Корпоративная культура и менеджмент. Стратегии поведения руководителей в условиях конфликта

Федеральное государственное образовательное бюджетное учреждение высшего профессионального образования

«ФИНАНСОВЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ПРИ ПРАВИТЕЛЬСТВЕ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ»

 

Кафедра «Философия, история и право»

 

Современная корпоративная культура

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

Тема: «Корпоративная культура и менеджмент. Стратегии поведения руководителей в условиях конфликта»

 

 

                                                                                                             

 

 

                                                                                                    Выполнил:

                                                                  Студент: Чуваева Ксения Сергеевна

                                                                   Факультет: Финансово-кредитный

                                                                   Группа №: 1Б-ЭФ100

                                                                  Зачетная книжка №: 100.31/130069

                                                                    Руководитель: Разумов Д.С.                                        

 

 

 

 

 

Ярославль 2014

Содержание

Введение……………………………………………………………….. 3

Глава 1. Корпоративная культура и менеджмент…………………… 4

Глава 2. Стратегии поведения руководителя

               в условии конфликта……………………………………….. 9

           

Вывод…………………………………………………………………...14

Список литературы…………………………………………………….15

 

 

 

 

 

 

Введение

Корпоративная культура сравнительно недавно стала отдельной наукой, но уже является неотъемлемой частью ведения бизнеса, отношений между людьми и т.д. Корпоративная культура включает в себя обширную программу тем, но я бы в своей контрольной работе хотела разобрать тему «Корпоративная культура и менеджмент».

Я считаю эту проблему актуальной, так как менеджеры должны контактировать не только друг с другом, но и с внешним миром. Целью является рассмотрение понятия корпоративная культура, как она взаимосвязана с менеджментом, определить структуру культуры и то, как она выглядит со стороны менеджеров.

Так же корпоративная культура связана непосредственно с  начальством. Поэтому второй темой моей контрольной работы стала тема  «Стратегии поведения руководителей в условиях конфликта». Здесь мы рассмотрим поведение руководителей и качества хорошего руководителя, виды конфликтов и способы их урегулирования. 

Глава 1.Корпоративная культура и менеджмент.

   Результативность работы фирмы  определяется множеством факторов. Она зависит от технического и организационного уровня производства, квалификации персонала, уровня мотивации и оплаты труда, наличия стратегии развития. Все это регламентируется в разных документах: планах, программах, тарифных системах. Наравне с этим в любом коллективе любой фирмы существует сфера отношений, которая не представлена ни в каком письменном виде. Эти отношения складывались много лет, в них учтены обычаи и традиции, менталитет, духовные ценности и вкусы. В менеджменте предприятий названные отношения проявляются в неформальном разделении труда, наличии неформальных лидеров, устоявшихся привычек и традиций, а также особого микроклимата в коллективе. Вся указанная сфера объединяется понятием «корпоративная (организационная) культура».(рис.1)

Рис.1 Структура корпоративной культуры.

 

   Корпоративная культура базируется на основополагающих ценностях, разделяемых членами компании. Эти ценности в разных корпорациях могут быть разными и в том числе в зависимости от того, чьи интересы лежат в основе деятельности компании: самой компании в целом или отдельных ее членов. Из названных выше ценностей вытекают стили руководства, поведения, общения, деятельности.

1.1 Понятие корпоративной культуры.

  Существует огромное количество понятий, что есть на самом деле корпоративная культура.  Одного общего определения, которое могло выявить всю суть данного термина, не существует. Каждое определение несет за собой смысл, подходящий для конкретной ситуации, для конкретного функционального описания. 

   Известные ученые  и культуроведы высказывались по-разному:

 Э. Шайн (1985 г.): “Организационная культура - это комплекс базовых предположений, изобретённый, обнаруженный или разработанный группой для того, чтобы научиться справляться с проблемами внешней адаптации и внутренней интеграции. Необходимо, чтобы этот комплекс функционировал достаточно долго, подтвердил свою состоятельность, и потому он должен передаваться новым членам организации как правильный образ мышления и чувств в отношении упомянутых проблем”.

Г. Морган (1986 г.): “Культура” в метафорическом смысле - это один из способов осуществления организационной деятельности посредством использования языка, фольклора, традиций и других средств передачи основных ценностей, убеждений, идеологии, которые направляют деятельность предприятия в нужное русло”.

К. Шольц (1987 г.): “Корпоративная культура представляет собой неявное, невидимое и неформальное сознание организации, которое управляет поведением людей и, в свою очередь, само формируется под воздействием их поведения”.

Э. Браун (1995 г.): “Организационная культура - это набор убеждений, ценностей и усвоенных способов решения реальных проблем, сформировавшийся за время жизни организации и имеющей тенденцию проявления в различных материальных формах и в поведении членов организации”

 Но все они  схожи, так как все они говорят  о том, что корпоративная культура  направлена на решение проблем, сложившихся в организации и  в коллективе в частности.

 Попытаемся объединить  все высказывания в одно.

Корпоративная культура-это   специфические для данной организации ценности, отношения, поведенческие нормы, с помощью которых организация определяет подход к решению проблемы.

 

 

1.2  Корпоративная культура как элемент  менеджмента.

У российских менеджеров возникла новая специализация – управление корпоративной культурой. «Культурные управленцы» появились во многих крупных компаниях – прежде всего в структурах, объединяющих разнопрофильные предприятия, которые работают во многих регионах России. И хотя менеджеры этого профиля обычно числятся в составе кадровых подразделений, круг их обязанностей намного шире, чем у обычного кадровика.

Что объединяет такие, казалось бы, далекие друг от друга вещи, как деловой документ, клиентский офис, спецодежду и корпоративный праздник? Можно сказать – бренд компании, а можно взглянуть шире и назвать все их элементами корпоративной культуры. Являясь материальным воплощением миссии фирмы, корпоративная культура регламентирует все формы коммуникации компании – как внутри фирмы, так и направленные вовне.(рис2)

 

Рис.2

Растущий динамизм и изменчивость деловой среды создали для организаций необходимость постоянных коммуникаций с партнерами, потребителями, сотрудниками. Рост образованности, квалификации, информированности работников и общественности в целом требует от менеджмента использования более сложных и тонких методов управления. Чтобы управлять событиями, уже недостаточно управлять поведением людей. Сегодня необходимо управлять тем, что люди думают и чувствуют, формировать общественное мнение и настроение. Такое управление предполагает установление и ведение целенаправленных систематических коммуникаций с различными группами общественности — с партнерами, с широкой общественностью и средствами массовой информации, с местной общественностью и  госструктурами, с финансовой общественностью и, конечно же, с работниками.  В работе с последними возникает потребность в создании единой системы ценностей, норм и правил, т.е. корпоративной культуры, позволяющей достичь эффективной работы, сосредоточиться на достижении целей компании, и самореализоваться самим сотрудникам. Вот здесь и приходят на помощь «управленцам» специалисты по связям с общественностью. Ведь в их компетенцию входит не только работа с внешней средой, но и с внутренней, для создания благоприятного имиджа компании и среди ее работников.(схема 1)

Схема 1. Структура корпоративной культуры глазами менеджеров.

 

  Немаловажным  вопросом является вопрос этики. Для эффективного использования этики в процессе принятия решений необходимы, по меньшей мере, два условия — высокая организационная культура и внимание менеджеров к этическим решениям. Последнее характерно для тех компаний, где высок уровень корпоративной культуры, где руководители являются подлинными лидерами, где положение «этичный бизнес — это хороший бизнес» разделяется всеми, стратегия и тактика подчинены удовлетворению запросов основных участников бизнеса и сложился гибкий механизм приспособления к меняющемуся внешнему окружению. В таких компаниях убеждены, что этика — это необходимое, хотя не достаточное условие хорошего бизнеса, и что она поддерживает корпоративную культуру на должной высоте, что помогает укреплять бизнес. 

Согласно одной из существующих моделей этически обоснованных решений, принимающие их менеджеры действуют по следующей схеме:  
 
1. Собирают информацию для всестороннего обоснования решения. Если решение затрагивает интересы основных участников бизнеса, менеджеры прогнозируют степень положительного и отрицательного воздействия.  
2. Подбирают соответствующие этические гипернормы и микронормы. Если между ними возникает конфликт, применяется правило приоритетности: доминируют первые, а из вторых предпочтение отдается тем, которые согласуются с первыми, выстраиваются с ними в логический ряд и формулируются четко и понятно. Например, одни компании соблюдают конфиденциальность переписки служащих по своей электронной почте, ссылаясь на неприкосновенность посланий, другие контролируют ее, мотивируя это своим правом собственности на компьютеры и сохранением служебной информации. Этическим решением является недвусмысленное, четкое и ясное заявление компании о своей политике в отношении использования ее компьютеров служащими (независимо от конкретного содержания такого заявления).  
3. Исключение неприемлемых вариантов решений. Подготовка двух вариантов их этического обоснования: желательное и минимально приемлемое.  
4. Выявление возможностей преобразования минимально приемлемого этического обоснования в желательное. Это происходит в силу внешнего давления или производственной необходимости. Например, на предприятии имеет место конфликт двух этических гипернорм: неприкосновенности частной жизни и моральной ответственности работодателя за жизнь и здоровье занятых. Последняя реализуется через правила техники безопасности. На данном предприятии эти правила требуют тестирования сотрудников на употребление наркотиков и алкоголя. Поскольку такие проверки безвредны, но абсолютно необходимы, они этичны, а неприкосновенность частной жизни отходит на второй план. Однако работодатель несет ответственность за добросовестность тестирования, чтобы исключить увольнения из-за неправильно сделанного анализа.  
5. При недостаточности этического обоснования принимаемого решения следует руководствоваться другими обоснованиями — экономическими, технологическими, социальными или политическими. Скажем, сокращение штатов при модернизации производства трудно осудить или оправдать с моральной точки зрения, если оно диктуется производственной необходимостью или политическим давлением. Суммарный выигрыш от такого сокращения (экономический, технологический, политический) преодолевает моральные соображения, нацеленные в пользу сохранения рабочих мест. Уволить же недисциплинированных сотрудников, пренебрегающих нормами морали, можно и по одним этическим соображениям. 

Современное применение этики бизнеса отличается гибкостью и разнообразием. Оно позволяет максимально использовать потенциал этического фактора, не создавая конфликта с остальными факторами. 

 

 

1.3. Роль корпоративной культуры.

В современном бизнесе корпоративная культура выступает важным условием успешной работы фирмы, фундаментом ее динамичного роста, своего рода гарантом стремления к повышению эффективности.

Значение корпоративной культуры определяется рядом обстоятельств. Она придает сотрудникам организационную идентичность, определяя представления о компании, является важным источником стабильности и преемственности, что создает у ее сотрудников чувство безопасности. В то же время знание организационной культуры помогает новым работникам правильно интерпретировать происходящие в организации события и понимать окружающих. Культура более чем, что - либо другое стимулирует высокую ответственность работника, выполняющего поставленные перед ним задачи. Она привлекает внимание, передает видение и отмечает заслуги творческих, эффективных сотрудников. Признавая и награждая таких людей, организационная культура идентифицирует их в качестве ролевых моделей.

Корпоративная культура являясь неотъемлемой частью жизнедеятельности компании, существенно влияет на ее эффективность. Понимая это, менеджеры компаний сегодня стремятся к созданию сильной корпоративной культуры, которая базируется на ином, чем прежде, понимании человека и его роли в системе общественного разделения труда.

Корпоративная культура формирует определенный имидж организации, отличающий ее от любой другой; она создает систему социальной стабильности в организации, являясь чем-то вроде социального клея, который помогает сплачивать организацию, обеспечивая присущие ей стандарты поведения. И именно менеджеры отвечают за то, что бы корпоративная культура была сильной стороной организации.

На данный момент во многих организациях руководители обязуют менеджеров, что бы они развивали корпоративную культуру. И постепенно это становится основой всего менеджмента. 
Глава 2. Стратегии поведения руководителей в условиях конфликта

 

Часто руководитель вынужден работать в условиях конфликтности внутри групп. Конфликт представляет собой сложное социально-психологическое явление.

Конфликт – это проявление объективных или субъективных противоречий, выражающееся в противоборстве их носителей (субъектов конфликта).

Руководитель часто выступает  в качестве посредника, так как по своему статусу и ролевому положению не может уходить в сторону от реальных проблем, ждущих решения, вызывающих к тому же острые споры противоречия и расхождения. Посредник-руководитель обязательно должен учитывать влияние социальной среды на формирование конфликтных отношений и поведение оппонентов, заинтересованности свидетелей конфликта в том или ином его исходе, а так же обстоятельств, которые либо накаляют страсти, либо, напротив, являются сдерживающим фактором.