Развивается карьера,
и развиваются профессиональные
ресурсы, но динамика развития
для каждой из составляющей
имеет свои особенности. Наиболее
интересная из них заключается
в быстрой и весьма значительной
потере актуальности части знаний
и опыта вообще и, в первую
очередь, тех, которые входят
в технологическую составляющую.
Для менеджера,
практически, не используются
формальные квалификационные свидетельства,
например, такие как: “Аттестат
менеджера первой категории”, то
их нельзя предъявить при переходе
на новое место работы. Как
следствие, Заказчик, приглашающий
менеджера на работу, не имеет
возможности оценить его квалификацию
на основе стандартных формальных
свидетельств, и вынужден анализировать,
в первую очередь, послужной
список претендента и/или представленные
им рекомендации.
Оценке
подвергаются накопленный опыт
руководящей работы, реальные права
и ответственность, с которыми
была связана предыдущая деятельность
работника. Хорошо, если менеджер
может предъявить обоснованное
резюме или отзывы с прежних
мест работы. Такие материалы
могут служить косвенным свидетельством
его квалификации и профессионализма.
В отличие от менеджера квалификация
рядового специалиста практически
всегда может быть подтверждена
каким-либо формальным свидетельством
(разряд, категория, класс и пр.).
Специалист “переносит” свою
квалификацию из одной компании
в другую, переходя туда, где, по
его мнению, есть более подходящие
условия для самореализации. Можно
считать, что карьера специалиста
в определяющей степени зависит
от него самого, от его стремления
поднять уровень своей квалификации.
У менеджера такие возможности
более ограничены: он не может
представить формальных квалификационных
свидетельств, решение об его
очередном карьерном продвижении в
значительной мере зависит от субъективного
мнения Заказчика.
Таким образом, если мы попытаемся
сравнить между собой основные
признаки карьеры менеджера и
карьеры специалиста, то обнаружим
следующее:
1). Для специалиста карьерное
продвижение главным образом
связано с фактором роста его
профессиональной квалификации. Карьера
специалиста — это последовательность
изменений его квалификации: инженер
третьей категории, второй и
так далее. Наличие формальных
признаков квалификации уменьшает
зависимость специалиста от субъективного
мнения потенциального работодателя,
и делает специалиста более
свободным в выборе условий
своего труда.
2) Для менеджера продвижение карьеры
связано с изменением (как правило,
с ростом карьеры) его прав,
ответственности, а, значит, и
его личных рисков. Карьера менеджера
и рост его профессиональных
ресурсов представляют собой
два хорошо согласованных процесса.
Трудно сказать, как они соотносятся
между собой по значимости, какой
из них является первичным
по отношению к другому? Если исходить
из того, что профессионализм включает
в себя и знания и опыт, то легко понять,
что только реальная деятельность, соответствующая
карьере менеджера дает ему возможность
накапливать опыт, и только требования
карьерного роста ставит перед ним задачи
обновления знаний.
Если бы вся деятельность
менеджера была связана только с
одной компанией, то можно было бы
формально описать его профессиональную
карьеру набором должностей, которые
он последовательно занимал, перемещаясь
по уровням управленческой иерархии,
например: руководитель группы, начальник
отдела, начальник управления и так
далее... Однако практически каждый
менеджер в течение жизни меняет
не только должности, но и компании.
Поэтому описывать и оценивать
его профессиональную карьеру только
набором должностей некорректно: в разных
компаниях формально могут существовать
одинаковые должности, но на деле им будут
соответствовать различные атрибуты.
В этом смысле
для более объективной оценки
карьеры менеджера может использоваться
не набор должностей, а последовательность
реальных прав и ответственности,
которая соответствует каждой
новой ступени карьеры и складывается
в течение всей его деловой жизни.
Таким образом, перемещаясь
в ходе профессиональной карьеры от одной
должности к другой, менеджер, фактически
перемещается от одного объема прав и
ответственности к другому. В случае успешной
карьеры, новый объем прав будет больше
предыдущего.
Профессиональные ресурсы
менеджера складываются из специальных
знаний и опыта практической деятельности
(впрочем, профессионализм каждого рядового
специалиста имеет те же составляющие).
Поскольку деятельность менеджера неоднородна
и имеет сложную ролевую структуру, то
и профессиональные ресурсы менеджера
должны иметь соответствующую ей по сложности
структуру.
Получаем весьма непростую
схему профессиональных ресурсов: с одной
стороны, мы выделяем в них три отдельные
параллельно существующие составляющие:
технологическую, управленческую и специальную,
а с другой стороны в каждой из них должны
присутствовать и специальные знания,
и опыт практической деятельности.
2.1 Профессиональная подготовка менеджера
Основным источником знаний менеджера,
независимо от того, к какой
структурной составляющей профессиональных
ресурсов они принадлежат, является
обучение. Впрочем, видимо не существует
другого способа, получения знаний,
кроме обучения. Конечно, процессы
обучения могут принимать самые разные
формы, от самообразования до обучения
в престижных учебных заведениях.
Процесс
обучения менеджменту как профессии
имеет ряд особенностей, несколько
отличающих его от процессов
профессионального обучения другим
специальностям.
1) Начать
осваивать профессиональные основы
менеджмента может, практически,
любой человек вне зависимости
от возраста и ранее накопленного
профессионального опыта. Это
может быть вчерашний школьник,
вышедший в отставку военнослужащий,
безработный, любой специалист, решивший
стать менеджером и т.д.
2) Менеджмент
как специальность предоставляет
широчайшие возможности для самообразования.
Среди менеджеров-профессионалов
можно обнаружить огромное количество
блестящих самоучек, никогда не
проходивших обучения в соответствующих
учебных заведениях по специальности
“Менеджмент” или по другой,
аналогичной специальности.
Многие
крупные фирмы выполняют собственные
непрерывные программы повышения
квалификации и специалистов
и менеджеров. Эти программы разрабатываются
с учетом возможных будущих
карьерных профессиональных перемещений
менеджера по уровням управленческой
иерархии компании. Обучение планируется
таким образом, чтобы в случае
продвижения работника, он уже
обладал необходимыми знаниями.
Успешность
или эффективность менеджера
— действительно является очень
важной характеристикой конкретного
управленца. Оценке успешности менеджера
в последнее время уделяется
очень большое внимание. Особенно
развит этот подход в применении
к коммерческим компаниям, где
в его основе чаще всего
используется экономический фактор,
оцениваемый, например, как степень
влияния менеджера на рост
курсовой стоимости акций компании.
В общем случае каждый Заказчик
может понимать под успешностью
менеджера абсолютно разные вещи,
начиная от экономической эффективности
его деятельности до оценки лояльности
менеджера по отношению к Заказчику и
к самой компании.
Таким
образом, профессиональный менеджер, может
быть, как никакой другой специалист, практически,
в течение всей своей карьеры обязан непрерывно
обновлять и пополнять свои знания. Необходимость
непрерывного воспроизводства знаний
вообще характерна для любого работника,
однако для менеджера эта проблема обостряется
в связи с непрерывным карьерным ростом,
который сопровождается резким обесцениванием
существенной части его знаний. В наибольшей
степени обесцениванию подвержены знания
и опыт, образующие технологическую составляющую
его профессиональных ресурсов.
3. Индивидуальные меры управления стрессами.
Индивидуальным мерам
профилактики, ослабления и предотвращения
негативного воздействия стресса
можно научиться на специальных
тренинговых курсах, организуемых на предприятиях,
а также индивидуально. К таким мерам относятся
прежде всего умение расслабляться (релаксация)
и модификация поведения. Важнейшим фактором
является также поддержание физического
здоровья и физической активности. Те
организации, которые содержат тренажерные
залы, снимают спортивные залы для подвижных
игр или покупают своим сотрудникам абонементы
в бассейн, обеспечивают им приобретение
большей физической выносливости, увеличивают
их запас жизненных сил и энергии, уменьшают
риск сердечно-сосудистых заболевании.
Способность техник
релаксации уменьшать стресс
доказана еще в 30-е годы XX в.
Пациентов учили последовательно
концентрироваться на разных
частях тела, попеременно расслабляя
и напрягая мышцы. Сосредоточив
свое внимание на ощущениях,
которые возникают при расслаблении,
они постепенно достигают все
более и более полной релаксации.
Со временем эти базовые техники
были усовершенствованы. Релаксация
в современной интерпретации
объединяет два подхода - аутотренинга
и медитации.
Вторым способом антистрессовой
программы на индивидуальном
уровне является модификация
поведения, это касается особенно
людей типа "А", к характеристикам
которых относится чрезмерная
напористость, постоянное ощущение
цейтнота и повышенная активность.
Модификация включает в себя
формирование позитивной эмоциональной
реакции на стрессовые обстоятельства
и новые формы поведения. Необходимо
подчеркнуть, что решение конкретных
задач разработки в организации
антистрессовых программ необходимо
принимать после тщательного
исследования стрессогенных факторов
и уровня стресса в организации. Для этого
существует множество опросников.
Кроме того, разработка
антистрессовых программ требует
решения еще, по крайней мере,
двух проблем.
1. Каков должен быть
состав обучающихся сотрудников?
Учить всех или только руководителей?
А может быть, нужно выделить
сотрудников с наиболее стрессогенными
факторами деятельности? Для ответа на
эти и другие вопросы необходимо знание
особенностей конкретной организации.
Хотя, конечно, опытом многих организаций
уже доказана эффективность антистрессового
обучения руководителей. Кроме того, повышение
их профессионального менеджерского уровня
само по себе может служить прекрасной
профилактикой обострения стрессогенной
обстановки в организации.
2. Вторая проблема не
меньшей практической важности
в создании антистрессовой программы
- содержание программы и субъекты
обучения. Надежность и адекватность
программы и ее целей обеспечивается
участием в ее разработке экспертной
группы в составе представителей
линейного менеджемента, топ-менеджмента
и руководителей HR-службы. Цели обучения
не только позволят сбалансировать обучение
стресс-менеджменту с общей программой
обучения персонала, но позволят системно
подойти и к выбору провайдера услуги.
Наиболее распространенная практика выбора
провайдера на конкурсной основе позволяет
не только увидеть разные подходы специалистов
к поставленной задаче, но и сориентироваться
на рынке услуг по уровню подготовки специалистов
и ценам.
В заключение, рассматривая
вопрос о противостоянии стрессогенным
факторам на индивидуальном уровне, хочется
обратить внимание на то, что у каждого
человека есть индивидуальный временной
предел стресса. Одни могут выдерживать
большие перегрузки длительное время,
адаптируясь к стрессу, другие нет, т.к.
даже небольшая дополнительная нагрузка
может их выбить из колеи. А есть люди,
которых стресс стимулирует, они только
и могут работать с полной отдачей именно
в условиях стресса.
Заключение
Подводя итоги исследования
самоменеджмента в современных условиях,
прежде всего необходимо связать возникновение
самоменеджмента как нового направление
в традиционном менеджменте с общественной
потребностью в более полном использовании
и развитии творческого потенциала работника.
Самоменеджмент следует понимать как
последовательное и целенаправленное
использование эффективных методов, приемов
и технологий самореализации и саморазвитии
менеджера, как оптимальное и рациональное
использование рабочего и личного времени.
Основные функции самоменеджмента
- постановка целей, планирование, принятие
решений, реализация и организация, контроль,
информация и коммуникация.
Список литературы
1. Верищагин Д.С. Становление:
Система дальнейшего энергоинформационного
развития, II ступень. СПб.: ИД «Невский
проспект», 1999.- 188 с.
2. Джулия Моргенстерн Тайм
менеджмент. Искусство планирования и
управления своим временем и своей жизнью.
М.: ООО «добрая книга», 2001. – 264 с.
3. Зайверт Л. Ваше время – в
Ваших руках. М.:ИНФРА-М, Интерэксперт,
1995. – 267 с.
4. Ильин Е.П. Мотивация
и мотивы. СПб.: Питер, 2003. – 512 с.
5. Кузнецова Е. Постройте
судьбу // Действующие лица. 2003. № 4. С. 48-50.