Культура, как элемент организации

8. Табу. Во многих организация существуют запрет на определенные действия, темы для разговора, одежду.

9. Пространственно-временные  характеристики. Каждая организация имеет свои пространственно-временные характеристики- нормированный или ненормированный рабочий день, свободный график работы.

10. Критерии принятия  на работу, продвижения и увольнения. Это один из способов поддержания культуры в организации. Критерии кадровых решений могут способствовать, а могут и препятствовать укреплению существующей в организации культуры.

I.3 Классификация  видов корпоративной культуры

В литературе существует множество  классификаций корпоративной культуры. Все они различаются в зависимости  от предпосылок возникновения организации, от способов осуществления деятельности.

Типология корпоративной  культуры, предложенная Ч. Ханди, рассматривает  основополагающим фактором распределение  власти и связанные с ней ценностные ориентации личности. “Ценностные  ориентации личности обуславливают  специфический характер отношения  индивида и организации, структуру  организации и характер ее деятельности на различных этапах ее эволюции”[19].

Ч. Ханди выделяет четыре типа организационной культуры.

1. Силовая культура (“культура Зевса”). Такая культура имеет место в организации, где руководитель является еще и хозяином компании. Такой человек должен обладать лидерскими качествами. Лейтмотив отношений в таком коллективе – власть и жесткий контроль. Такая культура чаще всего проявляется на этапе формирования организации. Проблема такой культуры заключается в том, что существует предел роста компании. Человек, стоящий во главе, не желает делегировать свои полномочия. Таким образом, стремление сохранять власть в одних руках приводит к сдерживанию роста организации. В такой организации часто наблюдается текучка среди менеджеров среднего звена. В отношении этих работников не наблюдается соответствия их обязанностей и полномочий. Ч. Ханди подчеркивает, что данный вид корпоративной культуры “позволяет участвовать в обсуждении какого-либо вопроса, но решение все равно будет принимать один человек. Единственный выход – создание холдинга. Однако во главе каждого сформировавшегося звена также будет стоять сильный лидер”[20].

2. Ролевая (бюрократическая)  культура (“культура Апполона”). Данный тип культуры характерен для больших компаний, работающих на достаточно стабильном рынке и занимающих твердые позиции на нем. Отличительная особенность такой культуры в том, что все права и обязанности абсолютно всех сотрудников четко определены и расписаны. Такая культура жестко ограничивает человека. При подборе сотрудников учитываются не сколько их профессиональные способности, сколько соответствие конкретным должностным инструкциям. По мнению Ч. Ханди, проблема таких организаций в том, что в ситуации резких перемен на рынке, где работает компания, ей будет тяжело адаптироваться к новым условиям. “Люди, которые подбираются в такие компании, чаще всего просто не способны справляться с непредвиденными обстоятельствами и не могут настраиваться на выполнение каких-то других, не знакомых им обязанностей и привыкли следовать конкретным должностным инструкциям”[21].

3. Личностная культура (“культура Диониса”). Весь коллектив такой организации состоит из высокопрофессиональных людей. Они могут работать как без руководителя, так и друг без друга. Такая корпоративная культура рассчитана на удовлетворение личных амбиций и интересов сотрудников. Чаще всего в такой организации выделяется лидер, и она постепенно переходит в силовую.

4. Целевая культура (“культура Афины”). Целевая культура формируется в компаниях, деятельность которых направлена на решение конкретных задач. Целевая культура требует командной работы. Основное внимание в таких компаниях уделяется профессионализму сотрудников.

Другая типология была предложена Г. Хофстедом. В основу ее он положил ценности и верования, характерные для тех или иных национально-государственных образований. У. Оучи предложил вариант типологии, основанной на типах экономических  систем, французские социологи Р. Блейк и Ж. Мутон классифицируют корпоративную культуру в зависимости  от жизнеспособности организации.

В классическом западном менеджменте  общепринятой является типология корпоративной  культуры, предложенная Джеффри Зоненфельдом. Он различал четыре типа культур: baseball team, сlub, academy, fortress.

“Бейсбольная  команда” возникает в ситуации, где принимаются рискованные решения, где реализуется немедленная и непосредственная взаимосвязь с внешней средой. В компаниях с таким типом корпоративной культуры бизнес-решения принимаются очень быстро. В таких компаниях временной интервал между фактом принятия решения и выяснением того, было ли решение правильным, минимален. В такой культуре поощряется талант, новаторство и инициатива. Ключевые успешные сотрудники считают себя “свободными игроками”, и компании просто борются за них. Д. Зоненфельд считает, что “бейсбол-культура встречается в тех областях, где происходит очень быстрое движение бизнеса и где очень велик риск (производство фильмов, рекламное дело, IT)”[22].

“Клубная культура” характеризуется лояльностью, преданностью и сработанностью, командной работой. Стабильные и безопасные условия способствуют опыта и должностного преимущества сотрудников, давно работающих в организации. Повышение в должности получают только работники этой компании, при этом карьерный рост происходит медленно и постепенно. От работника ожидают, что на каждом новом уровне он должен постигнуть все премудрости данной работы и овладевать мастерством. Поэтому работники в таких компаниях имеют широкий профессиональный кругозор. Д. Зоненфельд считает, что “такие компании изнутри представляют собой достаточно гибкие структуры, но о них создается впечатление, как о закрытых для чужих глаз компаниях, как о компаниях, в которых любые перемены осуществляются медленно и постепенно”[23].

Таким образом, множество  типологий корпоративной культуры объясняет актуальность данной проблемы. Необходимо отметить, что организации  зачастую не соответствуют одному определенному  типу корпоративной культуры, а совмещают  в себе несколько ее видов, особенно если предприятие крупное, с многочисленными  подструктурами и большим числом сотрудников. Однако изучать и исследовать  корпоративную культуру, иметь представление  о ее типе необходимо любому руководителю. Это дает возможность выявить  слабые, проблемные стороны корпоративной  культуры и сделать ее эффективным  средством управления.

II.1. Методы поддержания  и изменения корпоративной культуры.

Одним из нововведений в  российской практике управления стала  переориентация кадровой политики на формирование устойчивой корпоративной  культуры, внутрифирменных ценностей  и правил поведения, которые принимаются  в качестве основы социального партнерства  между администрацией предприятия  и персоналом.

2. Коммуникативные мероприятия: Личные встречи с руководителями, объявления на общем собрании, передачи корпоративного радио, доски объявлений, стендов, выпуск корпоративных газет, использование возможностей внутренней интернет-сети (так называемого интранета), работа внутреннего сайта компании, проведение конференций. Коммуникативные мероприятия используются для информирования работников о ситуации в компании. Так, корпоративные СМИ - газета, интранет, сайт и др. - призваны выполнять две функции: информирующую и комментирующую. В корпоративной газете можно, например, писать о целях организации на ближайшее время, рассказывать о показателях успешности работы каждого сотрудника, оповещать, за что можно получить премию, а за что - взыскание. Важно, чтобы все это было написано доступно и четко. В газете вы можете размещать снимки с корпоративных праздников, материалы о компании из прессы, даже график роста продаж и фотографии лучших сотрудников. Можете поздравлять именинников, молодоженов - всех, кто в ближайшее время отмечает праздничную дату. В компании, где все это есть, гораздо больше лояльных и преданных сотрудников. Для демонстрации доверия к сотрудникам необходимо сообщать не только хорошие, но и плохие новости, привлекать их к участию в решении проблем компании. Особую роль в коммуникационных мероприятиях играет обратная связь. Для ее получения могут быть использованы почтовые ящики обратной связи, встречи на разных уровнях, дискуссии, обсуждения проблем на страницах местной печати. С целью изучения сложившейся обстановки, выявления существующих проблем, мониторинга отношения сотрудников к компании проводятся социологические исследования (используются разные методы – от анкетирования до личных интервью).Организуются "прямые линии" с первыми руководителями компании и сотрудниками (перед ежегодным собранием акционеров в них участвуют руководители всех главных служб и дирекций). Кассеты с записью "прямых линий" и выпусками специализированной телепрограммы передаются на удаленные месторождения, чтобы люди, не успевшие их посмотреть, могли сделать это в удобное для них время. Кроме того, материалы этих "линий" публикуются на страницах местных газет и размещаются на информационных стендах так же, как материалы встреч руководителей с рабочими коллективами.

3. Корпоративные мероприятия - мероприятие, проводимое в заранее запланированном месте и в запланированное время, в котором активно участвуют сотрудники компании, и ориентированное на достижение определенной цели посредством совместных усилий участников.

Корпоративные мероприятия  имеют следующие признаки:

· Наличие общей цели;

· Совместное осознанное участие  сотрудников компании;

· Определенное место и  время проведения;

· Функциональная обособленность (в дополнение к традиционному  процессу работы).

В зависимости от цели мероприятия  могут быть: деловыми (собрание, встречи), популярными (благотворительные, рекламные  акции), развивающие (тренинги, семинары, конференции), командообразующими (соревнования, тимбилдинг, походы, поездки), развлекательными (праздники, вечеринки, концерты, внутрикорпоративные  лотереи, розыгрыши), торжественные (юбилеи, вручение наград), поощрительными или  направленными на какую-то цель.

Корпоративные праздники  и соревнования - наиболее значимый элемент внутреннего PR. Совместное празднование важных событий, участие  в различных конкурсах способствуют сплочению коллектива. Когда руководители и подчиненные плечом к плечу  в неформальной обстановке преодолевают препятствия, организационные вопросы  затем решаются гораздо быстрее, конфликты возникают гораздо  реже.

Праздник – это мощное средство воздействия на эмоциональный  аспект организационной культуры компании. Основной его принцип – это  позитивное эмоциональное общение, своего рода, эмоциональный наркотик, так необходимый каждому человеку. «Праздник является мощным терапевтическим  средством, направленным на создание у  человека ощущения чувства общности со своим коллективом»[26].

Заключение

Подводя итоги можно сказать, что корпоративная культура определяется как система общих ценностей, которые, воздействуя на людей, работающих в компании, на организационную структуру и на механизмы контроля, формируют нормы поведения.

Корпоративная культура –  это тонкий инструмент в руках  менеджера (руководителя), с помощью  которого можно привести корпорацию к успеху, процветанию и стабильности, но при неумелом или неуместном использовании  возможны прямо противоположные  результаты.

В условиях рыночных отношений  успешнее то предприятие, которое активнее реагирует на изменения в бизнесе  и принимает более верные решения. Важным элементом является изменение  отношения к кадрам как к носителю корпоративной культуры и стратегическому  активу компании, влияющему на ее рыночную стоимость. Компания не имеет права  собственности на персонал. Задача корпоративной культуры и состоит в том, чтобы создать такую комфортную обстановку, чтобы персонал оставался в компании, гордился за свое предприятие и осознавал свою необходимость на нем.

Поэтому корпоративную культуру необходимо изучать, следить за ее формированием, совершенствовать и регулировать ее изменения. Она должна стать органичной частью всей корпорации, быть адекватной современным требованиям, продиктованными  экономическим и технологическим  развитием, спецификой российского  законодательства и менталитета, а  также спецификой конкретной корпорации и содействовать достижению поставленных целей, а, следовательно, и повышению  эффективности деятельности корпорации.

 

Список источников и литературы

Монографии

1.Абрамова, С. Г. О понятии  “корпоративная культура” / С.  Г. Абрамова, И.А Костенчук.– М.: Экзамен, 2005. – 89с.

2.Алешина, И. В. Паблик  рилейшнз для менеджеров и  маркетеров / И. В. Алешина. –  М.: “Гном-Пресс”, 1997. – 126с.

3.Веснин, В. Р. Основы  менеджмента. / В. Р. Веснин. – М.: Институт международного права  и экономики им. А.С. Грибоедова, 1999. – 480с.