Лекции на тему "Процессуальные теории мотивации"

Приверженность  цели отражает готовность затрачивать  усилия опр. уровня для ее достижения. Это очень важная характеристика, особенно на стадии выполнения работы. Она может стать решающей, если выполнить работу намного труднее, чем это казалось при постановке целей. Если все легко получается, приверж-ть цели у работника возрастает, а при появлении трудностей снижается. Руководство должно постоянно контролировать уровень приверж-ти цели у работников и предпринимать необход. меры для ее поддержания.

Последним шагом  процесса мотивации в т-и постановки целей является удовлетворенность работника результатом. Он не только завершает цепочку процесса мотивации, но и является исх. для след. ее цикла.

Если получен  позитивный результат, человек получает удовлетворение, а если негативный — расстраивается. Теория постановки целей утверждает, что удовлетворенность  или расстройство человека определяется 2 взаимосвязанными процессами: внутренними по отношению к нему и внешними. Внутренние процессы в основном связаны с тем, как сам человек оценивает полученный им результат в сравнении с поставленной целью, а внешние процессы — с оценкой исполнения окружением. Позитивная реакция окружения (благодарность руководства, продвижение по службе, повышение оплаты, похвалы коллег и т. п.) вызывает удовлетворение, негативная приводит к неудовлетворенности.

Практические  рекомендации по применению теории постановки целей:

1. Эта  теория не должна одинаково  применяться для всех людей. 

У разных групп  людей, различ. по полу, возрасту, образованию, профилю деятельности, степень целевой ориентации различна. Например, ясность, точность и определенность цели обычно важны для людей с более низким уровнем образования, небольшим опытом работы. Для людей с высоким уровнем образ-ния гораздо чаще более важным является наличие в цели вызова, неопр-сти, оставляющих простор для творч. труда.

2. Руководство  при постановке целей должно обеспечить широкое участие подчиненных, исполнителей в их обсуждении, ибо участие в постановке цели приводит к удовлетворенности. Однако не очевидно, что это позитивно сказывается на уровне и качестве исполнения.

3. Необходимо  эффективно сочетать постановку  целей перед отдельными работниками  и группами. Если цели индивидуальны,  возникает конкуренция между  членами группы, что активизирует  деятельность каждого из них,  но ослабляет отдачу от групповой работы. Постановка целей перед группами порождает межгрупповую конкуренцию, но снижает индивидуальную отдачу работников.

4. Необходимо  разумно сочетать стимулирование  за полученный конечный результат  со стимул-нием за качественное исполнение конкретной текущей работы. В какой пропорции это делается, зависит от индивид. характеристик управляемых людей и характеристик ситуации, в которой они выполняют свои действия.

Теория Л. Портера —  Э. Лоулера

В 1968 г. Л. Портер и Э. Лоулер разработали комплексную  процессуальную теорию мотивации, которая  содержит элементы теории ожиданий и теории справедливости. Модель этих авторов, согласно которой достигнутые результаты зависят от затраченных сотрудником усилий, его способностей, а также сознания им своей роли. Уровень затраченных усилий определяется ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что приложенные усилия действительно повлекут за собой вполне опр. уровень вознаграждения. В модели устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами. Для того чтобы лучше понять механизм мотивации по модели Портера — Лоулера, рассмотрим ее по элементам.

Рис. 3.5. Модель Л. Портера — Э. Лоулера

Итак, результаты, достигнутые сотрудником, зависят  от трех переменных: затраченных усилий (3), способностей и характера человека (4) и осознания им своей роли в  процессе труда (5).

Уровень затраченных  усилий, в свою очередь, зависит от ценности вознаграждения (1) и того, насколько человек верит в  существование прочной связи  между затратами усилий и возможным  вознаграждением (2).

Достижение требуемых  результатов (б) может повлечь внутренние вознаграждения (7), такие как чувство  удовлетворения от выполненной работы, уверенность в своей компетентности и самоуважение, а также внешние вознаграждения (8) — похвалу руководителя, премию, продвижение по службе.

Штриховая линия  между результативностью (6) и внешними вознаграждениями (8) означает, что возможна связь между результативностью  какого-либо сотрудника и выдаваемыми  ему вознаграждениями. Эти вознаграждения отражают возможности, опр. руководителем для конкр. сотрудника и орг-ции в целом.

Штриховая линия  между результативностью (6) и вознаграждениями, воспринимаемыми как справедливые (9), показывает, что люди имеют собственное  мнение относительно получаемого вознаграждения.

Удовлетворение (10) — это результат внешних  и внутренних вознаграждений с учетом их справедливости (9). Удовлетворение является мерой реальной ценности вознаграждения (1). Эта оценка будет влиять на восприятие человеком будущих ситуаций.

Один из наиболее важных выводов теории Портера — Лоулера состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению работников. Это прямо противоположно т.зр.большинства менеджеров и ранних теорий человеческих отношений, полагавших, что удовлетворение способствует достижению высоких результатов в труде, или, другими словами, более довольные рабочие трудятся лучше.

Справедливость  точки зрения Портера и  Лоулера  о том, что высокая результативность является причиной полного удовлетворения, а не следствием его, подтверждают исследования.

Теория Портера  —  Лоулера внесла значительный вклад в понимание мотивации. Она показала, что мотивация не является простым элементом в  цепи причинно-следственных связей. Она  показывает также, насколько важно  объединить такие понятия, как усилия, способности, результаты, вознаграждение, удовлетворение и восприятие в единую теорию мотивации.

Установлено, что  только при наличии опр. условий повышение з/п стимулирует повышение произв-сти труда. Первое состоит в том, что люди должны придавать з/п большое значение. Второе заключается в том, что люди должны верить в существование четкой связи между заработной платой и производительностью и в то, что повышение производительности труда обязательно приведет к повышению заработной платы.

Очевидно, что  для персонала желательно наличие  связи между з/п и достигаемыми трудовыми результатами. Однако исследования показали, что менеджеры часто оценивают затраченные работником усилия исходя из его стажа и времени, проведенного на работе, а вовсе не из достигнутых результатов.

Для установления связи между з/п и достигаемыми трудовыми результатами Лоулер предложил разделить з/п работника на 3 части. Одна ее часть выплачивается за выполнение должностных обязанностей, и все, кто выполняет в организации аналогичные обязанности, должны получать за это одинаковое вознаграждение. Вторая часть определяется выслугой лет и факторами стоимости жизни. Все сотрудники фирмы получают эту часть з/п, но ее размер автоматически регулируется. Размер третьей части заработной платы варьируется для каждого работника и зависит от достигнутых им результатов в предшествующий период. Для плохого работника он должен быть мин., для хорошего — макс.: примерно как первые 2 части вместе взятые. Размер третьей части заработной платы может меняться в зависимости от результатов, достигнутых работником в предшествующий период.

Оклад (первые 2 его части) может увеличиваться только в связи с изменением масштабов ответственности, возлагаемой на работника, выслугой лет и повышением стоимости жизни. Реально заслуженная и заработанная человеком часть заработной платы (3-я) может изменяться и весьма резко. Поэтому если результативность труда работника снижается, то уменьшается и заработная плата вследствие уменьшения ее переменной части. Т о, производительность труда влечет за собой изменения в оплате.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Теория усиления мотивации  Б. Скиннера

Т-ю ус. мотивации в 1938 разработал Скиннер. Она внесла опр. вклад в изучение механизма побуждений человека к труду. Она отражает важный аспект мотивации: ее зависимость от прошлого опыта людей.

Согласно теории Скиннера, поведение людей обусловлено последствиями их действий в подобной ситуации в прошлом. Сотрудники извлекают уроки из имеющегося у них опыта и стараются брать такие задания, выполнение которых раньше давало позитивные результаты, и избегать заданий, выполнение которых повлекло за собой негативные результаты.

Схематически  механизм поведения, согласно Б. Скиннеру, можно изобразить так:

Стимулы → поведение→ последствия →будущее поведение.

Согласно этой модели наличие стимулов вызывает определенное поведение человека. Если последствия  поведения положительны, то работник будет аналогично вести себя в  такой же ситуации в будущем, т. е. его поведение повторится. Если же последствия отрицательны, то в дальнейшем он либо не будет реагировать на подобные стимулы, либо изменит характер своего поведения. Многократные повторения одних и тех же результатов  приводят к формированию у человека определенной поведенческой установки.

Применяя теорию Скиннера на практике, руководитель должен предвидеть, как влияют на сотрудников последствия выполнения данных им заданий, и ставить перед ними вполне достижимые цели, реализация которых может вызвать у них позитивный психологический эффект.

Практические  советы для менеджеров (согласно теории усиления мотивации Б. Скиннера):

1. Не вознаграждайте  всех одинаково. Вознаграждение  лишь в том случае дает позитивный  эффект, если оно зависит непосредственно  от деятельности подчиненного. Одинаковое  для всех вознаграждение поощряет  плохую или среднюю работу.

2. Неполучение  вознаграждения также является  фактором воздействия на подчиненных.  Менеджеры могут влиять на  подчиненных сотрудников как  действием, так и бездействием. Например, если человек, заслуживающий  похвалы, не получит ее, то в  следующий раз он будет работать  хуже.

3. Объясните сотрудникам,  что они должны сделать, чтобы  их поощрили. Четкое определение  стандартов деятельности позволяет  сотрудникам своевременно и правильно  ориентировать собственное поведение  на получение вознаграждения  и улучшить достижения.

4. Покажите людям,  что именно они делают неправильно.  Если сотрудник лишен вознаграждения  без соответствующих объяснений, это вызывает у него недоумение  и обиду. Кроме того, в этом  случае он не сможет своевременно  исправить ошибку.

5. Не наказывайте  подчиненных в присутствии других  сотрудников, особенно хорошо  им знакомых. Публичный выговор  — эффективное средство воздействия  на подчиненных, но это унижает  их достоинство и может стать  причиной обиды на менеджера  не только пострадавшего, но  и других членов группы.

6. При вознаграждении сотрудников будьте честны и справедливы. Последствия любого поведения должны быть адекватны ему. Люди должны получать такое вознаграждение, которое заслужили. Как незаслуженное вознаграждение, так и заработанное, но не полученное работником, снижают его мотивацию и в целом подрывают доверие к менеджеру.

Теория усиления мотивации Б. Скиннера подвергается критике по разным направлениям. Ее упрекают за упрощенность и игнорирование  внутренних, психологических стимулов, индивидуальных особенностей людей, влияния  коллектива, за схематизацию поведения  человека путем сведения его к  принципу "стимул — реакция". Однако в системе с другими подходами  теория усиления мотивации полезна  в практической работе, особенно относительно работников, у которых доминируют материальные потребности.