Lean-менеджмент

• сервисное обслуживание, комплектация, ремонт и модернизация энергетического оборудования, как своего производства, так и других производителей.

Технический уровень всех изделий постоянно поддерживается новыми прогрессивными разработками высококвалифицированных специалистов НПО "ЭЛСИБ" ОАО, в том числе для улучшения производства и ускорения процесса согласования по различным вопросам в компании была внедрена система lean-менеджмента.

 

Как трансформировалась производственная система

Принимая во внимание высокую значимость оптимизации производственных процессов для эффективного функционирования компании, руководство НПО «ЭЛСИБ» в 2010 году приняло решение о формировании отдельного направления, реализующего функции стратегического планирования и развития — дирекции по развитию.

За структурными подразделениями дирекции по развитию закреплена реализация определенных задач, что представлено на рис.1.

 

Рис.1. Задачи дирекции по развитию

Центром, координирующим деятельность структурных подразделений НПО в рамках реализации проектов развития, направленных на внедрение инструментов lean production, стал отдел развития бизнес-систем дирекции по развитию. В целях повышения качества продуктов и услуг, формирования культуры непрерывного совершенствования отделом развития бизнес-систем разработана и внедрена производственная система «ЭЛСИБ». Она обеспечивает решение следующих задач:

• вовлечение всех сотрудников общества в процесс непрерывного совершенствования;

• постоянное развитие персонала посредством обучения и обмена лучшими практиками;

• охват структурой управления качеством всех уровней управления обществом;

• расширение наборов стандартов развития основных направлений и инструментов управления качеством;

• систематизация работ в рамках проектов по развитию системы управления качеством.

Практически, производственная система «ЭЛСИБ» обеспечивает управление качеством в широком смысле, как основы деятельности — качеством процессов, компетенций и т.д., а не только качеством продукции (рис. 2).

 

Рис.2. Производственная система «ЭЛСИБ» 

Для реализации комплекса мероприятий по управлению качеством и достижению поставленных целей разработана и функционирует подсистема управления качеством, включающая в себя модули постановки целей, управления знаниями, реализации программ развития в соответствии с утвержденной политикой в области качества, а также мониторинга их выполнения (рис. 3).

 

Рис. 3. Подсистема управления качеством

Подсистема управления качеством обеспечивает решение следующих задач:

• повышение качества продукции и услуг  
  Качество — основа деятельности в самом широком смысле (качество продукции и услуг, процессов и компетенций), ориентация на внешнего и внутреннего клиента.

• формирование культуры непрерывного совершенствования  
  Совершенствование — это постоянная деятельность, а не временная инициатива, и процесс совершенствования должен проводиться каждый день, на каждом рабочем месте.

• повышение производительности труда за счет минимизации потерь в бизнес-процессах  
  В совершенствование вовлечены все сотрудники: от линейного персонала до топ-менеджмента. Постоянное развитие персонала через обучение и обмен лучшими практиками с предприятиями отрасли.

Подсистему управления качеством поддерживает интегрированная структура управления качеством, включающая в себя три уровня управления (рис. 4):

• совет по качеству  
  Высший орган управления, в состав которого входит генеральный директор (председатель совета) и топ-менеджмент НПО. Создан в целях принятия ключевых решений, направленных на повышение эффективности деятельности и устранение потерь.

• координационный комитет  
  Исполнительный орган при Совете по качеству, в состав которого входит директор по развитию (председатель комитета) и сотрудники Отдела развития бизнес-систем. Создан в целях ведения базы знаний по идентифицированным проблемным зонам (потерям), их анализа и ранжирования, а также мониторинга и координации работ по их устранению.

• малые группы, проектные команды  
  Группа инициативных сотрудников НПО, осуществляющая разработку или исполнение мероприятий по устранению проблемных зон.

 

Рис. 4. Интегрированная стуктура управления качеством 

В НПО построена трехуровневая система идентификации проблемных зон в бизнес-процессах, охватывающая все уровни управления:

• уровень топ-менеджмента  
  Оценка качества системы управления компании с использованием системы организационной диагностики BIZDIAGNOSTICS, заключения по результатам внутренних аудитов системы менеджмента в соответствии с требованиями, определенными стандартами ISO 9001, OHSAS 18001, ISO 14001.

• уровень руководителей среднего звена  
  Оценка результативности бизнес-процессов, внутренние аудиты бизнес-процессов.

• персонал Общества  
  Анкетирование, телефон доверия, подача предложений по улучшению, встречи с топ-менеджментом в рамках действующей практики приема персонала по личным и производственным вопросам.

Залог эффективного функционирования интегрированной системы управления качеством — наличие корпоративной базы знаний, так как идентификация проблем и формирование культуры непрерывного совершенствования невозможны без детальной информации о бизнес-процессах, протекающих в компании.

В НПО «ЭЛСИБ» ОАО в качестве платформы базы знаний используется система моделирования бизнеса Business Studio, обеспечивающая создание, наполнение, поддержание актуального состояния и предоставление распределенного доступа сотрудникам и менеджменту компании к базам знаний по трем направлениям (рис. 5):

• база знаний по бизнес-процессам  
  11-процессная бизнес-модель, разработанная на базе референтной 9-процессной модели производственного предприятия.

• база знаний по потерям в бизнес-процессах  
  Модуль управления потерями в бизнес-процессах, содержащий информацию об идентифицированных проблемах, планах мероприятий по устранению потерь и мониторингу их выполнения.

• база знаний по рискам  
  Модуль управления рисками в бизнес-процессах, содержащий информацию об идентифицированных рисках, планах мероприятий по управлению рисками и мониторингу их выполнения.

 

Рис.5. База знаний НПО «ЭЛСИБ» на платформе системы бизнес-моделирования Business Studio 

Интегрированная корпоративная база знаний позволяет оперативно выявлять и устранять риски и потери, вносить изменения в модели бизнес-процессов, актуализировать регламентирующую документацию и доводить ее до сотрудников компании в формате HTML-Навигатора.

Практика управления потерями

Мы рассмотрели теоретическую и организационную составляющую управления потерями, ознакомились с производственной системой НПО «ЭЛСИБ» ОАО, далее рассмотрим практику устранения потерь.

На первом этапе необходимо было интегрировать информацию об управлении потерями в корпоративную базу знаний по бизнес-процессам на платформе Business Studio. Для этого был разработан соответствующий модуль, в котором заложены все необходимые параметры для эффективного управления потерями. На основе внесенной аналитиком информации о потерях в бизнес-процессе, автоматически формируется удобная в использовании карта потерь (рис. 6), которая позволяет менеджменту оперативно анализировать текущую ситуацию.

 

Рис.6. Карта потерь (фрагмент)

Показательным примером может служить оптимизация процедуры работы с договорами.

В ходе проведенного аудита было установлено, что сроки согласования договоров в компании могут составлять от 3 до 20 рабочих дней и более (при регламентированном сроке не более 18 рабочих дней).

Договор проходил согласование в бумажном виде, маршрут движения договора в процессе согласования выглядел как показано на рис. 7. 

Рис.7. Маршрут движения договора

При анализе причин длительного согласования договоров выяснилось, что процедура организована неоптимально. В частности, были выявлены следующие недостатки:

• большая длительность и вариабельность циклов согласования.  
  Вариабельность сроков согласования договора согласующими лицами, вариабельность сроков согласования договора в целом.

• неиспользование преимуществ выполнения отдельных этапов процедуры в естественном порядке.  
  Этапы процедуры выполняются всегда последовательно даже в том случае, когда они могут выполняться параллельно (например, согласование договора должностными лицами, входящими в блок «Экономика и финансы»: главный бухгалтер, финансовый отдел, заместитель директора по экономике и финансам).

• отсутствие многовариантности.  
  Не определены варианты выполнения процедуры, в зависимости от типа договора (расходный, доходный), по умолчанию договор направляется на согласование всем участникам.

• неэффективные механизмы взаимодействия между участниками процедуры, неиспользование преимуществ автоматизации.  
  Согласование договора осуществляется на бумажном носителе, договор передает на согласование и получает с согласования ответственный исполнитель, имеют место факты утраты договора на этапе согласования.

• отсутствие системы мониторинга состояния согласования договоров.  
  Невозможность отслеживания статуса прохождения согласования договора в онлайн-режиме (на каком этапе находится, наличие/ отсутствие замечаний).

В процедуре согласования договоров идентифицированы потери:

• потери от простоев.  
  Потери в ожидании согласования договора на отдельных этапах, потери времени из-за отсутствия согласующих лиц на рабочем месте (командировка, болезнь и пр.), не определены должностные лица, имеющие право согласования договоров на период отсутствия.

• потери на транспортировку.  
  Потери в результате перемещения проекта договора между согласующими лицами.

• потери из-за чрезмерной обработки.  
  Потери в результате излишней обработки, в данном случае из-за отсутствия многовариантности — договор независимо от типа направляется на согласование всем участникам.

• потери от брака, излишних отходов и переделок.  
  Низкое качество подготовки проекта договора ответственным исполнителем (около 40% договоров возвращаются ответственным исполнителям на доработку), недостаточная стандартизация процедуры договорной работы (не формализованы требования, которые предъявляют к проекту договора согласующие лица).

После анализа выявленных проблем была проведена имитация процедуры согласования договоров в формате деловых игр. В результате был разработан и реализован комплекс мероприятий, направленных на сокращение сроков согласования договоров (рис. 8):