Автор работы: Пользователь скрыл имя, 02 Февраля 2014 в 10:33, курс лекций
Управление более широкое понятие, чем менеджмент. Например, можно управлять и коллективом, и автомобилем. Менеджмент более широкое понятие, чем руководство. Руководство как часть менеджмента отражает поведение менеджера в системе «начальник – подчиненный». Основная цель менеджмента – достижение заранее определенного результата при условии согласованного и эффективного функционирования всех внешних и внутренних элементов объекта, то есть достижения гармонии в развитии объекта менеджмента.
Адаптивные или органические структуры строятся на основе отрицания организационной иерархии и ее замены иерархией профессиональной. Если проблемы и действия нельзя разложить на составные части и закрепить выполнение этих частей за конкретными сотрудниками (как в бюрократической структуре), то возникает необходимость в применении адаптивных структур. Взаимодействие между сотрудниками различных рангов выглядит как консультация коллег, а не как иерархические отношения между начальником и подчиненным.
Линейная
К достоинствам такой структуры управления относится:
Недостатком линейной структуры управления является то, что линейные руководители не могут быть компетентными по всем функциям менеджмента.
Функциональная
Достоинством такой структуры является то, что специальные вопросы (функциональные компетенции) решаются более компетентно, чем, если бы они решались линейными руководителями.
К недостаткам функциональной структуры следует отнести, во-первых, возрастание количества согласований, а во-вторых, снижение ответственности исполнителей из-за множественной подчиненности. Множественная подчиненность возникает из-за того, что исполнители подчиняются каждому из функциональных руководителей по его функции. В этих условиях исполнитель может оправдывать свою некомпетентность или неисполнительность тем, что «не знает, кого слушать, поскольку все кругом – начальники».
Линейно-функциональная
Достоинства линейно-функциональной структуры:
1.Единство подчиненности
2. Полнота ответственности
3.Компетентность решений
К недостаткам линейно-
Дивизиональная
Дивизион – самостоятельное, относительно независимое от центрального управления подразделение, чаще всего самодостаточное подразделение. Формирование дивизионов может идти на основе организационного обособления производства определенного продукта или услуги. Тогда это – продуктовая структура. Дивизионы могут ориентироваться на крупные группы потребителей. Тогда речь идет о структуре, ориентированной на потребителя. Если дивизионы специализированы по территориальному признаку, то такая структура будет называться региональной структурой управления.
Достоинством дивизиональной структуры является единоначалие в рамках дивизиона, улучшается координация работ по дивизиону, появляется возможность учесть нюансы, связанные с департаментализацией по дивизиональному признаку (особенности производства продукта или услуги, специфика работы с конкретными потребителями, особенности действия на конкретных рынках, возможности учесть местные условия и т.п.).
К недостаткам следует отнести рост затрат на управление в связи с необходимостью содержать в рамках дивизиона «натурального хозяйства» - функциональных служб (штабов).
В классической дивизиональной структуре (предложенной А.Слоуном для фирмы «Дженерал Моторз» в 20-е годы ХХ века) некоторые функции (например, контроль качества) остаются в ведении центрального управления, иными словами, остаются централизованными.
Матричная
РФП – руководитель функционального подразделения, выполняющего функцию, необходимую для осуществления проекта; РП – руководитель проекта. Под проектом понимается выполнение комплекса действий, направленных на достижение определенной цели: освоение производства новой продукции или услуги, выполнение комплекса строительных или пусконаладочных работ, выполнение отдельного заказа, проведение корпоративного праздника и т.п.
Матричная структура представляет
собой наложение конечного
Руководитель проекта отвечает за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, необходимых для выполнения данного проекта. Он должен иметь право распоряжаться этими ресурсами. Кроме того, он отвечает за планирование проекта, за сроки его выполнения.
Руководитель функционального подразделения выделяет в распоряжение руководителя проекта специалистов по данной функции, которые и образуют команду по проекту. По мере надобности он консультирует исполнителей, взаимодействует также с руководителем проекта по вопросам выполнения функции, за которую он отвечает.
Достоинством матричной
Основным недостатком
Проектная (программно-целевая)
Представляет собой временную структуру и создается для решения конкретной задачи (выполнение проекта в установленные сроки при заданном уровне качества). Смысл заключается в том, чтобы собрать команду, способную наилучшим образом решить возникшую задачу. Когда задача (проект) выполнена, команда распускается.
Главное достоинство такой структуры
– возможность сконцентрировать
Недостатком проектной структуры можно считать непостоянство служебного статуса членов команды.
Сетевая
Организация поручает большинство
своих функций независимым
ОК – организация-контрагент
ФП – функциональное подразделение в составе головной организации, выполняющее те функции, которые головная организация не может передать на аутсорсинг (разработка новых продуктов, обслуживание клиентов и т.п.)
Стрелками на схеме показаны не отношения подчиненности, а контрактные или договорные отношения между организациями по выполнению определенных функций.
Достоинства такой структуры заключаются в том, что организация получает возможность привлечь в каждый момент времени только те ресурсы, которые ей необходимы. Тем самым обеспечивается повышенная гибкость реагирования на изменения внешней среды, что способствует большему разнообразию рабочих заданий, а значит, и повышению уровня удовлетворенности трудом.
К недостаткам сетевой структуры следует отнести отсутствие непосредственного контроля со стороны головной организации, то есть возрастает степень неопределенности, поскольку выполнение многих функций находится вне поля зрения менеджеров головной организации. Если что-то нехорошее случается с организацией-контрагентом, то это может парализовать работу организации в целом, поскольку всегда необходимо время для того, чтобы сменить субподрядчика. Снижается лояльность сотрудников головной организации, поскольку менеджмент может в любой момент принять решение об отказе от их услуг в пользу сторонней организации.
Производственная структура – это состав основных, вспомогательных и обслуживающих структурных единиц организации, их специализация, взаимосвязи и методы взаимодействия в процессе производства продукции или услуг.
Структурные единицы производственной структуры:
Каждая структурная единица имеет некоторый состав технологического оборудования, необходимого и достаточного для выполнения подразделением его функции в процессе производства продукции и услуг.
Состав этого оборудования и его увязка в производственном процессе определяется объемом производства продукции или услуг (массовое, серийное, единичное)
Производственная структура
Специализация может быть предметной и технологической.
При предметной специализации продукт производится целиком в одном структурном подразделении (цехе, отделе), которое концентрирует все необходимые ресурсы для того, чтобы произвести продукт или услугу.
При технологической специализации продукт производится в результате прохождения с различной степенью готовности через различные структурные подразделения (цехи, отделы), которые концентрируют ресурсы, необходимые для выполнения технологической функции.
Организационное проектирование производственной структуры предполагает анализ производимых продуктов или услуг, их трудоемкости и технологии производства. На основе этого анализа выполняется расчет количества необходимого технологического оборудования, и формируются варианты его рациональной расстановки. Расстановка оборудования определяет планировку производственных помещений, производственную площадь и площади вспомогательных и обслуживающих структурных единиц.
Организационная структура представляет собой совокупность производственной и управленческой структур организации. Организационная структура чаще всего изображается в виде схемы, на которой показаны все подразделения и функционеры организации и связи между ними.
Схема дает представление о составе служб организации и их подчиненности, ясно, кому какая служба подчиняется, что входит в зону ответственности конкретного топ-менеджера, и какие задачи выполняются в рамках той или иной функциональной области менеджмента. Эта схема достаточно информативна и может использоваться для анализа эффективности управления в организации.
Схема организационной структуры условной организации приведена на с. 22. На схеме выделены элементы производственной структуры и структуры управления.
К структуре управления отнесены весь топ-менеджмент, а также функциональные (штабные) службы.