Контрольная работа по "Самоменеджменту"

Министерство  образования Российской Федерации

Государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

Пензенский  государственный университет

Факультет «Заочное обучение»

Кафедра «Менеджмент»

 

 

 

 

 

 

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

          по дисциплине «Самоменеджмент»

              Вариант № 6.

Выполнил:  студент группы 11ЗЭМ51

Немов М.Ю.

Проверил:  Тугускина Г.Н.

 

 

 

 

 

 

 

 

Пенза 2013

Содержание

 

Введение……………………………………………………………………2

1. Освоение новой работы и самоменеджмент…………………………..4

2. Профессиональный рост менеджера......................................................9

2.1 Профессиональная  подготовка менеджера……………………….13

3. Индивидуальные  меры управления стрессами……………………….16

Заключение………………………………………………………………...18

Список  литературы………………………………………………………..19 

Введение

 

Быть организованным, независимо от того, относится ли это к окружающему  пространству или к вашему времени, - означает быть подготовленным. Это  означает чувствовать себя собранным, владеть ситуацией, быть готовым  использовать все имеющиеся возможности  и справиться с любыми сюрпризами и неожиданностями, которые жизнь  создает на вашем пути. Мы живем  в сложном, быстро развивающемся  мире, который полон безграничных возможностей.

 Актуальность темы  «Самоменеджмент как способ повышения  эффективности работы руководителя»  определяется тем, что многие  руководители, управляя теми или  иными субъектами, недостаточно  проявляют организованность, обязательность, не умеют рационально использовать  рабочее время и т.д. и т.п.  Особенно это касается молодых  менеджеров и управленцев. От  того какая у них будет самоорганизованность, во многом будет зависеть и успех в карьере.

 Самоменеджмент прежде всего это самоорганизация, умение управлять собой, руководить процессом управления в самом широком смысле слова – во времени, в пространстве, общении, деловом мире. Руководитель должен так уметь свой труд, чтобы эффективность была максимальной.

 Овладеть данной наукой  не так просто, и молодому руководителю  надо начинать все-таки с самообразования,  причем мало только приобретать знания, нужна ещё и практическая и реализация. Самоменеджмент – это очень тяжелая работа, поэтому необходимо быть готовым к самосовершенствованию.

 Нужен серьезный подход  при разработке своей программы.  Прежде всего разрабатывать программу с учетом тех вопросов, которые приходится решать в процессе профессиональной деятельности. При выборе программы надо учитывать изменения, происходящие в жизни – в экономике, науке, современных методах управления и т.д. Надо учесть аспекты практической реализации приобретенных знаний.

 Надо учиться планировать  свое рабочее время. Планирование  призвано обеспечить хозяйское  использование самого ценного  достояния – времени, а именно:

- либо имеющееся время  употребить для плодотворной и успешной деятелньости (максимальный критерий);

- либо достичь поставленных  целей с возможно меньшим расходом  времени (минимальный критерий).

 Цель работы  заключается в исследовании самоменеджемента как способа повышения эффективности работы руководителя.

 

1. Освоение новой работы и самоменеджмент.

Начинающий менеджер должен понять специфику сферы деятельности, которой он начал заниматься. Более  того, ему нужно понять, каково его  место в этой новой для него организационной структуре. Помимо этого, начинающий менеджер должен ясно понять, почему его приняли на работу и что от него ждут. Эта информация поможет ему определить, какие  новые требования к нему предъявляются  и каким критериям он должен соответствовать.

В условиях, когда коллеги как старшие, так и младшие, находящиеся с начинающим менеджером на одной ступени служебной иерархии, или его соперники проявляют к нему пристальный интерес, сделать это весьма непросто. Сложность заключается в том, что к неопытному и еще не занявшему своего места в организации начинающему менеджеру все сотрудники проявляют интерес. В этих обстоятельствах очень непросто выделиться. В действительности, не стоит даже пытаться это делать. Если вы предпримете опрометчивые шаги, почти наверняка заставите людей, взявших вас на эту работу, усомниться в целесообразности данного шага. Лишь очень недалекие люди делают выводы на основе незначительного объема информации и еще меньшего опыта. Есть старая поговорка, утверждающая, что лучше промолчать и показаться глупым человеком, нежели говорить и высказываться весьма категорично.

Есть немало людей, желающих успеха начинающему менеджеру. Во-первых, совершенно очевидно, что это люди, взявшие его на работу, которые  хотят убедиться в том, что  их выбор оказался верным. Успех  начинающего менеджера — это  их успех. Кроме того, есть еще и  подчиненные. Эти люди испытывают гордость, работая под началом хорошего руководителя в отделе, деятель­ность которого оценивается как весьма успешная. Хотя энергетические вампиры существуют, найдется немного людей, черпающих жизненные силы в поражениях, хаосе и крахе.

 

Следует также упомянуть  о коллегах из других отделов. Они  не хотят страдать от того, что дела в отделе идут далеко не лучшим образом. И, наконец, на всех уровнях организации  есть просто доброжелательные люди. Они  рады, когда у кого-то дела идут хо­рошо, и они были в числе первых, кто поздравил вас с назначением на эту должность.

Кроме того, существует большое  число сотрудников, которых не очень  волнует ваша судьба. Узнав о вашем  назначении на эту должность, они  восприняли эту информацию как ничего не значащий факт. Время от времени  вам придется иметь дело с этими  людьми, и, по мере вашего карьерного роста, они станут либо вашими друзьями, либо врагами, в зависимости от характера  ваших отношений с ними. Нужно  всегда быть человеком вежливым и  открытым. Вы не можете знать, каким  образом тот или иной ваш поступок будет истолкован: в вашу пользу или против вас. Этот фактор работает на двух основных уровнях. Если говорить о первом уровне, то это малозаметный охранник или, скажем, уборщик, с которыми вы все время здороваетесь. Эти люди в разго­воре с главным управляющим о том, кто из сотрудников рано приходит на работу и уходит поздно, упомянут ваше имя. Если говорить о втором уровне, то речь идет о людях, которых вы практически не знаете и которые, наблюдая за вами со стороны, высказываются от вашего имени.

В любой организации всегда найдутся склонные к пересудам люди, которым не терпится поделиться той  или иной информацией. Такие люди есть на всех ступенях служебной лестницы. Как бы вы хотели. чтобы они о вас отзывались? Вероятно, лучшим ответом была бы фраза: «Никак, ну, а если это неизбежно, пусть отзываются обо мне хорошо». Даже если среди ваших коллег найдется не слишком много близких вам по духу людей, можно не нажить слишком много врагов. Не следует упускать из виду то обстоятельство, что есть немало людей с весьма странными представлениями, которые попытаются нанести вам вред. Это могут быть люди, которые находятся на одной с вами ступени служебной лестницы или ниже вас. Эти люди, возможно, обеспокоены тем, что вы можете помешать осуществлению их честолюбивых планов. Объяснений их поступков может быть достаточно много. Те люди, которые занимают более высокие должности по сравнению с вами, возможно, в силу каких-то своих причин просто мстят вашему руководителю и пытаются сделать это с вашей помощью. Опять-таки не стоит полагать, что ваши умозаключения абсолютно верны. Человек — существо очень сложное, и его восприятие окружающих может быть весьма неоднозначно.

Следует иметь в виду, что  люди не всегда открыто высказывают свою враждебность. Общаясь с человеком, который, как вам кажется, проявляет излишнее дружелюбие, следует на всякий случай проявлять сдержанность, чтобы не сказать лишнего. Не исключено возникновение ситуации, при которой ваши действия могут быть истолкованы как попытки уклониться от своих служебных обязанностей. Единственный способ поведения в таких случаях — апелляция к здравому смыслу. Не стоит вступать в спор. Если такой подход не срабатывает, нужно с достоинством удалиться и обратиться за советом к своему руководителю. Позже, когда вы узнаете больше о взаимоотношениях и трениях в коллективе и о том, чем руководствуются ваши коллеги, вам будет легче справляться с подобными ситуациями. Никогда нельзя давать волю своим эмоциям, даже если это очень хочется сделать. Когда ваш собеседник теряет контроль под собой, не следует делать то же самое: все, чего вы добьетесь, — это дадите противнику основание для критики в ваш адрес.

В процессе построения отношений  с сослуживцами вы знакомитесь с  традициями, существующими в данной организации, с тем, что здесь  принято делать и как себя вести. Чрезвычайно важно понять традиции, поскольку нормально работать можно, лишь придерживаясь их. (Речь может даже идти об изменениях этих традиций. Ниже мы более подробно рассмотрим этот вопрос.)

До сих пор практически  ничего не было сказано о методах  управления, и это не случайно. Первостепенная задача начинающего менеджера —  создать у своих коллег, дольше него работающих в этой организации, впечатление о себе, чтобы последние  могли решить, представляет ли он для  них угрозу, является ли человеком, неспособным причинить им вред, или  же он может стать их союзником. Формирование; представления о человеке имеет  под собой вполне реальную основу, поскольку на первом этапе установления отношений срабатывают самые  примитивные инстинкты. На заре существования  человечества выжили племена, которые  умели правильно определить, кого из незваных гостей нужно убить, а  кого пустить в свою пещеру. А  поскольку мы произошли от этих людей, где-то глубоко в нашем подсознании  живет представление о том, что  незнакомый человек может нести  для нас смертельную угрозу и  к нему нужно относиться с подозрением  до тех пор, пока не выяснится, что  он не проявляет к нам враждебности. Мы все знаем, как это происходит в современном мире. Иногда достаточно лишь беглого взгляда на комнату, чтобы испытать к человеку неприязнь. Потом нас знакомят с этим человеком, и после нескольких минут общения  мы понимаем, что познакомились с  еще одной интересной личностью. На этом примере видно, как рушатся  неприступные стены защиты, возведенные  под воздействием примитивного инстинкта  выживания. Защитные механизмы нельзя уничтожить полностью: любые попытки  сделать это приведут лишь к усилению защитных сил.

В любой организации  есть не очень компетентные люди, которые тем не менее ощущают себя очень неплохо, поскольку сослуживцы им симпатизируют. У таких людей не бывает соперников. Тем более у них можно поучиться тому, как, будучи весьма посредственным специалистом, не иметь сопряженных с этим неприятностей. Наличие хороших отношений с коллегами влияет на восприятие и, как следствие, на оценку вашей работы. И действительно, ваш успех во многом зависит от характера отношений с сослуживцами.

 

2. Профессиональный рост менеджера.

 

Профессиональный  рост менеджера  – это процесс  накопления и  использования возрастающего  человеческого  капитала руководителя на протяжении всей его трудовой жизни.

   Профессиональный  рост менеджера необходимо рассматривать   в единстве с процессом профессионального  становления и развития специалиста.  В рыночных условиях основной  формой управления карьерой руководителя  становится прежде всего индивидуальная работа с каждым специалистом, создание программ его профессионального роста. Работа по формированию менеджерского корпуса предполагает создание в организации благоприятных условий для полного раскрытия способностей специалистов независимо от характера их будущей деятельности, и только после этого те специалисты, которые обладают лидерским потенциалом, ориентируются на управленческую деятельность, а те, у которых таких задатков нет, на собственно инженерную деятельность.

   В профессиональном  становлении и  развитии  специалистов  с лидерским  потенциалом принято  выделять девять этапов:

Этап энтузиазма, приходящий на возраст 20—24 года.

Этап честолюбия (25—29).

Этап профессиональных ожиданий (30—34 года).

Этап профессиональных надежд (35—39 лет).

Этап профессионального  беспокойства (40—44 года).

Этап озадаченности (45—49 лет).

Этап срыва профессиональных планов (50—54 года).

Этап возмущения (55—60 лет).

Этап забвения (пенсионный возраст).

   Чтобы правильно  реализовать все этапы жизненного  цикла руководителя, необходимо  знать и учитывать его потребности,  интересы, мотивы и ориентации  на управленческую деятельность. Удовлетворение потребностей руководителя с учетом этапа его профессионального роста следует рассматривать как наиболее кардинальное средство стимулирования становления и развития его авторитета, как гарантию эффективного труда.

   Потребности, интересы, мотивы, ориентации на управленческую  деятельность развиваются параллельно   накоплению руководителем его  человеческого капитала, параллельно  усложнению его профессиональной деятельности(табл.1.)

Потребности руководителя. Средства  удовлетворения потребности. Самопроявление  и самосовершенствование    Профессиональный  рост, достижение совершенства в работе, ответственность.Уважение Продвижение, признание, статус. Принадлежность, социальные потребность. Общение с коллегами, руководителями, подчиненными. Безопасность, надежность. Гарантированность работы, техника безопасности.   Физические  потребности. Условия труда, зарплата.

   Карьера менеджера  и рост его профессиональных  ресурсов представляют собой  два  хорошо согласованных  процесса. Трудно сказать, как  они соотносятся между собой  по значимости, какой из них  является первичным по отношению  к другому? Если исходить из того, что профессионализм включает в себя и знания и опыт, то легко понять, что только реальная деятельность, соответствующая карьере менеджера дает ему возможность накапливать опыт, и только требования карьерного роста ставит перед ним задачи обновления знаний.

        Структура  профессиональных ресурсов менеджера  принципиально отличается от  структуры тех ресурсов, которыми  располагает специалист. Деятельность  менеджера сама по себе имеет  сложную структуру. Руководителю  часто приходится играть роли  “Технолога”, “Администратора”  и “Специалиста”. Успешное исполнение  каждой из этих ролей требует  соответствующего ресурсного обеспечения.  Как реакция на это требование  в структуре профессиональных  ресурсов формируются и непрерывно развиваются: три составляющие: технологическая, административная и специальная.