Контрольная работа по «Управление качеством»

4. Кружки качества действуют  непрерывно, а проектные группы  распускаются после решения ими  конкретной задачи.

5. Кружки качества формально  не отчитываются о своей деятельности  ни перед кем, в то время  как проектные группы должны  регулярно информировать руководство  организации о проделанной работе.

По мнению К. Исикавы основная предпосылка для создания кружков качества заключается в стимулировании всех работников фирмы вносить свой вклад в процесс увеличение добавочной ценности товара на благо потребителя. К. Исикава также осознавал необходимость проявления уважения к людям путем предоставления им возможности решать вопросы организации и управления на их рабочем месте. Более того, что он полагал что менеджмент компании должен создавать благоприятные возможности для проявления работниками творческих и инновационных способностей и поощрять практическую реализацию предлагаемых ими идей.

Оценка

Концепция КТК впервые была изложена Армандом Фейгенбаумом в его книге Total Quality Control: Engineering and Management (“Контроль над тотальным качеством: проектирование и управление”) (1961). Его определение КТК имеет функциональную основу, так как он рекомендует выделение задачи управления качеством некую специальную функцию. Данный подход предполагает узкую специализацию, а не стимулирование вовлечения в решение этой задачи всех сотрудников компании.

Выгоды вовлечения всех работников

В отличие от А. Фейгенбаума К. Ис·кава утверждает, что в КТК должны участвовать все, и каждый сотрудник компании, а усилия лишь отдельных работников никогда не смогут обеспечить удовлетворяющих конечных пользователей уровень качества. Он верил в то, что КТК является не просто совокупностью методов или специальных навыков, но требует также образования и подготовки работников и изменения их поведения с тем, чтобы они постоянно стремились к повышению качества и снижению расходования ресурсов. К. Исикава рассматривал это как проявление уважения к работникам и как признание ценности вклада каждого из них. С точки зрения японцев КТК является процессом, цели которого нельзя отделить от средств, используемых для их достижения. Таким образом управление производством и измерение результатов определяются возможностями высшего руководства эффективно ставить задачи для всех уровней организации.

Контроль над тотальным качеством в сравнении с движением за выпуск бездефектной продукции

К. Исикава был убежден в том, что КТК “начинается с обучения и кончается им”. Он критиковал распространенное на Западе движение за выпуск бездефектной продукции (ВБП), которое, по его мнению, было обречено на неудачу по следующим причинам:

1. Движение за ВБП стимулировало  людей к более активной работе, а не учило их применять  в трудовом процессе свои интеллектуальные  возможности.

2. Отсутствовало обучение  работников использованию инструментов  и методов контроля над качеством. Принципы ВБП не рассматривались  в качестве научного подхода  к управлению качеством.

3. В движении за ВБП  поощряется соблюдение работниками  установленных стандартов и письменных  предписаний. Подход же К. Исикавы, предполагает, что работники должны  оспаривать обоснованность существующих  стандартов и стремятся к их  непрерывному совершенствованию  для повышения качества изделий  и производительности труда. Как  утверждал К. Исикава, кружки качества  являются идеальным инструментом  его повышения, так как они  создаются с долгосрочной целью  и подразумевают добровольное  участие. При этом качество постоянно  совершенствуется, так как мысли  и действия работников непрерывно  направленными на его повышение.

4. Используемые многими  организациями на Западе тейлоризм  и методы научного менеджмента  препятствуют реализации человеческого  потенциала, так как тормозят  творческую и рационализаторскую  активность и нередко подразумевают  пренебрежительное отношение к  человеческому достоинству (см. ТЕЙЛОР  Ф.).

5. Движение за ВБП не  подразумевает непосредственного  заинтересованного участия в  нем работников организации: нередко  их просто просят одобрить  инициативы, выдвинутые высшим руководством. 
6. Работники часто несут ответственность за допущенные ошибки, так как движение за ВБП обращает основное внимании на индивида и на поставленную задачу, а не на производственный процесс и условия его осуществления.

Так называемое “японское чудо”

Многие гуру менеджмента, включая Э. Деминга и Дж. Джурана, не раз задавались вопросом о так называемом “японском чуде”. Идеи КК были реализованы во многих странах, но ни одна из них не достигла таких результатов в повышении качества как Япония. Дж. Джуран, подобно Э. Демингу, приписывал вину за эту неудачу неправильному отношению к проблеме качества и недостаточным стремлением к ее решению со стороны руководства фирм (Lake, 1988; Wild, 1985). Вероятно, суть японского чуда заключается в способности осознания потенциала человеческих возможностей. Именно контролирующие процессы и осуществляющие управление ими люди, а также их творческие и новаторские усилия определяют стандарты качества. Значение деятельности К. Исикавы состоит в том, что он выделил значение следующих моментов:

1. Все виды деятельности  компании образуют собой единый  процесс, поэтому важно понять, кто  является клиентами и поставщиками  фирмы, и определить их истинные  требования.

2. Управление качеством  требует интегрированного подхода, учитывающего издержки, качество  как таковое, производительность  труда и надежность сбыта.

3. Процесс труда является  “горизонтальным”, основанным на  использовании всех ключевых  функций; следовательно, повышение  качества может произойти только  тогда, когда усилия к этому  прилагают все основные функции  путем применения и группового  подхода, и кружков качества.

4. КК представляет собой  скорее способ изменения поведения  и установок людей, чем набор  готовых методов и инструментов; исключительно важны для эффективного  контроля и управления качеством  непрерывное обучение и тренинг.

5. Кружки качества являются  реальным способом повышения  качества и средством формирования  уважительного отношения к работникам  и реализации их творческого  и инновационного потенциала.

Деминг (Deming W.Edwards) – принципы качества

1. ПОСТОЯНСТВО ЦЕЛИ

"Поставьте перед собой цель  и будьте неизменно тверды  и постоянны в достижении поставленной  цели непрерывного улучшения  продукции и услуг, распределяя  ресурсы таким образом, чтобы  обеспечивались долговременные  цели и потребности (а не только  сиюминутная прибыльность) для достижения  конкурентоспособности, сохранения  предприятия и обеспечения людей  работой".

Было бы неразумно принять философию Деминга в принципе, забывая применять ее на практике. Иногда случается так, что руководство во всеуслышание заявляет о своей приверженности этой философии, но затем отдает приоритет решению практически любой застарелой проблемы. Однако должно наблюдаться последовательное, непоколебимое, бесконечное, всеохватывающее движение в направлении непрерывного улучшения всех видов деятельности и операций внутри фирмы. Люди в наше время привыкли к тому, что лозунги и призывы руководства меняются каждые несколько недель, исчезая так же быстро, как и появились. При такой предыстории может потребоваться время, чтобы у людей появилась вера в то, что на сей раз руководство действительно настроено серьезно. А это возможно только в том случае, если у руководства действительно существует подобный настрой. Приверженность руководства постоянным улучшениям - критический фактор для поддержания энтузиазма, интереса и соучастия сотрудников на всех уровнях, стимулирования в них желания внести еще больший личный вклад. Такого рода приверженность может быть приобретена теми людьми в руководстве, которые возьмут на себя труд изучить и глубоко осознать новую для них философию и тем самым подать хороший пример последовательностью своих намерений. Тогда их убежденность начнет распространяться по всей организации сверху вниз, повсеместно подпитывая и взращивая постоянство всех сотрудников в тех же намерениях. Это требует действий - действий другого типа и другой природы, нежели традиционные; правильный тип действия узнается по постоянству в намерениях и целях.

2. НОВАЯ ФИЛОСОФИЯ

"Примите новую философию. Мы  находимся в новой экономической  эре, начатой в Японии. Мы не  можем более мириться с принятым  уровнем задержек, ошибок, дефектов  в материалах и брака в работе. Чтобы остановить продолжающийся  упадок экономики, нужно преобразование  западного стиля менеджмента".

Это совершенно новая философия. Это не просто несколько руководящих принципов, идей, правил или методик, которые вы могли бы добавить к обычно используемым в вашей компании. На самом деле предполагается серьезное радикальное переосмысление ваших взглядов - более радикальное, чем вы можете себе представить. Оно предполагает поворот на 180° в отношении ко многим стратегиям, типам поведения и верованиям, к которым вы привыкли или под которые подстроились за многие годы. Мы говорим о глубоких, фундаментальных изменениях - столь же радикальных, как те, которые нужны для перехода от теории плоской Земли к теории Земли-шара. Если вы не воспримете идею фундаментальных перемен, то и переосмысления никогда не произойдет. В любом случае это не произойдет за один день. Но мы должны поддерживать постоянное, непрерывное движение в правильном направлении. Каждый день должен приближать нас к состоянию, когда вся компания окажется в процессе улучшения качества всех систем и видов деятельности.

3. ПОКОНЧИТЕ С ЗАВИСИМОСТЬЮ  ОТ МАССОВОГО КОНТРОЛЯ

"Уничтожайте потребность в  массовых проверках и инспекции  как способе достижения качества, прежде всего путем так называемого  «встраивания» качества в продукцию. Требуйте статистических свидетельств  «встроенного» качества, как в  процессе производства, так и  при закупках".

Если вашей первой реакцией на данное требование Деминга была ироническая усмешка, это показывает, как далеки ваши стандарты качества от тех, на которых он настаивает и которые используют люди, откликнувшиеся на его призывы. Мы настолько привыкли к низкому качеству поставок, услуг и работы систем, что это можно принять за объективное свойство реальности - такой, какая она есть и какой останется. Однако очевидным результатом достижения высоких и устойчивых показателей качества (подтверждаемых статистически, с использованием соответствующих методов контроля процессов) будет то, что дорогой и неэффективный массовый контроль действительно становится ненужным, поскольку возможность появления брака уничтожена в зародыше. Снижение затрат будет достигнуто не только вследствие уменьшения потребности в контроле, но и гарантией работы с надежными взаимозаменяемыми однородными высококачественными материалами в процессах, с такими же характеристиками, не считая всего прочего, что становится возможным в этом случае. Просто подумайте, как ваш высококачественный, конкурентоспособный продукт или услуга скажутся на вашей репутации у ваших настоящих и будущих потребителей.

4. ПОКОНЧИТЕ С ПРАКТИКОЙ  ЗАКУПОК ПО САМОЙ НИЗКОЙ ЦЕНЕ

"Покончите с практикой оценки  и выбора поставщиков лишь  на основе цены на их продукцию. Вместо этого наряду с ценой  требуйте серьезных подтверждений  качества продукта. Уменьшите число  поставщиков одного и того  же продукта путем отказа от  услуг тех из них, кто не  смогли статистически подтвердить  его качество. Стремитесь к тому, чтобы каждый компонент поставлялся  только от одного производителя, с которым у вас установились  взаимные лояльность и доверие  в результате долговременных  отношений. Цель в этом случае - минимизация общих, а не только  первоначальных затрат. У отделов комплектации и снабжения в результате появятся новые обязанности, которые они должны будут хорошенько изучить".

Этот пункт напрямую связан с предшествующим. Мы сможем покончить с потребностью во входном контроле поставок, только если будем верить, что их производители придерживаются таких же высоких стандартов качества, что и мы. Это предполагает, что у вас установлены доверительные, рассчитанные на длительную перспективу отношения сотрудничества с ограниченным числом проверенных поставщиков, которые могут и хотят удовлетворять ваши потребности. Выигрыш, которого можно достичь на основе таких взаимоотношений с надежным поставщиком, и как следствие повышение качества их продукции и услуг в значительной степени превосходят «экономию», получаемую при закупках по самым низким ценам. В любом случае практика закупок по низким ценам принуждает поставщиков к тактике извлечения сиюминутной выгоды, не позволяет им проводить перспективную политику. Избыточные затраты, неизбежные вследствие этого в нашем собственном производстве и возможные у связанных с нашим производством потребителей в результате использования дешевых, ненадежных комплектующих, по всей видимости, огромны и трудноопределимы. В лучшем случае здесь можно ожидать существенного возрастания объема переделок, задержек, неритмичности в выпуске продукции. В худшем случае плохой материал может «проскользнуть» через производственный процесс, а потом «всплыть» у потребителя. А если потребитель пострадает, будьте уверены, что скорее всего он заставит страдать и вас. И будет абсолютно прав.

5. УЛУЧШАЙТЕ КАЖДЫЙ ПРОЦЕСС

"Сегодня и всегда, непрерывно  улучшайте все процессы планирования, производства и оказания услуг. Выискивайте проблемы, чтобы совершенствовать  все виды деятельности и функции  в компании, повышать качество  и производительность и, таким  образом, постоянно уменьшать издержки. Непрерывное улучшение системы, включающей в себя разработку  и проектирование, поставку комплектующих  и материалов, обслуживание и  улучшение работы оборудования, методов управления и организации, подготовку и переподготовку  кадров, есть первейшая обязанность  менеджмента".