Контрольная работа по "Менеджменту"

 

Отношение к  конфликту в научающейся организации.

В научающейся организации  конфликты разрешаются посредством взаимного обучения и интеграции различных точек зрения, имеющихся у работников организации.

Научающиеся организации  учат своих работников идентифицировать источники конфликтов, которые могут  возникать между ними и другими  сотрудниками, отделами и подразделениями, а также вести переговоры и добиваться эффективных компромиссов. Кроме того, менеджеры научающейся организации должны учиться вдохновлять своих подчиненных на переориентацию в приложении своих усилий, на перенос внимания с межличностных столкновений и политических интриг на существо разногласий.

Групповая работа в научающейся организации.

Групповая работа является одной из основных ценностей организационной  культуры научающейся организации. Кроме того, преобладание групповых, командных форм работы, характерное для научающейся организации, тесно связано со спецификой организационной структуры, поскольку группа или команда является основной ячейкой структуры научающейся организации, а создание межфункциональных команд способствует размыванию внутренних организационных барьеров.

Групповая работа также  способствует проявлению креативности как основной характеристики сотрудника научающейся организации, поскольку  понятие креативности включает в  себя желание рисковать, а, как демонстрируют исследования групповой динамики, группа всегда склонна к принятию большего риска, чем отдельное лицо.

В группах или командах людям приходится брать на себя новые  обязанности и играть незнакомые им прежде роли, в связи с чем  им требуются новые навыки и возникает необходимость обучения этим навыкам. Овладение всеми группами навыков, необходимых членам команды в научающейся организации, требует гораздо большего объема времени, чем в традиционных организациях, и гораздо более тщательной подготовки программы обучения.

Обучение персонала  в научающейся организации.

В научающейся организации обучение персонала является одним из приоритетных областей его развития; для обучения персонала отводится специальное  время и место.

Поскольку в научающейся организации  происходит активный обмен существующей информацией и знанием, корпоративное обучение как деятельность, связанная с обучением и профессиональным развитием, оказывает важнейшее влияние на формирование и использование нового знания и интеллектуального потенциала. В традиционной организации профессиональная подготовка и обучение относится к затратам компании, в то время как в научающейся организации эта деятельность расценивается как источник существенной прибыли и возможность для получения новых источников доходов. В научающейся организации обучение и профессиональная подготовка являются полноправной стратегической деятельностью и необходимым вкладом в создание знания и интеллектуального капитала.

Так как одной из характеристик  информации в современном обществе является ее быстрое устаревание, важной целью корпоративного обучения является создание нового знания и интеллектуального капитала, которые могли бы быть успешно использованы в дальнейшем. В научающейся организации поощряется и поддерживается процесс формирования, обмена и применения знания. Сотрудники являются не пассивными получателями информации и знаний, которые им предоставляются, а активно используют информацию для преобразования своей работы и организации в целом, ищут пути исследования, применения и использования результатов обучения.

Возможность приобретения перечисленных  характеристик как устойчивых признаков  научающейся организации напрямую связана с современными условиями  изменений деловой среды организации. В современных российских условиях существуют объективные предпосылки для возможного появления и развития ряда ключевых характеристик, обусловливающих возникновение научающейся организации.

   Глобализация, развитие  информационных технологий, смещение  центра власти в отношениях  «производитель – потребитель» в сторону последнего – данные тенденции являются характеристиками т.н. «новой экономики», участие в которой России в настоящее время становится не возможностью, а реальностью. В этой связи очевидными становятся необходимые и серьезные изменения в системе и структуре управления российскими компаниями. На сегодняшний день поиск новых социально-экономических моделей управления и развития стал основной задачей для многих российских предприятий. Возможность возникновения российских научающихся организаций обусловлена специфическими характеристиками «человеческого капитала» современных российских предприятий и экономики в целом, среди которых особо необходимо отметить высокий уровень образования и интеллекта, традиционно отличающие работника российского предприятия. Высокое качество человеческого капитала – высокообразованная рабочая сила – является не только источником потенциала для дальнейшего развития российской экономики и интеграции России в мировую экономическую систему; для отдельного российского предприятия высокий уровень образования, интеллекта и творческий потенциал работников являются ресурсом, который необходимо использовать для адаптации к изменениям внешней среды. Идея научающейся организации, непрерывного самосовершенствования, обучения и самообразования как нельзя лучше соответствует потребностям и потенциалу современного работника российского предприятия.

Возможности формирования научающихся организаций в российских условиях тесно связаны не только с высоким качеством человеческого капитала, но и со специфическими характеристиками российских менеджеров. Яркими отличительными  чертами  российских  руководителей являются творчество и самоотдача – качества, развитие которых стимулируется исключительно жесткой средой, в которой работают менеджеры. Предпринимательский дух у российских менеджеров также достаточно развит; даже в периоды наибольшего давления государства на личность инновационный потенциал не был потерян, а, наоборот, был очень силен. Российского менеджера также отличает толерантность, более гуманное отношение к сотруднику по сравнению с аналогичным параметром европейской культуры, и признание важности личных качеств сотрудников наравне с профессиональными. Относительно знаний и умений российских менеджеров можно отметить, что среди них преобладают люди с техническим образованием (что способствует развитию такого «умения» научающейся организации, как системное мышление), однако ими признается важность образования и обучения управленческим навыкам и технологиям.

Таким образом, менеджеры  российских организаций обладают многими  характеристиками, составляющими необходимое  синергетическое условие  для  появления  в России научающихся  организаций.

Таким образом, несмотря на сложность экономических, социальных и политических условий деловой среды современной российской организации, в России формируются определенные предпосылки для появления концепции новой системы управления организацией на базе таких ситуационных факторов, как креативность, высокий уровень качества человеческого капитала, специфические характеристики российских менеджеров.  Как показывают примеры из реальной российской бизнес-практики, в современных российских условиях существуют объективные предпосылки для возможного появления и развития научающихся организаций.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Методы обучения  персонала.

 

Компании, которые добились по-настоящему больших успехов, полагаются в своей деятельности не только на управленческую элиту, а знают, каким  образом можно в полной мере использовать способности всех своих сотрудников, давая вторую, а порой и третью попытку отличиться тем, кому не удалось это сделать с первого раза.

Именно способностью внедрять процессы обучения и за счет этого получать большую отдачу от своих сотрудников, в том числе и тех, кто находится на средних и нижних звеньях организационной структуры, и отличаются успешные компании от остальных.

Обучение может преследовать различные цели и принимать разные формы.

Адаптивное  обучение заключается в развитии способностей понимать новые ситуации и справляться с ними. Оно включает в себя анализ того, что было создано в прошлом с целью осуществления изменений, необходимых для удовлетворения специфических новых требований.

Генеративное  обучение заключается в выработке способности по-новому смотреть на мир и, в частности, на конкретную работу и организацию. Оно ориентировано в будущее, направлено на переоценку деятельности и выработку новых подходов.

Обучение на рабочем месте предполагает внимание к контекстам и процессам, а также к заданиям и желаемым результатам.

Это означает, что:

• обучение подразумевает развитие способности более глубокого интуитивного понимания текущей обстановки.
• умение отличить «чистую» теорию от применяемой на практике.
• приобретение уверенности и способности к аналитическому и самокритичному мышлению.
• умение идентифицировать взаимосвязи и взаимодействия систем и процессов, а не отдельные события, выявляя проблемы, лежащие за внешне заметными симптомами.
• постоянная рефлексивная практика.

 

Важно подчеркнуть, что воспитание стратегического мышления более ценно, чем усвоение готовой стратегии.

Формализованные программы  подготовки и развития навыков не могут сравниться с обучением  при выполнении работы. Во многих современных  программах подготовки сотрудников граница между этими типами обучения стирается, хотя и сейчас нередко можно встретить варианты программ, в которых обучаемые отрываются от рабочего места. При этом у них часто возникает чувство, что их учат чему-то не совсем нужному в реальной жизни.

Осуществление нетиповых  проектов во многом обогащает опыт и знания тех, кто работает над  такими проектами. При этом выгоду получают не только обучаемые, но и организация, так как в нее вливается  новая энергия и появляются стимулы  для дальнейшего роста.

Самой привлекательной  характеристикой работы над такого рода проектами является то, что  в них не делается различий между  выполнением работы и приобретением  новых знаний и навыков.

Вдохновение для создания нестандартных программ обучения часто  исходит от сотрудников предпринимательского типа, которые предпочитают ходить «нехожеными тропами». Очевидно, что люди, предложившие проект, являются и основными кандидатами на руководство по реализации этих проектов, поскольку в этом случае их страстное желание осуществить проект помогает в работе. Реализация подобных проектов может принести огромные выгоды. Более того, динамичный рост отдельных компаний, их прочные позиции на рынке сегодня уходят корнями именно в подобные проекты, реализованные в прошлом.

 

К сожалению, центры подготовки очень быстро начинают жить собственной жизнью, подчиняясь в первую очередь собственным интересам и интересам своих педагогов, что часто приводит к излишним и неоправданным инвестициям. Активно занимаясь организационными образовательными программами, мы часто наблюдаем одну и ту же российскую действительность -- компании являются «заложниками» своих собственных центров образования. Когда компании предлагается образовательная услуга извне, для центров подготовки персонала принятие такой услуги равнозначно саморазоблачению. А ведь переговоры о создании образовательных программ под потребности конкретной компании поручаются, как правило, именно сотрудникам существующего в компании центра подготовки.

Самый лучший способ, при  помощи которого можно предотвратить отделение центров подготовки от обслуживаемого ими бизнеса, -- это согласование образовательных программ с системой показателей результатов работы. В идеале надо иметь такую систему подготовки, когда можно проследить, каким образом навыки, приобретаемые в ходе обучения, в конце концов трансформируются в результаты, получаемые на рабочем месте.

Важно, чтобы система  вознаграждения, принятая в компании, не поощряла примитивные формы научения. «Примитивная система» означает, что  работники и менеджеры слишком хорошо знают, что за определенное поведение их ждет награда, и поэтому действуют в рамках этих ожиданий. Проблема состоит в том, что четко определенные награды, приводя к ожидаемым результатам, не стимулируют творческий подход, поиск неожиданных решений и драматических прорывов, которые по сути и являются сердцевиной любого обновления.

Противостояние такому подходу - индивидуальное научение, это  более продвинутый способ обновления.

Способствуя индивидуальному  научению, компания признает ответственность самого сотрудника за его личностное и профессиональное развитие, но принимает на себя ответственность за создание такой среды, в которой все могут реализовать результаты такого развития. По мере проявления сотрудниками, обладающими высокой самооценкой, своей креативности, будут все сильнее меняться очертания самой компании. Компания остается живым организмом до тех пор, пока ее сотрудники продолжают адаптироваться к новым условиям, совершенствовать способы своей работы, уточнять содержание ролей, которые они исполняют, а также характер взаимоотношений друг с другом.

В компаниях, делающих ставку на индивидуальное научение, сотрудники рассматриваются как наиболее ценные и незаменимые активы.

Сбалансированная политика компании, которая претендует на статус научающейся организации, как правило, содержит следующие компоненты:

1. Стремление к развитию индивидуума. Организация добивается успеха, если формирует и совершенствует способности своих сотрудников, что затем трансформируется в более высокую эффективность организации в целом. Ценности, создаваемые в организации, сохраняются в аккумулированном знании ее сотрудников, выражаются в выпущенной продукции и оказанных услугах. Лидер корпорации, как правило, лично оказывает поддержку индивидуальному развитию сотрудников. Поэтому задача индивидуального развития сотрудников находится в фокусе интересов корпоративных лидеров.
2. Разработка масштабных программ обучения потенциально перспективных сотрудников с привлечением наставников. Люди лучше всего учатся во время выполнения работы, особенно когда дело касается реализации нетиповых проектов, содержание которых часто корректируется теми сотрудниками, которые особенно увлечены какими-то сторонами такого проекта. Такой подход позволяет способным индивидуумам приобретать новые навыки и полнее удовлетворять личные и профессиональные амбиции, делая тем самым жизнь более насыщенной и интересной. В качестве наставников целесообразно использовать высших руководителей, обладающих склонностью к такой работе и большим терпением.
3. Выявление ключевых навыков и разработка соответствующих программ. Моделирование программ развития навыков -- это сложная задача, требующая правильного выбора ключевых навыков, непосредственно связанных с обновляемой деятельностью. Чтобы быть результативными, программы должны уходить корнями в модель индивидуальных и организационных навыков, которые требуется сформировать.
4. Обеспечение востребованности приобретенных навыков внутри корпорации. В этом отношении роль лидеров состоит в подборе новых способов, позволяющих повысить эффективность процесса научения, и в обеспечении соответствия между навыками сотрудников и потребностями организации. Стремление идти в ногу с развитием технологий заставляет многие компании инвестировать большие средства в создание электронных сетей, чтобы соединить между собой всех сотрудников.