Контрольная работа по "Социология и психология управления"

2) размер заработной платы.  Эти данные присутствуют в  приказе о назначении на должность. В обязанности администрации входит ознакомление работника с поручаемой работой и ее условиями, правами и обязанностями, правилами внутреннего распорядка, инструкциями по технике безопасности и другими правилами.

Управление персоналом опирается  на анализ содержания труда, который  способствует правильным оценкам производственных и деловых качеств работников, их выработке, организации и оплаты труда. Для предоставления работникам определенной свободы действий в рамках полученного задания используется делегирование полномочий, предполагающее возложение определенных обязанностей и выделение ресурсов (финансовых, материальных, правовых и других), необходимых для выполнения задания. Характер делегирования полномочий зависит от стиля управления коллективом, уровня иерархии руководителя и конкретной обстановки, в которой выполняется задание.

8. Роли членов коллектива. Критическим фактором, определяющим  эффективность работы коллектива, является поведение каждого из его членов.

Роли в коллективе должны распределяться таким образом, чтобы  каждый его член мог вести себя инициативно и ответственно при  выполнении поставленных задач, а также способствовать социальному взаимодействию в коллективе. Таким образом, производственная деятельность, связанная с выполнением целевых ролей, должна сочетаться с социальными аспектами, выступающими в качестве поддерживающих ролей, которые сохраняют состояние удовлетворенности членов коллектива.

Если посмотреть в целом  на управление персоналом, то можно  отметить два важнейших подхода  к управлению – американский (а) и японский (я). Особенности каждого подхода показаны в виде совокупности критериев (принципов), используемых при управлении.

1. Ключевой принцип организации:

а) эффективность;

я) гармония.

2. Отношение к работе:

а) направлено на выполнение задачи или реализацию проекта;

я) направлено на выполнение обязанностей.

3. Должностная конкуренция:

а) свободная и явная  конкуренция;

я) неярко выражена, проявляется только в определенных условиях.

4. Гарантия сохранения  должности:

а) нестабильная;

я) высокая.

5. Принятие решения:

а) сверху вниз – через  систему управления и информацию;

я) снизу вверх – система  «риджи» («ри» – спроси подчиненного, «джи»2 – обдумай).

6. Делегирование власти:

а) широко распространено;

я) мало распространено.

7. Отношение с подчиненными:

а) контактные, деперсонализированные;

я) «семейные», длительные, «отеческие» заботы до пенсии.

8. Метод найма на работу:

а) после окончания учебного заведения и из других компаний;

я) после окончания учебного заведения.

9. Оплата труда:

а) в зависимости от результатов  и договоренности;

я) гарантированная зарплата в зависимости от стажа.

Как видно из рассмотренного примера, конкретные приемы и ценностные ориентации управления могут быть весьма разнообразны. Выбор конкретных приемов  зависит от массы обстоятельств. Большинство американских руководителей выполняют целевые роли, в то время как японские руководители целевые и поддерживающие роли.

В США руководители склонны  делать упор на производственную деятельность и игнорировать социальные аспекты, в то время как в Японии достижение и сохранение состояния удовлетворенности членов рабочей группы идет бок о бок с выполнением целевых ролей. Рассматривая вопросы повышения эффективности работы коллектива, можно сделать вывод, что самый эффективный коллектив – это коллектив:

1) чей размер соответствует  его задачам;

2) в составе которого находятся люди с положительными чертами характера;

3) чьи нормы способствуют  достижению целей коллектива;

4) где здоровый уровень  конфликтности;

5) где хорошее выполнение  как целевых, так и поддерживающих  ролей;

6) где члены коллектива, имеющие высокий статус, не доминируют;

7) где создан здоровый  моральный климат.

При этом в своей деятельности руководитель должен:

1) увеличивать степень  удовлетворенности своих работников  путем улучшения условий труда;

2) сконцентрировать внимание  на потребностях группы и создать

систему эффективной мотивации  труда;

3) внедрить систему взаимного  контроля и взаимной ответственности  (кружки качества).

Руководителю коллектива необходимо всегда помнить, что каждый работник – это личность.

Он не просто работает, он живет, работая, а работая, он реализует  себя как личность. И обращаться надо с ним как с личностью: не столько стимулировать, сколько признавать работу, труд, человека, личность.

Руководителю коллектива следует быть внимательным к тому, чтобы привлеченные им к работе специалисты:

1) испытывали удовлетворение  от работы, от пребывания в  коллективе и от контактов  с его членами;

2) чувствовали себя личностями;

3) верили в надежность  своего коллектива и в нужность  своей работы;

4) имели удовлетворение  от своего статуса, выпавшего  на их долю положения в коллективе.

 

3. Доказать необходимость  нематериального стимулирования 

сотрудников; привести примеры нематериальных стимулов

Каждый руководитель должен осознавать, что основой любого предприятия является мотивированный сотрудник. Конечно, достойная заработная плата играет значимую роль в формировании положительного образа работодателя. Однако не следует забывать и о нематериальном стимулировании работников, которое является мощным фактором, способствующим эффективному выполнению служебных обязанностей, одним из ключевых элементов корпоративной культуры.

Целью нематериального стимулирования является повышение интереса работника  к выполнению служебных обязанностей, что в свою очередь влияет на увеличение производительности труда, и, конечно, на увеличение дохода организации.

Правила создания системы нематериального стимулирования.

Каждая организация разрабатывает  собственную систему нематериального стимулирования, в первую очередь, руководствуясь особенностями коммерческой деятельности, стратегическими задачами и «традициями» корпоративной культуры. Однако для повышения эффективности системы необходимо соблюсти несколько правил:

1. Система нематериального  стимулирования должна способствовать  решению тактических задач предприятия, ориентируясь на стратегию компании. Мотивация должна применяться для решения наиболее важных в конкретный момент вопросов.

2. Нематериальное стимулирование  необходимо применять в отношении  всех категорий работников. Как  правило, в первую очередь стимулирование  применяется в отношении производственных  и коммерческих структур компании, которые приносят доход. Однако не следует «обделять» вниманием также бухгалтеров, секретарей и других работников бэк-офиса.

В маленькой организации, когда директор лично знаком с  каждым сотрудником, мотивировать сотрудника достаточно легко. Несколько более сложная ситуация с нематериальным стимулированием наблюдается в крупной компании. В большой организации следует сохранить индивидуальный подход к потребностям каждого сотрудника, что входит в обязанности возглавляющих небольшие отделы управляющих. Они тесно взаимодействуют с сотрудниками и поэтому отлично осведомлены, что может выступать в роли стимулирующего фактора для каждого из них и каким образом можно способствовать удовлетворению потребностей сотрудника в уважении и самовыражении.

3. При разработке системы  нематериального стимулирования  необходимо принимать в расчет  стадию развития организации.  В небольшой семейной компании основным стимулом является энтузиазм. Сотрудники в любом случае заинтересованы в результате собственной работы, поэтому обычное поздравление, слова благодарности, организация неформального конкурса на звание «Лучший работник» могут быть хорошим стимулом. На чуть более высокой стадии развития, когда количество сотрудников увеличивается, и часть процессов формализуется, система стимулирования также должна быть направлена на признание заслуг, однако при создании системы следует обратить внимание на возможность коллективного признания заслуг работника. С этой целью можно применять внутренние информационные возможности организации.

4. Аргументированный выбор  методов стимулирования. Предполагаем, что определенный метод стимулирования приемлем для различных категорий сотрудников. Это неверно. По этой причине следует заняться сбором информации о «насущных» потребностях работников. К примеру, сотрудникам производственных структур необходима компенсация затрат на питание, а для работников службы продаж – возможность принимать участие в программах наставничества. Однако не следует слишком формализовать процесс «уточнения» мотивирующих факторов: частые опросы могут вызвать отрицательную реакцию у работников. Все необходимое можно узнать в ходе регулярных заседаний от руководителей отделов, решения производственных вопросов, личной коммуникации.

5. Эффект новизны. Разработка  системы стимулирования подразумевает  отсутствие повторяющихся способов нематериального стимулирования. К примеру, с периодичностью в полгода необходимо придумывать новый вид поощрения для лучшего сотрудника месяца.

Виды нематериального  стимулирования.

Имеется большое число  видов нематериального стимулирования. Программа нематериального стимулирования должна быть взаимосвязана с системой материального поощрения сотрудников. Ниже приведены наиболее «популярные» виды нематериального стимулирования:

1. Системы социальных  выплат: оплата больничного, оплачиваемый  отпуск, выплаты при расторжении трудового соглашения, премирование за длительный стаж работы в организации и т.д.;

2. Денежные премии и  оказание поддержки в определенных  ситуациях (день рождение, рождение  ребенка, свадьба, смерть члена  семьи и т.д.);

3. Привилегии в соответствии  с занимаемой должностью в  организации (служебная машина, мобильный  телефон и т.д.);

4. Предоставление кредитов  работникам, юридического и финансового  консультирования; оплата за эксплуатацию  личного транспортного средства  работника; в некоторых случаях  – оплата жилья сотрудника;

5. Возмещение затрат на  питание сотрудникам складских  помещений;

6. Система предоставления  бесплатных санаторно-курортных  путевок;

7. Профилактика заболеваний  на предприятии;

8. Значительные скидки  на приобретение продукции в  сетях компании и партнерских  торговых сетях;

9. Система обучения;

10. Организация корпоративных  мероприятий;

11. Гарантия нормированного  рабочего дня и рабочей недели.

Дополнительные  виды нематериального стимулирования.

1. Приветствуйте сотрудников  во время встречи и называйте  их по имени.

2. Оставьте отличившемуся  сотруднику записку на его  рабочем месте со словами благодарности.

3. Поощряйте работников  лишним выходным днем либо  разрешайте уйти с работы пораньше.

4. Демонстрируйте сотрудникам  динамику развития компании.

5. Найдите умеющего жонглировать  человека и попросите его обучить  этому умению работников. Жонглирование  помогает снять напряжение в  стрессовой ситуации.

6. Угощайте сотрудников  еженедельно или ежемесячно чем-нибудь  вкусным.

7. «Персонализируйте» каждое  рабочее место на производстве, повесив небольшую табличку с  указанием имени и должности  работника. 

8. Удостоверьтесь в том,  что у Вас имеется возможность  выслушивать сотрудников, а не только информировать их.

9. Разработайте систему  поощрения для сотрудников, чья  работа, как правило, не заметна.

10. Еженедельно или ежемесячно  встречайтесь с работниками, с  которыми у Вас нет возможности общаться. Поинтересуйтесь их проблемами и ответьте на их вопросы.

11. Проинформируйте работников  и какой-либо важной проблеме  и предложите им подумать над способами ее решения.

 

Список литературы

1. Иванова В.С. Социология и психология управления. Конспект лекций. - Томск: ТПУ, 1999. – 59 с.
2. Маренков Н.Л., Косаренко Н.Н. Управление персоналом организации: Учеб. пособие. – М.: Академический Проект; Трикста, 2005. – 464 с.
3. Социология и психология управления: Учеб. пособие / Под ред. Г.Л. Ильин. - М.: 2005. - 192 с.