; соотношение численности категорий персонала; объем предприятия; режим работы; стаж работы; квалификация работников; уровень использования персонала и др.
Социально-экономические	материальное стимулирование; страхование; социальные льготы; уровень жизни и др.
Социально-психологические	моральный климат в коллективе; психофизиологическое состояние работника; статус и признание; организационная культура фирмы; благодарность; перспектива продвижения по службе и др.
Территориально-ситуационные	месторасположение фирмы; затраты времени на дорогу от дома до работы; уровень конкуренции; инфляция; безработица; дифференциация доходов; акционирование предприятий и др.

По степени управляемости  факторы можно разделить на нерегулируемые, слаборегулируемые и регулируемые.

Нерегулируемые факторы не зависят от управленческих решений, к ним относятся факторы, характеризующие месторасположение филиала, наличие конкурентов и др.

Под слаборегулируемыми чаще всего понимают факторы, обладающие большой инертностью, изменение  которых за определенный период времени мало зависит от управленческих решений. К таким факторам можно отнести: размер представительств фирмы, объем и структуру основных фондов, характеристики технического уровня производства (мощность машин, степень механизации и автоматизации производства и др.).

К регулируемым относятся  факторы, характеризующие качество управления персоналом, уровень организации  производства и труда, степень использования  ресурсов и др. Именно эта группа факторов и формирующих их исходные показатели необходима нам для дальнейшего исследования.

Предложенная классификация  показателей удобна для проведения исследования взаимосвязи эффективности  управления персоналом и регулирующих факторов, так как позволяет решить одноименную проблему в различных  аспектах.

На эффективность управления оказывают влияние, прежде всего, компетенция работников и уровень их мотивации. При этом компетенция работников зависит от уровня их образования (знаний), опыта работы (навыков) и личных способностей (умений).

Вряд ли можно отрицать, что вознаграждение или компенсация работникам является исключительно важным фактором, влияющим на эффективность управления персоналом. «Стимулирование работников, возможно, и не единственный путь к повышению индивидуальной, групповой и даже организационной результативности, но это, вероятно, необходимое условие ее повышения в большинстве организаций в долгосрочном аспекте».

Основное значение системы  компенсации заключается в том, чтобы стимулировать производственное поведение персонала, направив его  на достижение стоящих перед ней стратегических задач, иными словами, соединить материальные интересы работников со стратегическими задачами фирмы.

В основе анализа лежит  предпосылка, согласно которой мотивация  служит важнейшим причинным фактором эффективности труда работника. Далее, стимулирование высокой результативности на уровне индивида окажет прямое и существенное влияние на эффективность фирмы в целом. Мотивация необходима для достижения высокой эффективности управления персоналом, но ее одной для этого недостаточно. По нашему мнению, производительность работника зависят от того, в каких условиях (чистота, свежий воздух и т.п.), на каком оборудовании, в каком коллективе он работает, насколько он может использовать свой интеллектуальный потенциал на рабочем месте, имеет ли он возможность принимать решения и руководить людьми и т.д.

«Влияние изменений  макроэкономической ситуации (безработица, структурная перестройка народного  хозяйства, общий спад производства) на мотивацию труда важно исследовать  исходя из сложной структуры самого мотивационного комплекса. Мотивация труда рассматривается нами как противоречивое единство трех компонентов: ценностей труда, требований к работе и возможности реализации этих требований». Существует множество подобных факторов, влияющих на эффективность управления персоналом, о чем необходимо помнить сотрудникам службы управления персоналом.

Таким образом, материальное стимулирование работников, возможно, и не единственный путь эффективного управления персоналом, но, тем не менее, основными факторами, влияющими на эффективность управления персоналом, являются экономические методы мотивации работников.

 

Заключение

 

Проблемы лидерства  являются ключевыми для достижения  организационной эффективности. С  одной  стороны, лидерство  рассматривается как наличие определенного набора качеств,  приписываемых  тем,  кто  успешно  оказывает влияние или воздействует на  других, с другой, лидерство - это процесс преимущественно не силового воздействия  в  направлении  достижения  группой или организацией своих целей.

Лидерство как тип  отношений управления отлично от собственно управления и строится больше на отношении типа «лидер - последователь», чем  «начальник - подчиненный». Не любой менеджер использует лидерство  в  своем  поведении.

Продуктивный  менеджер  не  обязательно является  эффективным  лидером, и наоборот.Успех в управлении не компенсирует плохого лидерства.

Подходы к изучению  лидерства  различаются  комбинацией  трех  основных переменных, привлекающих внимание  исследователей  по  сей  день:  лидерские качества, лидерское поведение и ситуация, в которой действует лидер.  Важную роль при этом играют характеристики и поведение  последователей.  Каждый  из подходов предлагает свое решение проблемы эффективного лидерства.

Ранние традиционные  концепции предлагал  определять эффективное лидерство на основе  либо  качеств  лидера, либо образцов  его поведения.

Ситуационность в этих случаях во внимание не принималась.  Эти  концепции в конечном счете  утонули в бесконечном множестве  выявленных качеств и образцов поведения, так и не создав завершенной теории.

Подходы основанные на ситуационности лидерства предлагали  объяснять эффективность лидерства через различные ситуационные переменные, т.е. Через влияние внешних факторов, не  принимая  при этом  во  внимание лидера как личность. Новые концепции попытались объединить  преимущества и достижения как традиционного,  так  и  ситуационных  подходов. В своих выводах эти концепции основываются на анализе лидерского характера и его  взаимосвязи  с имеющейся ситуации.