Креативный менеджмент

Поскольку в процессе диагностики креативности управленцев на различных этапах профессиональной подготовки необходимо учитывать психологический и социальный возраст испытуемых, уровень их профессиональных знаний в области управления, опыт управленческой деятельности, существует необходимость разработки разнообразных стандартизированных тестов-опросников, предназначенных для диагностики креативности управленцев на различных этапах профессиональной подготовки.

Профиль управленческой креативности имеет широкий диапазон применения: может быть использован в процессе разработки тестового инструментария, программ и упражнений для развития креативности управленцев; при разработке должностных инструкций и регламентов; а также при подборе, отборе, оценке персонала, формировании кадрового резерва.

Можно выделить шесть этапов развития креативности, соответствующих этапам профессиональной подготовки управленцев, – предварительному, начальному, среднему, высшему, послевузовскому и дополнительному. На различных этапах развития креативности управленцев применяются следующие подходы к развитию креативности: общий (развитие креативности без учета специфики профессиональной деятельности), специальный (развитие креативности с учетом специфики профессиональной деятельности), системный (развитие креативности на основе создания благоприятной среды), компетентностный (развитие креативности как социально-профессиональной компетентности), деятельностный (развитие креативности посредством вовлечения в выполнение творческой деятельности). Применение общего подхода целесообразно на предварительном и начальном этапах профессиональной подготовки управленцев, компетентностного – на начальном, среднем, высшем, послевузовском и дополнительном этапах, специального – на среднем, высшем, послевузовском и дополнительном этапах, деятельностного и системного – на всех этапах профессиональной подготовки.

В целях успешного развития креативности управленцев на различных этапах профессиональной подготовки необходимо регулярно применять методы развития креативности – синектику, мозговой штурм, решение творческих задач и др.

Сравнительный анализ и выбор форм обучения целесообразно осуществлять на основе следующих критериев:

• соответствие базовым принципам развития креативности – принципам активности, мотивации, самостоятельной работы, рефлексии, благоприятной среды, а также выделенным нами принципам развития каждого личностного фактора креативности, вовлеченности преподавателя/тренера в процесс развития, двустороннего развития креативности, конкуренции между участниками процесса развития креативности;

• возможность применения основных методов развития креативности в рамках используемых форм обучения;

• направленность форм обучения на нейтрализацию барьеров, препятствующих креативному мышлению личности;

• учет особенностей профессиональной деятельности управленцев.

Разработка модели поэтапного развития креативности управленцев в процессе профессиональной подготовки позволяет систематизировать и оптимизировать действия по развитию креативности управленцев на различных этапах профессиональной подготовки с учетом основных подходов к развитию креативности, факторов и особенностей развития креативности управленцев на различных этапах профессиональной подготовки.

Модель креативной организации должна включать в себя следующие элементы: основные ценности; миссию; общую стратегическую установку; стратегии управления капиталом; стратегию развития человеческих ресурсов; методы управления персоналом; основные принципы управления; структуру управления; стиль руководства; мотивацию и стимулирование труда персонала; подбор персонала; оценку и аттестацию персонала; организационную культуру и социокультурные условия труда.

Внедрение модели креативной организации, помимо развития креативности управленцев, актуально для решения таких практических задач, как создание конкурентного преимущества организаций; восстановление и развитие убыточных предприятий, ресурсоемких отраслей экономики за счет новых технологий и подходов; повышение эффективности работы организаций, персонал которых занят преимущественно творческим трудом.

Ключевыми действиями по развитию креативности менеджеров на всех этапах профессиональной подготовки являются: создание нормативно-правовой базы, регламентирующей развитие креативности управленцев; разработка и внедрение программ по подготовке преподавателей и тренеров с высоким уровнем развития креативности в учебные планы вузов; издание литературы по проблемам диагностики и развития креативности и т.д.

Е.В. Батоврина в своём исследовании предлагает особую модель развития креативности менеджеров, учитывающую участие социальных институтов в развитии креативности управленцев на всех этапах профессиональной подготовки. (см. рис.1):

При разработке модели развития креативности управленцев, необходимо учитывать необходимость повышения участия государства и иных социальных институтов в развитии креативности управленцев в процессе профессиональной подготовки.

Рис.1. Модель поэтапного развития креативности управленцев в процессе профессиональной подготовки

 

Государственно-институциональный подход позволяет распределить зоны ответственности за осуществление действий по развитию креативности управленцев в процессе профессиональной подготовки между государством, бизнес-сообществом и образовательными учреждениями, оптимизировать и повысить эффективность взаимодействия социальных институтов, участвующих в данном процессе, а также реализовывать масштабные долгосрочные проекты по развитию креативности управленцев.

 

 

1.3 КРЕАТИВНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ  КАК СИСТЕМООБРАЗУЮЩИЙ ФАКТОР  КРЕАТИВНОСТИ ПОТЕНЦИАЛА КОЛЛЕКТИВА. Креативный менеджмент и его  специфика

Креативный менеджмент– это управление процессом креативного мышления (индивидуального и командного). Это также менеджмент, ориентированный на креативный результат. Креативный менеджмент реализуется с использованием креативных методов и технологий.

Креативный (от английского «creative») - это буквально «творческий, созидательный». Он, в принципе, касается проблем управления коллективом, причем таких, которые относятся к не поддающимся четкой формализации предметным областям и подчиняются подвижным, «дрейфующим» критериям целеполагания.

В основе концепции креативного, то есть различного социально-ответственного менеджмента лежит творческая интеграция достижений всех школ и направлений, используя которые любая организация могла бы стать уникальной, непохожей на другие, способной к предвосхищению потребителя.

Креативный менеджмент, объединяя наработки в разнообразных областях деятельности, нестандартно используя информацию, технологию и другие виды ресурсов, принимает на этой основе новые, оригинальные решения, способствующие налаживанию прогрессивных взаимосвязей между внешней и внутренней средой, а также формированию этой среды.

Данное взаимодействие должно осуществляться на основе признания и реализации социальной ответственности бизнеса.

Формирование креативного подхода к управлению, предъявляет новые требования к организационному проектированию и определяет необходимость построения современных структур, позволяющих создать не

копируемые конкурентные преимущества, раскрыть творческий и повысить мотивационный потенциал персонала организации, усилить результативность совместной работы.

Организационное построение осуществляется на основе творческой интеграции функционально-ориентированного (свойственного классическому подходу к управлению), процессно-ориентированного (характерного для рыночного подхода) и системно-целевого (позволяющего объединить основополагающие внутренние переменные организации на основе реализации социальной ответственности, совершенствования и обучения) подходов к организационному проектированию при реализации идеи максимально возможного внедрения командной работы.

Использование команд позволяет получить синергетический эффект, то есть новое качество результата совместного труда, создает условия для реализации творческого потенциала сотрудников, является крайне полезным для предприятия, но, как и любой другой метод, не может быть эффективным для всех видов организационной деятельности.

В креативной организации целесообразно творческое сочетание групповой и командной работы и выбор формы взаимодействия на уровне группы в первую очередь обуславливается характером выполняемой работы и степенью предрасположенности членов организации к командной или индивидуальной деятельности.

В основу построения креативных структур должно быть положено функциональное деление организации в соответствии с основными направлениями ее работы, позволяющее повысить результативность сложных специализированных работ и процессная департаментализация и координация, объединяющая стратегические, ключевые, основные, обеспечивающие и координационные команды и направленная на получение высокого совокупного результата.

В основу построения креативных структур должно быть положено целевое управление, поскольку вся деятельность организации определяется постановкой целей, а сутью управленческого воздействия является достижение запланированного результата. Системно-целевое управление основано на грамотном разбиении ведущих целей на подцели, которое позволяет увязать задачи каждого сотрудника предприятия с миссией и видением организации и учесть потребности заинтересованных сторон.

Креативное управление направлено на развитие творческого потенциала отдельной личности, создание условий для проявления синергетического эффекта как на уровне групп, функционирующих в организации, так и на уровне взаимодействия между этими группами, то есть в его основе лежит интеграция кадрового потенциала организации. Для формирования креативной организации необходимо последовательное осуществление кадрового, командного и организационного проектирования.

При организационном построении в рамках целевой, функционально-технологической и структурной моделей должны учитываться и увязываться три выделенных уровня: личностный, групповой и организационный.

Таким образом, креативное (различное социально-ответственное) управление может быть реализовано на основе формирования креативных структур управления, обладающих креативным потенциалом.

Креативный менеджмент «работает» там, где создаваемый интеллектуальный продукт не может быть однозначно приписан отдельной личности, а безусловно является результатом деятельности коллектива.

Заниматься проблемами креативного менеджмента следует уже потому, что совершенно необходимо добиваться повышения качества управленческих решений и их интенсификации на всех уровнях - от общегосударственного до отдельного рабочего места. И нет никаких оснований откладывать эту трудную работу, как подчас полагают, «на потом». Для того чтобы добиться успеха в таком деле требуется, конечно, многое. Начать стоит с того, что необходимо определить и ввести в действие новые, лучше обоснованные с научных позиций и психологически более совершенные методы подготовки исходной информации для лиц, принимающих решения (ЛПР).

Особая сложность решения данной проблемы состоит в том, что нужно, с одной стороны, перерабатывать огромный массив исходной информации, с другой, - учитывать специфику ЛПР и характера их деятельности: ведь каждый из них, как и все люди, обладает определенными характером, навыками, стереотипами, и все это надо держать в поле зрения, предлагая исходную для принятия решений информацию. В то же время она должна быть результатом мобилизации всех резервов лиц, причастных к процессу, строиться на полном использовании их творческого потенциала, включая и самые глубинные его пласты, особенно если имеются в виду крупные решения глобально-стратегического масштаба.

Креативный менеджмент ближе к дисциплинам «управление кадрами» и «персональный менеджмент». Креативный менеджмент опирается на креативистику - область знаний о продуктивном коллективном решении творческих задач.

В креативном менеджменте, как и в любой другой науке, выделяют теоретический и прикладной аспекты. Теория креативного менеджмента является составной частью теории творчества. Прикладные аспекты креативного менеджмента связывают прежде всего с инновациями и нововведениями. Проблемы креативного менеджмента организационно смыкаются с управлением кадрами, когда требуется создавать так называемые временные творческие коллективы.

Важное значение имеет решение проблем креативного менеджмента для формулирования задач искусственного интеллекта. Последние успехи в имитировании на ЭВМ отдельных элементов творческого процесса (автоматизация коллективного целенаправленного поведения роботов, обеспечение диалогового общения с ЭВМ пользователей на естественном языке их предметной области, особенно в связи с реализацией проектов создания ЭВМ так называемых пятого и шестого поколений) с особой очевидностью выявили необходимость разработки фундаментальных основ креативного менеджмента.

Креативистика, подобно любой иной науке, базируется на ряде аксиом. Из них стоит выделить следующие:

а) для реального эффективного творчества необходимо всестороннее проникновение в сущность оказавшейся в поле зрения предметной области (аксиома «глубинность знаний»);

  б) творчество требует отказа от сложившихся стереотипов, догм и штампов; зачастую создание нового сдерживается лишь психологической инерцией, отсутствием неординарной точки зрения (аксиома «замыливание глаза»);

в) отторжение сложившихся стереотипов нельзя возводить в абсолют, оно должно быть строго рациональным, взвешенным и продуманным (аксиома «выплескивание ребенка вместе с водой»);

г) какими-либо организационными и иными волевыми мерами, чисто управленческими ухищрениями «произвести» творца невозможно (аксиома «крылья даны от природы»);

Со всеми прочими отраслями науки креативный менеджмент роднит и то, что он преследует достаточно определенные цели. На сегодня в качестве наиболее интересных из них можно выделить такие:

а) оценка творческого потенциала личности (специалиста, которого хотят привлечь к решению творческих задач) в зависимости от ряда факторов (специфики предметной области, экстремальности ситуации, наличия помех и т.д.);

 б) создание творческой атмосферы в коллективе, проработавшем долгое время и имеющем свои традиции, неформальных лидеров, оправдавшее себя распределение ролевых функций;

в) формирование групп экспертов, призванных оценивать те или иные предварительно разработанные предложения, в частности в области инновационной политики, ориентированной на улучшение состояния дел и предупреждение кризисных ситуаций, в которых может оказаться предприятие (фирма, ассоциация и т.п.);