Контрольная работа по «Управление персоналом»

Федеральное государственное образовательное бюджетное учреждение высшего профессионального образования финансовый университет при правительстве российской федерации ярославский филиал
Кафедра "Менеджмент и маркетинг"
Заочный факультет менеджмента и бизнес-информатики Направление подготовки: Менеджмент
Контрольная работа
по дисциплине  «Управление персоналом»
Вариант №6
Студент:	Максимова  Лия Юрьевна
	Курс:	4
	Форма обучения:	День
	Личное дело №:	11МЛД46357
Преподаватель:	Ю.Н. Акимова
Ярославль 2014

 

 

 

Содержание

Введение………………………………………………………………………......3

1. Развитие корпоративной культуры как инструмент управления персоналом..………………………………………………………………..4
2. Задача №1…………………………………………………………………..8
3. Задача №2…………………………………………………………………..9

Заключение……………………………………………………………………….10

Список литературы……………………………………………………………....11

 

Введение

Понятие культуры организации является одним из базовых понятий в менеджменте. Однако только в последние годы корпоративную культуру стали признавать одним из основных показателей, необходимых для правильного понимания и управления организационным поведением. Единожды будучи сформулированным и осознанным, понятие корпоративной культуры заняло прочное место в словаре наук, изучающих организации. Исследования показывают, что каждая действующая организация - это сложный механизм, основой жизненного потенциала которого является корпоративная культура: то, ради чего люди стали членами организации, то, как строятся отношения между ними; какие устойчивые нормы и принципы жизни и деятельности организации они разделяют, что, по их мнению, хорошо, а что плохо и многое другое из того, что относится к ценностям и нормам. Все это не только отличает одну организацию от другой, но и существенно предопределяет успех функционирования и выживания организации в долгосрочной перспективе. При этом корпоративная культура не так явно проявляется на поверхности, ее трудно сразу увидеть, однако если можно говорить о том, что организация имеет «душу», то этой «душой» как раз и является корпоративная культура. Корпоративная культура позволяет всем работникам организации идентифицировать себя как некое целостное образование, отличное от других аналогичных образований (организаций). Именно корпоративная культура, объединяя людей в организации, делает возможным достижение общих целей, реализацию общих задач на основе определенных принципов деятельности.

 

1.Развитие корпоративной  культуры как инструмент управления  

  Термин корпоративная культура ( на уровне феноменологического  описания): это набор ценностей  и вытекающих из них норм, правил  поведения, а также других элементов, которые существуют в сознании  сотрудников и/или реализуются  в поведении этих сотрудников .

Важно иметь в виду, что корпоративная культура существует в каждой организации, независимо от того, ведется ли ее целенаправленное формирование или осознается ли ее наличие. Может быть (и нередко) ситуация, когда руководство официально провозглашает определенные ценности, вводит правила и стандарты, но сотрудники (да и сами руководители!) не разделяют их, и поэтому корпоративная культура организации характеризуется на самом деле неофициальными ценностями и «неписанными» правилами. Точнее, корпоративная культура в этом случае характеризуется «двойным стандартом». 

  Структура,функции корпоративной культуры.

Каким образом функционирует корпоративная культура и какова ее структура? И ценности, и правила, и стандарты, а также другие элементы корпоративной культуры направляют деятельность сотрудников. Однако эти разные элементы корпоративной культуры имеют разные механизмы управляющего воздействия на поведение.

Рассмотрим с этой точки зрения ценности и нормы . В чем различие механизмов управления этих важнейших составляющих корпоративной культуры? Ценности рассматриваются как «внутренний, эмоционально освоенный субъектом ориентир его деятельности, и поэтому воспринимается им как собственная духовная интенция, а не имперсональный, надличностный, отчужденный от него регулятор поведения» [3, с. 164]. Важно то, что ценности обладают мотивационным воздействием за счет своего эмоционального компонента . Эмоции «маркируют» окружающую действительность, детерминируя то, что для человека становится привлекательным, и то, что становится отталкивающим. Поэтому именно благодаря ценностям какие-то модели поведения человек стремится выполнять, а какие-то – избегать.  

  Что касается норм, они сами  по себе не обладают собственным  побуждающим компонентом. Однако  «нормы … не берутся ниоткуда  и не существуют сами по  себе, они выступают как формализованные  носители ценностей, они конкретизируют  ценности, способствуют реализации  ценностных установок» [5, с. 8]. Вообще  «любой нравственный регулятив подразумевает наличие ценности, на которую он направлен» [4, с. 14 – 15]. Таким образом, когда нормы не опираются на соответствующие им ценности, тогда для исполнения они нуждаются во внешней мотивации в виде поощрений и наказаний. 

  Из этого следует, что любая  норма (стандарт, правило), вводимая  в организации (если мы хотим, чтобы она качественно исполнялась), требует своей укорененности в соответствующих ценностях в сознании сотрудников. Только в этом случае будет обеспечена подлинная мотивация исполнения нормы, а значит, наиболее качественная ее реализация. Если в организации вводятся некоторые нормы, правила, которые оказываются не соответствующими тому набору ценностей, который присущ сознанию сотрудников на данный момент, то они будут внутренне отвергать эти нормы. Естественно, что это скажется на реализации внедряемых норм в деятельности, потому что, как было отмечено ранее, именно ценности в конечном счете детерминируют, что для человека становится привлекательным или, наоборот, непривлекательным и определяют его поведение.  

 

Р. И. Мамина предлагает рассматривать соотношение категорий «ценности», «нормы» и «поведение» следующим образом: «…ценности – это основополагающие регулирующие инстанции, это внутренние регуляторы поведения, нормы – это внешние регуляторы, они задают параметры поведения в рамках той или иной формы ценностного сознания, а результатом взаимодействия этих двух регуляторов является конкретное поведение. Таким образом, формируется определенная триада: Ценности – Нормы – Поведение» [5, с. 10]. Данное соотношение может быть применено для определения структуры корпоративной культуры. Основой структуры (ядром) выступают ценности. Последние определяют представление о нормах, которые следует соблюдать в организации, а эти представления получают свою реализацию в поведении сотрудников.  

Таким образом, если нужно добиться определенного поведения персонала, недостаточно установить соответствующие правила, нормы и стандарты. Необходимо, помимо норм и правил, сформировать «ценностную базу». Говоря о том же самом иначе, ценности задают обобщенное направление активности, а правила, нормы и стандарты конкретизируют эти ценности 

Если рассматривать корпоративную культуру как систему, то ее системообразующим фактором являются ценности, которые пронизывают все остальные ее элементы (нормы, правила, стандарты, мифы, легенды, образцы поведения, модели общения и т. д.). 

Корпоративная культура для жизни организации. Она определяет отношение персонала к работе, к клиентам, коллегам, начальству и прочие вещи, которые напрямую сказываются на успешности организации. Поэтому естественно стремление руководства использовать корпоративную культуру как фактор повышения конкурентоспособности организации. Иначе говоря, корпоративная культура может являться инструментом управления персоналом. Естественно, такое возможно лишь в случае, когда корпоративную культуру формируют и/или поддерживают целенаправленно . 

  Рассмотрим отличие корпоративной  культуры, используемой в качестве  инструмента управления, от других  инструментов управления.  

  Инструмент управления персоналом  – это некоторое воздействие  на управляемый персонал, обеспечивающее  такое поведение этого персонала, которое позволяет достигать  цели управления.  

  Наиболее распространенные в  современной практике инструменты  управления:

- постановка задачи;

-обучение;

-инструкции,

-в  том числе должностные инструкции;

-приказы,

- распоряжения;

-система  мотивации (= система наказаний и  поощрений);

-разные  формы контроля деятельности  персонала;

-разные  формы оценки персонала (в том  числе аттестация). 

 

По сравнению с перечисленными инструментами управления, которые представляют собой, главным образом, некие внешние регуляторы поведения ,корпоративная культура обладает значительно более сильно выраженным элементом внутренней саморегуляции , т. е. сотрудник, искренне принимая и разделяя какие-то ценности, убеждения, нормы, сам регулирует свое поведение. Правила, нормы и стандарты, соответствующие ценностям , выполняются сотрудниками без дополнительно внешнего поощрения и наказания . Это тем более актуально, что в «современной инновационной личностно-креативной культуре … изменилось соотношение ценностного и нормативного механизмов управления поведением членов общества в сторону преобладания ценностного, где одна из особенностей личности и состоит в саморегуляции поведения…»

 

 

                                       2. Задача № 1.

1. Среднесписочная численность предприятия  составляет 3600 человек. В течение  года принято 98 человек, уволилось  по собственному желанию 36 человек, за нарушения трудовой дисциплины  – 15 человек, по другим причинам  – 62 человека. Рассчитать коэффициенты  оборота кадров по приему и  увольнению, а также коэффициент  текучести и стабильности кадров.

Дано:

Чсп – 3600 чел.

Чпр. – 98 чел.

Чув. по соб. желанию – 36 чел.

Чув. за наруш. – 15 чел.

Чув. др.прич. – 62 чел.

Коб.пр -? Коб.ув -?  Ктек. -? Кстаб. - ?

Решение:

Коб.пр.=Чпр. /Чсп =98/3600=0,027                                       2,7%

Коб.ув =Чув./Чсп=(36+15+62)/3600=0,031                         3,1%

Ктек= Ч ув(с.ж.+наруш.)/Чсп=(36+15)/3600=0,014                  1,4%

Кст=(Чсп-Чпр-Чув)/Чср=(3600-98-113)/3600=0,941         94,1%  

 

2. Объем выпуска продукции возрос  на 8%, численность работников –  на 4%, фонд заработной платы –  на 5%. Определить изменение производительности  труда и средней заработной  платы.

Дано:    

ОП – 8%   

Ч – 4%   

ФЗП – 5%

I ПТ -? I СЗП -?

Решение:

Iоп=1,08

Iч=1,04

Iфзп =1.05

I  ПТ=I оп/I ч=1,08/1,04=1,038

Iч =I фзп/Iсзп отсюда -

I СЗП=Iфзп/Iч=1,05/1,04=1,0096 

 

 

 

 

                                                    3.Задача №2

            Дано: Объем выпуска продукции возрос на 8%, численность работников – на 4%, фонд заработной платы – на 5%. Определить изменение производительности труда и средней заработной платы. 

 

Решение:

1. Коэффициент изменения  объема выпуска продукции составит  

 

Ков = 108/100 = 1,08 

 

2. Коэффициент изменения  численности работников составит  

 

Кч = 104/100 = 1,04 

 

3. Коэффициент изменения  заработной платы составит 

 

Кзп = 105/100 = 1,05 

 

4. Находим изменение производительности  труда 

 

Δпт = 1,08 / 1,04 * 100%= 103,8% 

 

Это свидетельствует о том, что производительность труда выросла на 103,8 – 100 = 3,8%

5. Находим изменение средней  заработной платы 

 

Δзп = 1,05/1,04 *100% = 101% 

 

Это свидетельствует о том, что средняя заработная плата увеличилась на 101 – 100 = 1%.

Ответ: Производительность труда увеличилась на 3,8%, средняя заработная плата увеличилась на 1%.

 

 

 

 

 

Заключение

Корпоративная культура как инструмент управления направлена на то, чтобы интерес сотрудника действовать тем или иным образом стал его «кровным интересом».Развитие корпоративной культуры - важнейший фактор выживания фирмы в условиях современных рыночных отношений. Технология формирования эффективной корпоративной культуры – это трудновоспроизводимое конкурентное преимущество. Мотивация персонала, обусловленная корпоративной культурой, очевидно, является мотивацией более высокого уровня, чем та мотивация, которая может быть создана с помощью других инструментов управления. Использование данных инструментов при отсутствии в сознании сотрудников внутренней ценностно-обусловленной мотивации может быть намного менее эффективным, чем в случае, если сопровождать применение этих инструментов целенаправленной работой по формированию ценностей, приоритетов, принципов.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 Список литературы

 

1. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: Учеб. 3-е изд. М.: Экономистъ, 2003.

2. Журавлев П. В., Кулапов М. Н., Сухарев С. М. Мировой опыт в управлении персоналом. Обзор зарубежных источников: Монография. М.: Изд-во Рос. экон. акад.; Екатеринбург: Деловая книга, 1998.

3. Каган М. С. Философская теория ценности. – СПб.: ТОО ТК «Петрополис», 1997.

4. Кармин А. С. Культура социальных отношений. СПб.: Лань, 2000.

5. Мамина Р. И. Современный деловой этикет (философско-культурологический анализ) / Под ред. М.Н. Росенко. СПб.: Изд-во СПбГЭТУ «ЛЭТИ», 2002.