Личность и авторитет менеджера

• аргумент к традиции;
• аргумент к большинству;
• аргумент к авторитетной личности;
• аргумент к личности того, кто убеждает;
• аргумент к мировому опыту;
• аргумент психологического феномена (чувство обиды, зависти, «я лучше всех» и т.п.).

3)Просьба – способ влияния на подчиненного, основанный на добровольных, побуждающих, непринудительных мотивах. Прибегая к просьбе, менеджер пытается вызвать к лучшей из сторон натуры другого человека. Положительный результат достигается в случае, если между руководителем и подчиненным существуют хорошие отношения.

4)Угроза – запугивание, обещание причинить подчиненному зло. Они основаны на том допущении, что страх иногда является достаточным мотивом, чтобы побудить человека выполнять поручения, с которыми он внутренне согласен. Как правило, угрозы срабатывают на короткое время (пока подчиненный находится в «зоне страха», т.е. боится руководителя). Угроза вызывает борьбу между двумя личностями, и здесь проигравшим всегда будет тот, кто вынашивает мысль победить в будущем (никому не хочется быть постоянно проигравшим).

5)Подкуп – склонение на свою сторону, расположение в свою пользу подчиненного любыми средствами. Т.е. руководитель может предоставить своему подчиненному какие-либо преимущества, если он определенным образом изменит свое поведение. В некоторых случаях подкуп – это честный подход, предоставляющий подчиненному дополнительные вознаграждения за дополнительные усилия, например: «Поработай сегодня сверх нормы и завтра можно будет уйти с работы по раньше».

6)Приказ – официальное распоряжение властных органов. Исключается альтернатива, поскольку приказ не обсуждают, а выполняют. И если приказ не выполнен, за этим, как правило, следуют негативные последствия. Каждому менеджеру необходимо знать, что, используя любые способы влияния на подчиненных, следует руководствоваться своего рода Кодексом делового поведения и нормами служебной этики (нормы и правила поведения, основывающиеся на общественном мнении и традициях). В любом случае влияние не должно вызывать у подчиненного чувства раздражения, ненависти, досады и стресса.

1.4.Авторитет  руководителя и его роль в организации управленческого процесса

     Как уже отмечалось, успех в управленческой деятельности зависит не только от силы власти, сколько от силы личного  авторитета менеджера. Есть духовные ценности, без которых не может быть подчиненного гражданина, сознательного члена коллектива, хорошего руководителя. Авторитет – заслуженное доверие, которым пользуется руководитель у подчиненных, вышестоящего руководства и коллег по работе. Это признание личности, оценка коллективом соответствия субъективных качеств менеджера объективным требованиям. Авторитет следует рассматривать как систему отношений, ценности и результат работы. Авторитет руководителя, связанный с выполнением его основных функций согласно занимаемой должности, должен подкрепляться личным примером и высокими моральными качествами. В этом смысле следует различать два источника (статуса) авторитета:

• официальный, определяемый занимаемой должностью (должностной статус);
• реальный авторитет – фактическое влияние, реальное доверие и уважение (субъективный статус).

     Руководитель, пользующийся авторитетом, располагает  к себе людей, положительно влияет на них. К решениям авторитетного и неавторитетного менеджера подчиненные относятся различно. В первом случае указание принимается без внутреннего сопротивления, с готовностью и выполняется, как правило, без дополнительного административного нажима. Распоряжения неавторитетного руководства всегда вызывают сложные внутренние переживания, а недоверие к такому менеджеру оборачивается недоверием к его решениям. Следует иметь в виду, что забота об авторитете руководителя – не только его личное дело, но и высшего руководства, и руководителя одного уровня, и особенно подчиненных, которые призваны его укреплять, оберегать и повышать. С него они должны брать пример добросовестного отношения к труду, организованности, честности, скромности. Авторитет следует рассматривать как фактор, облегчающий управление, повышающий его эффективность. Укрепляя авторитет, менеджеру необходимо следить за тем, чтобы он не подавлял им, не сковывал инициативу подчиненных. Приемы создание (формирования) авторитета должны отвечать действующим в обществе нормам морали и этики. Искусственные приемы формирования авторитета не приводят к успеху; в результате появляется мнимый, или ложный, авторитет (псевдоавторитет):

• Авторитет расстояния – руководитель считает, что его авторитет возрастает, если он «дальше» от подчиненных и держится с ними официально;
• Авторитет доброты – «всегда быть добрым» - таков девиз данного руководителя. Такая доброта снижает требовательность. Бывает добрый руководитель оказывает подчиненному «медвежью» услугу;
• Авторитет педантизма – в этом случае менеджер прибегает к мелочной опеке и жестко определяет все стадии выполнения задания подчиненным, тем самым сковывая их творчество и инициативу;
• Авторитет чванства – руководитель высокомерен, гордится и старается всюду подчеркнуть свои бывшие или мнимые нынешние заслуги. Такому руководителю кажется, что эти «заслуги» обеспечивают ему высокий авторитет;
• Авторитет подавления – менеджер прибегает к угрозам, сеет страх среди подчиненных. Он ошибочно полагает, что такие приемы укрепляют его авторитет. В конечном итоге это лишает людей уверенности, инициативы, рождает перестраховку и даже нечестность.

     К взаимоотношениям типа фальшивого авторитета прибегают преимущественно менеджеры в культурном, техническом и деловом отношении. Вред фальшивого авторитета заключается в том, что внешне вроде создается видимость благополучия в коллективе. Но следует ли говорить о том, что в таком коллективе имеют место нездоровые отношения, а работникам прививаются качества, свойственные человеку, такие как скептицизм, подобострастия. Таким образом, авторитет менеджера, прежде всего, проявляется в глубоком уважении к коллективу, в умении прислушиваться к его мнению, обращаться к нему за советом в стремлении заслужить его доверие и уважение. Действительный, уважающий себя и людей, руководитель нуждается только в реальном авторитете. Он понимает, что в его должностном статусе персонифицируется власть собственника имущества, что ему предоставлена возможность обеспечить личный авторитет, опираясь на авторитет организации. Авторитет надо зарабатывать самому, а без него менеджер не может влиять на подчиненных.

РАЗДЕЛ  2. ЭФФЕКТИВНОСТЬ РУКОВОДСТВА:

ЛИЧНОСТЬ  И АВТОРИТЕТ МЕНЕДЖЕРА

2.1.Критерии  оценки успешности  руководителя

     Уже стало ясно, что в девяностых годах советы директоров все чаще вручали бразды правления не тем руководителям. Подобно врачам средневековья, доводивших пациентов до гибели своими кровопусканиями, правления компаний не действовали злонамеренно или умышленно. Они просто шли не тем путем. Где же эти верные пути? Сегодня мы имеем все основания цинично отзываться о директорах крупных корпораций. Неужели не устоял ни один герой, не осталось ни одного примера для подражания или заслуживающей доверия личности? Это не так! И Джим Коллинз в своей статье «Лига выдающихся руководителей» доказывает это. Джим составил список десяти выдающихся управляющих всех времен. Он считает, что великие управленцы создают организации, которые процветают многие годы спустя их ухода с поста руководителя. Поэтому для оценки работы руководителя нужно, чтобы прошло, по крайней мере, лет десять после их ухода из компании. Данный критерий был одним из четырех принципов, которыми он пользовался при отсеивании более чем 400 главных управляющих, находившихся в первоначальном списке. Также он оценивал кандидатов по оказанному ими влиянию, будь то внедрение технических новшеств или инновации в сфере управления; по их выдержке при управлении компаниями во время крупных преобразований или кризисов, а также по достигнутым ими финансовым результатам, которые измерял прибыльностью акций в сравнении со средним показателем прибыльности рынка во время работы главного управляющего. В чем же величие этой десятки? Поразительно, что многие из них никогда не думали об управленческой карьере. Кто-то сначала отказывался от работы на основании недостаточной квалификации, кто-то был «напугана до смерти», когда получил свою должность, кому-то категорически заявляли: «Вам никогда не стать руководителем». Также удивляют большие временные рамки их управления. Многие из них изначально рассчитывали продержаться не больше квартала, а фактически управляли своими компаниями многие десятилетия. Если выделить нечто общее, характерное для всех десятерых гигантов, — этим качеством будет глубокое чувство причастности к управляемым ими организациям. В отличие от руководителей, которые причисляют себя к управленческой элите — все более непостоянному клубу, члены которого сравнивают свою заработную плату и привилегии с другими управляющими, — общим идеалом для данной группы был настоящий корпоративный дух. Они также понимали основной парадокс хорошего управления корпорацией: с одной стороны, компания зависит от главного управляющего больше, чем от любого другого человека — ведь только главный управляющий может принимать значительные решения. С другой стороны, успех компании в равной степени зависит от понимания руководителем другого простого факта: его вклад в общий успех компании не превышает десяти процентов общих усилий. От руководителя зависит многое, но не все.

2.2.Эффективный менеджмент

(на  примере Ульяма  Макнайта - успешного руководителя)

     В sign-индустрии компания 3М известна в первую очередь как производитель высококачественных самоклеящихся пленок и монтажных лент. Между тем эти два вида продукции – лишь капля в море транснационального производителя с годовыми объемами продаж свыше $22,9 млрд. и репутацией одного из ведущих в мире новаторов с более чем вековым исследовательским и производственным опытом. Путь компании и сегодня проходит под девизом: «Инициативность, изобретательность, настойчивость» В 1902 году пять предпринимателей, которых объединяли два качества – настойчивость и трудолюбие, основали компанию Minnesota Mining and Manufacturing Co. с целью разрабатывать месторождение корунда для производства наждачной бумаги и шлифовальных дисков. Некоторое время спустя выяснилось, что добывавшийся минерал представлял собой не корунд, а низкосортный анортозит. Сырье продавалось очень плохо, предприятие оказалось на грани закрытия, но ее основатели проявили упорство и решили самостоятельно выпускать наждачную бумагу на основе сырья из другого источника.

       И вряд ли кто-то из учредителей 3М в 1907 году мог предполагать, что молодой рыжеволосый студент, пришедший в фирму на скромную должность помощника бухгалтера, кардинально изменит подходы предприятия к ведению бизнеса и в последующие 40 лет выведет компанию на обороты свыше полумиллиарда долларов в год. Основные принципы, обеспечившие бурное развитие компании 3М на протяжении XX века, Макнайт вынес из своего детства. Его родителями были шотландские фермеры, пытавшиеся своим трудом извлечь максимум из североамериканской земли. В годы, когда сельскохозяйственная отрасль страдала от нашествия саранчи и засухи, он осознал важность человеческой взаимозависимости и взаимопомощи. Основам предпринимательства Уильям научился, наблюдая, как его отец борется за существование семейной фермы от посева к посеву. Вера его матери в доброту людей сделала Макнайта стойким идеалистом. Настойчивость местных фермеров в борьбе с невзгодами научила его отстаивать свои идеи. Когда молодой Уильям сообщил родителям, что он не желает быть фермером, между ними была произнесена фраза: «Оставь сыну его мечты». Этот случай наглядно показал Макнайту, как поддержка личной свободы может дать свободу творчеству. Несмотря на то, что он так и не окончил Дулутский университет предпринимательства, Уильям Макнайт создал собственную бизнес-философию, которая для того времени была глубоко прогрессивной. В реальности принципы, которых придерживался Макнайт 75 лет назад, до сих пор продолжают переписываться из одной популярной книги о бизнесе в другую. Когда в начале 1910-х раздраженные клиенты стали массово отсылать обратно в 3М купленную ими наждачную бумагу, именно Уильям Макнайт отправился напрямую к покупателям с целью выяснения причин их недовольства. Столкнувшись почти с катастрофической проблемой качества продукции, компания инвестировала $500 в небольшую лабораторию по исследованиям сырья. В те годы это была достаточно крупная сумма для молодого предприятия, но затраты полностью окупились. Абразив на тканой основе «Three-M-ite», первая самостоятельная разработка компании, стал настоящим бестселлером среди производителей автомобилей и работников ремонтных мастерских. 3М одной из первых осознала необходимость в надежном качестве и технологическом совершенстве своей продукции.

       В середине 1910-х годов Уильям  Макнайт заявляет Эдгару Оберу, акционеру 3М, что компания никогда не добьется успеха, если ее генеральный менеджер не будет одновременно контролировать и продажи, и производство. Спустя десятилетия, Бил Виверинг, первый эксперт по контролю качества продукции 3М, вспомнит такой эпизод: «Когда Макнайт дал мне все необходимые указания по проверке всех стадий производства, я сказал: «Не знаю, сколько времени мне понадобится для выполнения этих поручений». На что он произнес: «Вся ваша жизнь, если пожелаете: мы должны получить хороший товар»…»

       В 1911 году 24-летний Макнайт становится  менеджером по продажам 3М. Тогда  же он создает один из важнейших  принципов корпоративной культуры 3М, «смотреть дальше дымовых труб»: лучший способ находить возможности для бизнеса - направляться за пределы точек продаж и выяснять, что на самом деле нужно покупателям. Увидев в молодом сотруднике инициативного, творческого и эффективного работника, акционер 3М Эдгар Обер уже через три года назначает его генеральным менеджером компании. В те годы, когда Макнайт начинал свою карьеру, типичным образом бизнесмена был сказочный герой-экономист, который самовластно управлял своим предприятием. И если революционная идея всплывала на поверхность, считалось, что она обязательно исходила «сверху». Уильям Макнайт воспринимал бизнес и рабочее место сотрудников иначе. «Следует уделять особое внимание взаимозависимости так же, как и важности персональной свободы. Первое правило в бизнесе – это укрепление предпринимательства и свобода на рабочем месте для поиска инновационных идей». Макнайт осознавал: чтобы добиваться успеха, необходимо идти на риск. «Лучшая и наисложнейшая работа выполняется в духе авантюризма, с ощущением преодоления препятствий. Будут ошибки, но если человек по существу на правильном пути, его ошибки в долгосрочной перспективе не столь серьезны, как ошибки, которые совершит руководство, если оно возьмет на себя ответственность указывать уполномоченным специалистам, как им следует выполнять свою работу. Разрушительная критика руководства, направленная против допущенных ошибок, убивает инициативу. И если мы нацелены на дальнейшее развитие, крайне важно, чтобы среди нас было много инициативных людей». В 1920-е годы Уильям Макнайт осознает огромный потенциал зарубежных рынков и одним из первых приступает к преобразованию 3М в транснациональное предприятие. Абразив Wetordry становится для компании своего рода входным билетом в Европу.

     В 1921 году Уильям Макнайт, в это время – уже генеральный управляющий 3М, знакомится с Фрэнсисом Оки, изобретателем первой водостойкой наждачной бумаги, у которого не было средств на производство и дальнейшее совершенствование своей разработки. 3М приобретает права на выпуск этого абразива, и на свет появляется 3М Wetordry. Эту наждачную бумагу можно было использовать вместе с водой или маслом, чтобы удалять пыль и уменьшать трение, которое повреждало лакокрасочные поверхности автомобилей. Разработка совершила революцию в индустрии материалов и инструментов для шлифования. К началу 1920-х относится и рождение бренда Scotch, сегодня в русском языке ставшего синонимом понятию «клейкая лента». Один из ассистентов лаборатории 3М, Ричард Дрю, проводивший тестирование образцов новых абразивов в ремонтной мастерской, заметил, что малярам, красившим автомобиль, было крайне неудобно маскировать отдельные элементы корпуса. У него появилась идея о создании маскировочной ленты, которая в 1925 году материализовалась в изобретение, положившее начало этой всемирно известной торговой марке.