Корпоративная культура и символы

Девизы и  лозунги, являясь одним из элементов корпоративной культуры, в емкой и лаконичной форме подчеркивают наиболее сильные, значимые стороны той или иной компании, например: “IBM - означает сервис”; Электролюкс - сделано с умом; Continental bank - “Мы сможем найти выход”;

Девиз - это фраза, которая сжато выражает ключевой критерий ценности компании. Многие компании используют девизы или слоганы. Росс Перо (Ross Perot) из корпорации Electronic Data Systems установил, что брать на работу надо только самых лучших людей, которых можно найти на рынке труда. Это стало его философией. При этом он отмечал, что таких людей найти очень трудно. Он предложил следующий девиз: "Орлы стаями не летают. Их надо вылавливать поодиночке".

Таким образом, становится понятной большая значимость лозунгов и символов для большинства компаний, как для их руководства, так и для рядовых сотрудников. Для российской практики бизнеса характерны случаи неточно выбранных, “пустых” лозунгов, ничего не выражающих фирменных знаков. Складывается впечатление, что роль этих элементов корпоративной культуры сильно недооценивается в нашей стране. По мнению автора, концептуальный знак и лозунг, ясно и просто выражающий философию компании, являются сильнейшими элементами, вокруг которых строится корпоративная культура.

Мифы, легенды, герои. Развитые корпоративные культуры вырабатывают довольно разнообразную мифологию. Мифология предприятий существует в виде метафорических историй, анекдотов, которые постоянно циркулируют на предприятии. Обычно они связаны с основателем предприятия и призваны в наглядной, живой, образной форме довести до служащих ценности компании.

Видное место в мифологии  предприятия отводится “героям”: “рожденные герои” оказывают влияние  на деятельность предприятия в течение  длительного времени. Это “отцы - основатели” компании, а также менеджеры, служащие, которые принесли ей наибольший успех. “Герои ситуации” - это служащие, добившиеся наибольших успехов на том или ином временном отрезке. Эти “герои” дают возможные образцы поведения, они определяют тип, норму достижения.

Легенда - это рассказ о компании, основанный на реальных событиях, который часто повторяется и рассказывается самими сотрудниками компании и служит для формирования имиджа компании. Легенды позволяют создать внутренний эксклюзивный имидж компании, определить ее лицо, воссоздать историю возникновения и развития компании.

Ритуалы, традиции, мероприятия

Видимыми проявлениями корпоративной культуры являются ритуалы. Ритуал - это повторяющаяся последовательность деятельности, которая выражает основные ценности любой организации, отвечая на следующие вопросы: “Какие поставленные цели наиболее существенны?”

Ритуалы служат средством  для наглядной демонстрации ценностных ориентаций фирмы, они призваны напоминать сотрудникам о стандартах поведения, нормах взаимоотношений в коллективе, которые от них ожидаются компанией.

“Ритуалы поощрения” - призваны показать одобрение компанией  чьего-то достижения или определенного  стиля поведения, вписывающегося в  рамки корпоративных культурных ценностей.

“Ритуалы порицания” - сигнализируют о неодобрении в отношении человека, ведущего себя не в соответствии с нормами данной корпоративной культуры. Официальными ритуалами порицания являются увольнение, понижение в должности, снижение заработка.

“Ритуалы интеграции” - те действия руководства, которые собирают служащих компании вместе и помогают им осознавать, что между ними есть общее. В контексте работы - это конференции, семинары, деловые игры, и так далее. Это различные светские мероприятия, вечеринки, совместные поездки, занятия спортом.

В заключение можно сказать, что в рамках культуры предприятия  ритуалы занимают важное место. Однако необходимо постоянно проверять, действительно  ли при их помощи передаются ценностные ориентации, актуальные для повседневной реальности.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ МЕХАНИЗМА УПРАВЛЕНИЯ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ НА ПРЕДПРИЯТИИ

2.1. Мировой  опыт по формированию корпоративной  культуры

 

Специалисты считают, что  на смену прежнему жесткому иерархическому “механистическому” устройству компаний приходит новая культура управления, основанная на системе корпоративных ценностей. Ранее, в периоды “спокойного существования рынка” корпоративная культура формировалась под влиянием двух факторов: иерархической структуры, унаследованной корпорациями и современного мифа об организационном “механизме.” “Диктат этих двух факторов, превращал корпоративную культуру в разновидность культуры повиновения приказам, распространяющимся по командной цепочке, и требований, выполнение которых необходимо для достижения строго контролируемых начальством целей”. В современных условиях развития рыночной экономики “мы обязаны обладать такой культурой, которая поощряет развитие определенных добродетелей: способности к постоянной погоне за клиентом, неистощимой фантазии, умения безупречно работать в команде наряду с независимостью и самостоятельностью...”.

Взгляды теоретиков, специалистов по реструктуризации предприятий на основе новых управленческих приоритетов  красноречиво подтверждает опыт современных  преуспевающих компаний.

Отношение к бизнесу как к “механизму”, а к работникам как к взаимозаменяемым “винтикам” - это наследие индустриальной эпохи, считают представители электронной элиты, они хорошо понимают, что ключ к успеху - человеческая индивидуальность. Руководители таких компаний, как Microsoft, Dell, Intel, Apple являются приверженцами управленческой концепции “корпорация - сообщество” в противовес подходу “корпорация - машина”. Вот что Билл Гейтс говорит о том типе управленческой культуры, который он взращивал на своем предприятии: “Наша корпоративная культура призвана создавать благоприятную атмосферу для творчества и для полной реализации потенциала каждого сотрудника. Притом, что Microsoft - огромная компания, активно использующая огромные ресурсы, она сохраняет структуру небольших динамичных групп, где каждый чувствует, что от него многое зависит. Идеи генерируются конкретными людьми, и Microsoft делает все, чтобы дать этим творческим людям возможность довести дело до реального результата”.

Майкл Делл, один из самых  преуспевающих предпринимателей своего поколения, управляет компанией “Dell” входящей по рейтингу журнала “Fortune” в число лучших американских компаний, так же настаивает на важности для успеха чувства сообщества: “Люди видят в компании место, где им хочется построить свою карьеру, для них это дело жизни, а не место, куда они заходят ненадолго покурить. Мы всерьез стремимся вызвать в сотрудниках чувство принадлежности к чему-то значительному. Есть все шансы добиться этого в компании, которая растет так быстро, как наша. Было бы просто глупо дать “прогореть” энтузиазму людей, верящих в то, что они строят прекрасную компанию”.

Создание именно сообществ, а не систем “механизмов” дало возможность  американским компаниям, работающим в  отрасли электронных высоких  технологий, быстро добиться успеха.

Противоположных взглядов придерживаются сторонники управленческой концепции “корпорация - машина”. Д.Чемпи  в своей работе отмечает, что именно этот традиционный подход стал одной  из причин потери конкурентоспособности  многими компаниями. Характерными чертами “корпорации - машины” являются: широкая бюрократическая прослойка управленцев, жесткое разделение функций, повиновение приказам, централизация власти, дегуманизация, контрольный и фискальный аппарат. Концепция “корпорация - машина” заставляет высших менеджеров чувствовать себя операторами за пультом гигантского аппарата.

Таким образом, отметим, что на сегодняшний день при формировании корпоративной культуры строгая  иерархия не приветствуется, хотя полностью  отрицать ее значение не целесообразно.

Важной областью управления корпоративной культурой является кадровая система. Обширной информацией  о специфике подходов к отбору кадров, системе требований к профессиональным, личностным качествам персонала  обладают сотрудники рекрутинговых агентств. Материалы интервью с ними, а также с руководителями отделов персонала крупных иностранных компаний, работающих на российском рынке, представляются очень полезными для понимания роли корпоративной культуры в современных организациях. Эти специалисты единодушно отмечают, что в настоящее время наряду с профессиональными навыками требования работодателей к психологическим, имиджевым, поведенческим характеристикам претендента продиктованы спецификой корпоративной культуры компании, ее ценностными ориентациями, этическими ограничениями, особенностями национального менталитета.

Конкретные требования к психологическому типу будущего сотрудника - не прихоть фирм. От склада личности, соответствия его внутрифирменным  стандартам в области коммуникации, сложившимся в фирме, зависит, сможет ли адаптироваться к этой корпоративной культуре новый сотрудник, как будут складываться его взаимоотношения в коллективе и с руководством, насколько эффективно, в конечном счете, он будет работать.

Так, например, в американских компаниях очень развит дух команды. Дистанция между начальником и подчиненным минимальна; они работают, как правило, в одних помещениях, за соседними столами (Кока-Кола, Хьюлит Паккард). Не зная особенностей корпоративной культуры американцев, неосведомленные полагают, что они поощряют любую инициативу. При всей их внешней демократичности здесь не принято решать вопросы через голову непосредственного начальника. Кроме того, не достаточно выступать с предложениями и идеями, необходимо быть готовым реализовывать их. Такая же практика существует и в английских компаниях.

В немецких компаниях  на прием к руководству необходимо записываться заранее, а обращаться к шефу-немцу нередко следует  не только по имени и фамилии, но и с названием его должности.

2.2. Источники, факторы и направления, определяющие  изменение и формирование корпоративной культуры в организации

 

Изменение корпоративной  культуры включает формирование новой миссии, целей организации и ее идеологии, модели эффективного руководства, использование опыта предыдущей деятельности, укоренившихся традиций  и процедур, оценку эффективности организации, ее формальной структуры, проектирование помещений, зданий и т.д.

На возможность изменения  культуры влияют следующие факторы: организационный кризис, смена руководства, стадии жизненного цикла организации, ее возраст, размер, уровень культуры, наличие субкультур.

Возможность изменения  культуры организации во многом зависит  от стадии ее жизненного цикла. Изменить культуру организации легче в  переходные периоды от ее создания к росту и от зрелости к упадку.

Независимо от стадии жизненного цикла организации, чем  меньше ее возраст, тем менее устоявшимися будут ее ценности. Изменение культуры более вероятно в молодой организации. Изменить культуру легче в малой организации, т.к. в ней общение руководителей с работниками более тесное, что увеличивает возможности распространения новых ценностей. Чем шире распространена культура в организации и выше сплоченность коллектива, разделяющего общие ценности, тем сложнее изменить культуру. Слабая культура более подвержена изменениям, чем сильная. Чем больше существует субкультур, тем сильнее сопротивление изменению доминирующей культуры.

Для изменения культуры необходима особая стратегия управления культурой в организации, предполагающая:

а) анализ культуры, который включает аудит культуры для оценки ее текущего состояния, сравнение с предполагаемой (желаемой) культурой и промежуточную оценку ее элементов, нуждающихся в изменении;

б) разработку специальных предложений и мер.

Формирование в организации  определенной культуры связано со спецификой отрасли, в которой она действует, со скоростью технологических и  других изменений, с особенностями  рынка, потребителей и т. п. Известно, что компаниям отраслей «высокой технологии» присуще наличие культуры, содержащей «инновационные» ценности и веру «в изменения». Однако эта черта может по-разному проявляться в компаниях одной и той же отрасли в зависимости от национальной культуры, в рамках которой организация функционирует.

Факторы, влияющие на формирование корпоративной культуры:

· индивидуальная автономность – степень ответственности, независимости  и возможностей выражения инициативы в организации;

· структура – взаимодействие органов и лиц, действующих правил, прямого руководства и контроля;

· направление – степень  формирования целей и перспектив деятельности организации;

· интеграция – степень, в рамках которой организации пользуются поддержкой в интересах осуществления скоординированной деятельности;

· управленческое обеспечение – степень, относительно которой менеджеры обеспечивают четкие коммуникационные связи, помощь и поддержку своим подчиненным;

· поддержка – уровень  помощи, оказываемой руководителями своим подчиненным;

· стимулирование – степень  зависимости вознаграждения от результатов труда;