Контрольная работа по «Стратегическому менеджменту»

СП = 3,5

Результаты анализа  стратегической ситуации представляются на матрице. Значение координат рассчитывают по формулам:  Х= (ПО + КП) - 6;  У = (УБ + СП) – 6, где ПО – привлекательность отрасли;  КП – конкурентная позиция; УБ – условия для бизнеса и СП  - стратегический потенциал компании. В соответствии с проведенным в примере анализом стратегическая ситуация характеризуется следующими значениями координат: Х = (3,4 + 3,4) – 6 = 0,8; Y = (2,9 + 3,5) – 6 = 0,4. В примере результаты анализа внешней и внутренней среды организации можно охарактеризовать как обнадеживающие. Фирма имеет средние для отрасли конкурентную позицию и потенциал и имеет определенные возможности для поддержания и развития бизнеса в будущем. В этих условиях значение выбора правильной стратегии развития приобретает особую ценность.

4. Выбор стратегии развития организации.

Для оценки возможных вариантов стратегического развития ЗАО «Стройинвест» рассчитаем координаты точки на матрице стратегического планирования, предложенной А. Томпсоном и А. Стриклэндом по следующим формулам: X=(ПО+КП)-6 и Y=(УБ+СП)-6. В нашем случае Х=(2,965+3,6)-6=0,565;  У=(3,14+3,4)-6=0,54.

График

Вывод: В соответствии с проведенным анализом рассматриваемая  ситуация соответствует правому  верхнему квадрату матрицы, для которого рекомендуются следующие варианты развития:

• Концентрированный рост
• Вертикальная интеграция
• Концентрическая диверсификация.

Как показал анализ стратегической ситуации получить устойчивое конкурентное преимущество за счет реализации одного из вариантов стратегий концентрированного роста в обозримом будущем  нельзя. Больших возможностей для  расширения анализируемого бизнеса нет, рынок в этой области по нашим сведениям уже поделен.

 Рассмотрим перспективы  стратегий интегрированного роста  для нашей компании.  Прямая  и обратная вертикальная интеграция  не подходят - т.к. общество пока  не имеет для их реализации достаточных финансовых возможностей.  К тому же,  любое производство отвлекает ресурсы на его организацию и  закупку материалов, а себестоимость основного продукта при этом  снижается незначительно:  лишь на 5-10%. Поэтому нет смысла иметь собственное производство стройматериалов.

По оценкам привлекательности  отрасли и конкурентной позиции  компания находится в стадии «дойной  коровы».  Девиз  данной ситуации – «наличные средства в новый, перспективный бизнес», а, значит, компании целесообразно реализовать стратегию концентрической диверсификации, которая больше всего подходит на ближайший  период времени. Расширение по реализуемым в настоящий момент видам деятельности пока невозможно из-за  сложившегося устойчивого разделения рынка, но вот укреплять позицию фирмы и расширить бизнес  с помощью нового продукта или бизнеса вполне возможно. Лучше заблаговременно подумать об этом, иначе можно  очень быстро превратиться  в «бедных псов». Чтобы удержаться на рынке и двигаться по траектории «золотого треугольника» (Зарождение - Звезда - Дойная корова-Зарождение), необходимо  периодически вводить новый продукт  или бизнес,  совершенствуя при этом уже существующий и удерживая за счет этого устойчивую позицию на рынке.

У данного предприятия  имеются в наличии определенные средства, которых достаточно для вложения в новый продукт или бизнес,  который будет использовать имеющиеся мощности, и возможности. Для удержания достигнутого положения требуются незначительные инвестиции. По нашим исследованиям, выполненным в ходе реализации данной работы, таким видом бизнеса может стать дорожное строительство.

5. SWOT- анализ.