Лекции на тему "Процессуальные теории мотивации"

Процессуальные  теории мотивации

 

Теория справедливости (равенства)

Эту теорию в 60-е  годы XX ст. разработал американский ученый С. Адамс по результатам исследований, проведенных им в компании "Дженерал Электрик".

Основная идея теории справедливости состоит в  том, что в процессе работы человек  сравнивает оценку своих действий с  оценкой аналогичных действий коллег и на этой основе приходит к выводу о справедливости оплаты его труда. Несправедливость может существовать в форме недоплаты (она переносится острее и вызывает возмущение) и переплаты (ощущается реже, у нормального человека при этом возникает чувство вины или зависимости).

Сравнение собственного вознаграждения с вознаграждением  коллег носит субъективный характер, так как базируется на собственной  неполной и неточной информации, а  иногда и на слухах.

При обнаружении  несправедливости у работника возникает  психологическое напряжение. Стремясь избавиться от него, он может действовать  так:

• снизить интенсивность  и качество работы;

• требовать  увеличения вознаг-я, повышения оплаты, продвижения по службе, улучшения условий труда;

• требовать  компенсировать недоплату продукцией;

• переоценить  собственные возможности, потерять уверенность в себе, чувство перспективы;

• попытаться заставить  коллег работать больше, так как  они больше получают;

• повлиять на руководство, чтобы оно для восстан-ния справедливости уменьшило вознагр-ние коллегам;

• изменить для  себя объект сравнения, решив, что коллега  находится в особых условиях (имеет  личные связи с руководством или  особые качества и способности);

• перейти в  другое подразделение или уволиться.

Как видим, большинство  возможных действий сотрудника по восстановлению справедливости имеет отрицательные  последствия для организации.

Выводы из теории равенства для практики управления мотивацией людей:

1. Менеджеры должны  систематически наблюдать за  восприятием сотрудниками соотношения  их вклада и вознаграждения  и предотвращать возникновение  у них чувства несправедливости.

2. Следует по  возможности увеличивать оплату  труда, чтобы у работников не  появилось впечатление, что им  недоплачивают, так как это  снижает производительность и  вызывает неудовлетворенность, причем  снижение произв-сти тем выше, чем больше работников 1-го уровня негативно оценивают свое положение.

3. Критерии измерения  вклада подчиненных в общую  работу и их вознаграждения  необходимо изложить в понятной  форме и сообщить всем до  начала работы. Работники должны  знать, кто, за что и в  каком размере получает вознаграждение  и какие факторы определяют  размер вознаграждения.

4. Работников  больше интересует не абсолютный  уровень их вознаграждения, а  то, как их вознаграждение соотносится  с вознагр-ми коллег. Это можно использовать при ограниченности ресурсов. Для повышения мотивации менеджеры должны распределить их так, чтобы поощрить лучших работников.

5. Различие в  доходах стимулирует повышение  производительности у работников, способных добиваться результатов  выше средних. Однако это происходит  лишь при условии точного измерения  результатов труда.

6. Соотношение  оплаты и затрат труда следует  менять прежде всего для работников, которые могут сравнивать свое  положение с положением коллег.

7. Размер вознаграждения  работника должен соответствовать  его самооценке. Занижение или  завышение (хотя и в разной  степени) негативно влияет на  мотивацию.

Многие западные и отечественные компании пытаются решить проблему возникновения у  сотрудников чувства несправедливой оценки их труда, сохраняя суммы выплат в тайне. К сожалению, это не только трудно сделать технически (люди подозревают  несправедливость там, где ее нет). Сохраняя размеры заработков сотрудников  в тайне, компания рискует потерять положительное мотивационное воздействие  повышения заработной платы, связанное  с продвижением по службе.

На отеч. предприятиях десятилетиями господствовала уравниловка в оплате труда, и выдача з/п по ведомости, из которой каждый мог узнать размер зарплаты сослуживца, приводила к снижению производ-сти труда, так как размер вознаграждения крайне незначительно зависел от результатов труда.

Для отечественных  предприятий решение проблемы может  быть таким: создание четкой, простой  и понятной всем системы оплаты труда  и сохранение размеров суммарного заработка  каждого сотрудника в тайне. Это  осуществляется посредством выдачи з/п лично каждому по расчетным кассовым ордерам; при этом общий размер заработка работника известен только ему, директору и главному бухгалтеру предприятия.

 

Теория ожиданий

Корнями уходит в 30-е гг. 20 в. связана с работами К. Левина, однако основным ее разработчиком применительно к мотивации и поведению человека в организации является В. Врум.

Ожидания можно  рассматривать как оценку данной личностью вероятности определенного  события. Большинство людей ожидают, н-р, что окончание института позволит им получить лучшую работу и что, если работать с полной отдачей, можно продвинуться по службе. При анализе мотивации к труду теория ожидания подчеркивает важность следующих факторов: затраты труда – результаты; результаты -вознаграждение и валентность (удовлетворенность вознаграждением).

 Ожидания  результатов (3-Р) – это соотношение  между затраченными усилиями  и полученными результатами. Н-р, коммивояжер может ожидать, что если он обзвонит в неделю на 10 чел. больше, чем обычно, объем продаж возрастет на 15%. Менеджер может ожидать, что он получит высокую оценку своей деятельности, если затратит доп. усилия и напишет в срок квартальный отчет. Рабочий на заводе может ожидать, что если он будет производить продукцию высокого качества с мин. количеством отходов сырья, это позволит ему повысить свой разряд и тариф ставки оплаты. Конечно, во всех приведенных примерах люди могут и не рассчитывать на то, что их усилия приведут к желаемым результатам. Если люди чувствуют, что прямой связи между затрачиваемыми усилиями и достигаемыми результатами нет, то, согласно теории ожидания, мотивация будет ослабевать. Взаимосвязь может отсутствовать из-за неправильной самооценки работника, из-за его плохой подготовки или неправильного обучения или же из-за того, что работнику не дали достаточно прав для выполнения поставленной задачи.

 Ожидания  в отношении результатов –  вознаграждений (Р-В) есть ожидания  опр. вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов. Продолжая приведенные выше примеры, отметим, что при повышении объема продаж на 15% коммивояжер может ожидать получения определенного %-та премии. Менеджер может ожидать, что в результате предпринятых им усилий он будет оценен руководством, получит продвижение по службе и связанные с этим льготы и привилегии. Рабочий может ожидать, что, повысив свой разряд, он будет получать более высокую з/п или станет бригадиром.

 Третий фактор, определяющий мотивацию в теории  ожидания, – это валентность,  или ценность вознаграждения. Валентность  – это предполагаемая степень  относительного удовлетворения  или неудовлетворения, возникающая  вследствие получения опр. вознаграждения. Поскольку у различных людей потребности в отношении вознаграждения различаются, то конкретное вознаграждение, предлагаемое в ответ на достигнутые результаты, может и не иметь для них никакой ценности. Н-р, за выполненную работу менеджер может получить прибавку к жалованью, в то время как он рассчитывал на продвижение по службе или более интересную и сложную работу, или же на большую степень уважения и признания заслуг. Если валентность низка, т.е. ценность получаемого вознаграждения для человека не слишком велика, то теория ожиданий предсказывает, что мотивация трудовой деятельности в этом случае будет ослабевать.

 Если значение  любого из этих 3 критически важных для определения мотивации факторов будет мало, то мотивация будет слабой, а результаты труда низкими. Соотношение этих факторов можно выразить следующей формулой: Мотивация = (3 – Р) х (Р – В) х валентность

 Экспериментальные  исследования обычно свидетельствуют  в пользу ТО. Критики этой теории призывают к проведению таких экспериментальных исследований, которые сумели бы учесть конкретные особенности как отдельных людей, так и организаций. Другие специалисты считают, что необходимо уточнить и доработать технические, концептуальные и методологические основы ТО Врума.

Практические  рекомендации менеджерам по применению теории ожиданий:

1. Поскольку люди  имеют различные потребности,  то они по-разному оценивают  вознаграждение. След-но, руководство организации должно сопоставить предлагаемое вознаграждение с потребностями сотрудников и привести их в соответствие. Довольно часто вознаграждение предлагается до его оценки работником. Это может привести к их демотивации. В этой связи М. Мескон отмечает интересный случай в страховой фирме: «Для мотивации агентов руководство фирмы объявило, что те, кто выполнит свой план, за счет фирмы поедут с женами на Гавайи на 2 недели. Руководство было потрясено, когда после начала этой программы некоторые лучшие агенты перестали выполнять план. Оказалось, что перспектива поехать на Гавайи даже бесплатно, но со своими женами, далеко не всеми воспринималась как награда».

2. Для эффективной  мотивации менеджер должен установить  твердое соотношение между достигнутыми  результатами и вознаграждением.  Вознаграждать подчиненных следует  только за эффективную работу.

3. Менеджеры должны  сформировать высокий, но реалистичный  уровень результатов, ожидаемый  от подчиненных, и внушить им, что они могут достичь их, если  приложат усилие. Если уровень  ожиданий руководителя высок,  производительность подчиненных,  вероятно, будет отличной. Если уровень  его ожиданий не слишком высок,  то производительность скорее  всего будет низкой.

4. Работники сумеют  достичь уровня результативности, требуемого для получения ощутимого  вознаграждения, если делегированный  им уровень полномочий, их профессиональные  навыки достаточны для выполнения  постановленной задачи.

5. Необходимо  оказывать помощь подчиненным  в осознании ими реальности  заданий и путей их выполнения, ценности получаемого за это вознаг-ния. Такая помощь повышает трудовые усилия работников.

Оценивая ТО Врума, приходим к таким общим выводам: ее ценность состоит прежде всего в доказательстве того, что в процессе формирования мотивов работники не только соотносят цели организации и индивидуальные задания с собственными потребностями и определяют их личную привлекательность, но и оценивают средства, инструменты и вероятность достижения этих целей. Вот почему недостаточно только предложить сотрудникам сильные стимулы, важно указать им средства и возможности достижения целей.

Теория постановки целей

Эту теорию в 1966 разработал Э. Лок. Его первым основополагающим трудом по теории постановки целей  считается опубликованная в 1968 статья "О теории мотивирования и стимулировании целями

Теория постановки целей исходит из того, что поведение  человека определяется целями, которые  он ставит перед собой и ради достижения которых совершает определенные действия.

В общем виде модель, описывающая процесс постановки целей, выглядит следующим образом. Человек с учетом своего эмоционального состояния осознает и оценивает  происходящие вокруг него события. На основе этого он определяет для себя цели, к которым намерен стремиться, выполняет определенную работу, достигает намеченного результата и получает от этого удовлетворение.

 

 

Рис. 3.4. Модель процесса мотивации посредством постановки целей

Рассматриваемая теория утверждает, что готовность человека затрачивать определенные усилия, выполнять работу на определенном уровне в значительной степени зависят  от 4 характеристик целей: сложности, специфичности, приемлемости, приверженности им.

Сложность цели отражает степень профессионализма и уровень исполнения, необходимый  для ее достижения. Существует непосредственная связь между сложностью цели и  выполнением работы по ее достижению. Чем сложнее цели, которые ставит перед собой человек, тем лучших рез-тов он может достичь. Исключение составляет случай, когда ставятся нереал., сложн. цели. Работники могут просто игнорировать слишком сложн. цели. Поэтому усложнение целей дает положит. эффект только тогда, когда они реальны.

Специфичность цели отражает ее количественную ясность, точность и определенность. Экспериментально установлено, что более конкретные и определенные цели ведут к лучшим результатам, лучшему исполнению работы, чем те, которые имеют широкий  смысл, нечетко определенное содержание и границы. Человек, имеющий слишком  широкие по смыслу и содержанию цели, работает так же, как тот, кто совершенно не имеет перед собой целей. Но нельзя и слишком сужать цели, ибо  тогда вне поля зрения и внимания человека останутся важные стороны  осуществляемой им деятельности.

Приемлемость  цели отражает степень, до которой человек  воспринимает ее как собственную. Если человек именно так воспринимает поставленную перед ним цель, сложность  и специфичность для него не имеют  большого значения. Приемлемость цели для человека напрямую зависит от ее достижимости и выгодности. Если потенциальные выгоды от достижения цели не очевидны, она может быть не принята. Поэтому руководители, формулируя цели перед подчинёнными, должны представлять их как достижимые, выгодные, справедливые и безопасные.