Lean-менеджмент

1. Понятие  Lean менеджмент.

В условиях конкурентной рыночной среды выживают только эффективные компании, которые способны получать максимальную отдачу при минимальных издержках. Достижение заданного результата возможно за счет повышения цены на продукцию или снижения издержек. Практически возможны два противоположных направления снижения издержек:

• применение в производственном процессе более дешевых ресурсов (установление критериев выбора поставщиков материалов по принципу «минимальной цены», привлечение персонала, квалификация которого не в полном объеме соответствует требованиям для выполнения отдельных технологических операций);

• оптимизация производственных процессов.

Неизбежное следствие использования дешевых ресурсов в производственном процессе — снижение качества продукции с последующим ростом издержек компании на:

• устранение брака, выявленного на этапе производства;

• гарантийный ремонт в случае выявления скрытых дефектов после передачи изделия заказчику;

• оплату штрафных санкций в результате несвоевременного исполнения договора поставки.

Поскольку повышение цены продукции без повышения ее ценности для потребителя, как и изготовление продукции из дешевых материалов низкоквалифицированным персоналом, постепенно приведут к уменьшению объема продаж, снижению имиджа и изменению положения компании на рынке, исключим эти варианты из рассмотрения и остановимся более подробно на варианте снижения издержек за счет оптимизации производства.

На решение задач оптимизации производственных процессов направлена система lean production (бережливое производство) — концепция менеджмента, созданная на основе производственной системы Toyota и основанная на неуклонном стремлении к устранению всех видов потерь, вовлечении в процесс оптимизации бизнеса каждого сотрудника и максимальной ориентации на потребителя.

Таким образом, цель lean — идентифицировать, проанализировать и устранить все потери в производственных процессов.

История lean менеджмента.

Послевоенная Япония. Страна, находящаяся в состоянии полного экономического разрушения и нехватки ресурсов. Предприятие Toyota , изначально специализирующееся на выпуске ткацких станков, открывает завод по производству автомобилей. В результате инфляции к 1948 году фирма оказывается на грани банкротства, её основатель Кайчиро Тойода уходит в отставку, компания вынуждена сократить практически треть персонала. Казалось бы, безвыходная ситуация, но не для семьи Тойода. И в 1950 году с приходом нового руководителя инженерной службы Тайичи Оно завод получает новое дыхание. Формируются основные принципы производственной системы Тойота: выпуск только качественных деталей, стандартизируются и описываются основные рабочие этапы, вводится многостаночное обслуживание, производство работает по принципу «вытягивания», т.е. непосредственно по заказу клиента и с определенным тактом, для управления и планирования используется система карт-сигналов (КАНБАН) и т.д. Это были не просто отдельные инструменты оптимизации, а элементы системы, части единого целого, применение которых вывело компанию в лидеры мирового автомобилестроения, и о производственной системе Тойота заговорили как об экономическом чуде.

Конкуренция в автомобилестроении всегда была на высочайшем уровне. И ближайшие соперники японцев в завоевании рынка – американские и немецкие производители. В конце концов, и Тойота начинала с конвейера Генри Форда, поэтому неудивительно, что уникальный опыт и методы компании Тойота также были перенесены на американскую землю. В 90-х годах прошлого века в Институте Технологий штата Массачусеттс идеи производственной системы Тойота развиваются в концепт Lean -менеджмента (lean в переводе с англ. – тощий, тонкий), родоначальниками которого для западного мира становятся доктора Джеймс Вумек и Дэниэл Джонс. Таким образом, рождается термин «Lean -менеджмент» - как связь принципов и мероприятий эффективного планирования, организации и контроля всей цепи создания ценности промышленных товаров. И с этого момента Лин-философия становится популярной во всем мире. Так в чем же секрет успеха «бережливого» менеджмента?

В соответствии с концепцией бережливого производства в производстве возникает восемь видов потерь:

• неиспользование потенциала сотрудников;

• потери от перепроизводства;

• потери на транспортировку;

• потери от брака, излишних отходов и переделок;

• потери на обслуживание запасов;

• потери на перемещениях и движениях персонала;

• потери от простоев;

• потери из-за чрезмерной обработки.

Потери — это операции, на которые затрачиваются временные и материальные ресурсы без добавления ценности товару или услуге для конечного потребителя.

Рассмотрим примеры каждого вида потерь для производственного предприятия.

Неиспользование потенциала сотрудников.

Основополагающий фактор эффективности непрерывного совершенствования — вовлечение в этот процесс всего персонала компании. На практике в большинстве случаев ограничения действующей системы управления значительно затрудняют подачу предложений по оптимизации бизнес-процессов сотрудниками компании:

• неэффективная система мотивации;

• инспекция мелочей вместо разумного предоставления полномочий;

• эгоистичная конкуренция вместо сотрудничества;

• подавление инициативы руководством.

Потери от перепроизводства.

Это наиболее вредный вид потерь, так как приводит к возникновению потерь других видов:

• невостребованная документация;

• подготовка отчетных документов раньше установленного срока;

• раннее выполнение заявки клиента с последующим хранением на складе;

• локальное выполнение плана производства — предыдущий участок производит больше, чем последующий может переработать;

• произвольные способы выполнения работ из-за недостаточной стандартизации.

Потери на транспортировку.

Потери в результате перемещения материалов и заготовок между производственными участками и цехами, не добавляющими ценности конечному продукту:

• нерациональное размещение оборудования;

• лишние промежуточные склады;

• неэффективная планировка производственных помещений.

Потери от брака, излишних отходов и переделок.

Потери в результате брака и переделок:

• ошибки в документах и доработки;

• некорректный ввод данных в информационные системы;

• несогласованность работы подразделений;

• дефекты и брак на этапе изготовления и после передачи изделия заказчику.

Потери на обслуживание запасов.

Потери в результате приобретения сырья и материалов в объеме, превышающем необходимый на текущий плановый период:

• массовая закупка канцтоваров;

• вечное хранение документов;

• невостребованная документация;

• запасы готовой продукции, сырья, незавершенного производства между технологическими стадиями и на рабочем месте;

• затраты на складское хранение;

• убытки в результате ухудшения свойств материалов вследствие их длительного хранения.

Потери на перемещениях и движениях персонала.

Потери в результате нерациональной организации рабочего пространства:

• отсутствие табличек с указаниями названий структурных подразделений и производственных участков;

• нерациональная организация рабочих мест;

• у предметов нет постоянного места;

• лишние движения персонала для поиска документов, материалов, инструмента и т.п.

Потери от простоев.

Потери в результате простоя персонала или оборудования в ожидании информации, ресурсов, очередной технологической операции:

• сбои в логистической системе;

• отказы технологического оборудования, вычислительной и оргтехники, сбои информационных систем;

• отсутствие необходимой документации;

• ожидание указаний руководства, недостаточный уровень делегирования полномочий.

Потери из-за чрезмерной обработки.

Потери в результате излишней обработки или наделения продукта свойствами, не требуемыми заказчиком:

• документооборот в бумажном и электронном виде;

• дублирование одной и той же информации в разных отчетных формах;

• продукт в процессе изготовления подвергается дополнительной обработке, которая не требуется для придания ему свойств, требуемых заказчиком;

• технологический процесс на разных производственных участках не учитывает последующие операции (сначала покраска, затем металлообработка).

2. От теории к практике.

В настоящее время Lean-подход применяют в своей деятельности многие компании во всем мире. Среди них крупнейшие производственные корпорации, сервисные и торговые фирмы, банки. Не стали исключением и российские предприятия. Концепцию бережливого производства взяли на вооружение РУСАЛ, Каменск-Уральский металлургический завод, York International, ООО «Свеза-лес», компания «Русские краски», Danone-Большевик, автозавод «Урал», Grand Gift, НПО «Элсиб» и многие другие.

Рассмотрим, как применили данную технологию на предприятии НПО «Элсиб».

В настоящий момент НПО «ЭЛСИБ» ОАО  является самостоятельной инженерной компанией–специалистом. Производство продукции в трех основных сегментах сосредоточено на одной промплощадке с практически полным циклом производства (минимальное использование кооперации и субподряда).

Основные направления деятельности НПО «ЭЛСИБ» ОАО :

• проектирование и производство турбогенераторов и гидрогенераторов;

• проектирование и производство асинхронных двигателей и преобразователей частоты;

• проектирование, производство, пуско-наладка и обслуживание систем силовой электроники (cистемы возбуждения турбо и гидрогенераторов, систем водородного охлаждения, систем управления электромашинными преобразователями частоты и др.);