Контрольная работа по "Менеджменту"

Содержание

1. Менеджмент как организация управления фирмой: сущность, понятия.

2. Признаки формальной организации. Пример.

3. Управленческая работа должна быть скоординирована, чтобы организация смогла добиться успеха в своей деятельности. Поясните.

4. Процесс планирования обеспечивает основу для управления членами организации. Обоснуйте.

5. Организация, как открытая система выжить, если будет удовлетворять конкретную потребность, находящегося вне ее самой. Поясните.

6. Мотивационная структура личности человека. Отчего она зависит?

7. Двухфакторная модель мотивации  Ф. Герцберга.

8. Виды организационных решений.

9. Элементы и этапы процесса коммуникаций

10. Умение влиять и возможность влиять как качества эффективного руководителя.

11. Авторитарный стиль управления: возможность ограничения.

12. Чем определяется выживаемость организации?

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Менеджмент как организация управления фирмой: сущность, понятия

Менеджмент как организация управления предполагает наличие структуры, в рамках которой проводятся сознательно координируемые мероприятия, направленные на достижение общих целей.

В международной практике крупные предприятия обычно имеют в своем аппарате три уровня управления:

• высшее звено управления — Top management;
• среднее звено управления — Middle management;
• низовое звено управления — Low management.

При этом управление персоналом необходимо строить с таким расчетом, чтобы оно соответствовало потребностям сотрудников и  позволяло активизировать их работу, повышать производительность труда, следовательно, эффективность производства.

Менеджмент как система управления рассматривает взаимные связи между подразделениями фирмы (совокупности объектов) как единое целое (систему).

Система управления должна располагать материальными, финансовыми, трудовыми и другими ресурсами, обеспечивающими реализацию управленческих воздействий. Управленческие воздействия поступают в исполнительные органы как изнутри управляемого объекта, так и из внешней среды.

Наличие информации о внешней среде и выводы ее влиянии на систему управления повышают эффективность системы, поскольку позволяют своевременно вносить коррективы в процесс управления и приспосабливаться к изменениям внешней среды — рыночных условий и системы их регулирования.

2. Признаки формальной организации. Пример

Организация с официально установленными взаимоотношениями является 
формальной (система отношений зафиксирована должностными инструкциями, положениями, приказами).  Это командные группы, комитеты, рабочие группы. Их функции - выполнение конкретных задач и достижение целей.

• Группа руководителей состоит из руководителя и его непосредственных подчиненных, находящихся в зоне его контроля (президент и вице-президенты).
• Рабочая (целевая) группа — сотрудники, работающие над выполнением одного задания.
• Комитет — группа внутри организации, которой делегированы полномочия для выполнения какого-либо задания или комплекса заданий. Иногда комитеты называют советами, комиссиями, целевыми группами. Выделяют постоянные и специальные комитеты.

3. Управленческая работа должна быть скоординирована, чтобы организация смогла добиться успеха в своей деятельности. Поясните

Координация представляет собой процесс распределения деятельности во времени, обеспечения взаимодействия различных частей организации в интересах выполнения стоящих перед ней задач. Координация обеспечивает целостность, устойчивость организаций. По своему характеру координационная деятельность бывает: превентивная, т. е. направленная на предвидение проблем и трудностей; устраняющая, т. е. предназначенная для устранения перебоев, возникающих в системе; регулирующая, т. е. направленная на сохранение существующей схемы работы; стимулирующая, т. е. направленная на улучшение деятельности системы или существующей организации даже при отсутствии конкретных проблем. Координационная деятельность осуществляется с помощью определенных механизмов, среди которых различают такие, как: неформальная непрограммируемая, программируемая безличная, программируемая индивидуальная и программируемая групповая координация. Для осуществления координации предприятия могут использовать один или несколько таких подходов механизмов). Неформальная координация строится на взаимопонимании, общих установках и психологических стереотипах, диктующих необходимость совместной согласованной работы и взаимодействия. Программируемая безличная координация. Если для неформальной координации не создано надлежащих условий или если организация слишком сложная для того, чтобы неформальные связи оказались эффективными, то руководитель может применить стандартные методы и правила работы. Индивидуальная координация. Работники не всегда одинаково понимают задачи и направления работы. Групповая координация. Вопросы координации можно также решать на совещаниях групп - будь то регулярно заседающие комитеты или специально создаваемые комиссии.

4. Процесс планирования обеспечивает основу для управления членами организации. Обоснуйте

Планирование — это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений, функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов. Процесс планирования обеспечивает основу для управления членами организации.

Планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей. Процесс планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени.

5. Организация, как открытая система выжить, если будет удовлетворять конкретную потребность, находящегося вне ее самой. Поясните

Прибыль представляет собой полностью внутреннюю проблему предприятия. Поскольку организация является открытой системой, она может выжить в конечном счете только, если будет удовлетворять какую-то потребность, находящуюся вне ее самой. Чтобы заработать прибыль, необходимую ей для выживания, фирма должна следить за средой, в которой функционирует. Поэтому именно в окружающей среде руководство подыскивает общую цель организации. Чтобы выбрать соответствующую миссию, руководство должно ответить на два вопроса: «Кто наши клиенты?» и «Какие потребности наших клиентов мы можем удовлетворить?» Клиентом в данном контексте будет любой, кто использует результаты деятельности организации. Клиентами некоммерческой организации будут те, кто использует ее услуги и обеспечивает ее ресурсами.

Необходимость выбора миссии была признана выдающимися руководителями задолго до разработки теории систем. Генри Форд, руководитель, хорошо понимающий значение прибыли, определил миссию компании «форд» как предоставление людям дешевого транспорта. Он правильно отмечал, что, если кто-то это делает, то прибыль едва ли пройдет мимо.

6.Мотивационная  структура личности человека. Отчего  она зависит?

 

Мотивационная сфера личности — это иерархическая система мотивов личности. Структура мотивационной сферы очень сложная. При этом мотивация выстраивается в определенную иерархию не только внутри каждого вида деятельности, но и происходит ранжирование мотивации различных видов деятельности.

В мотивационной сфере особое место занимают социальные мотивы, существенно влияющие на деятельность человека в организации (стремление завоевать высокий авторитет, чувство собственного достоинства), а также мотив самовыражения, самоактуализации, заключающийся в стремлении личности проявить и развить свои способности, умения, качества. В иерархии мотивов личности эти и другие мотивы могут по-разному соотноситься, взаимодействовать, быть ведущими или подчиненными. Поэтому руководитель, стремясь понять того или иного человека, по сути, должен разобраться в структуре его мотивов, в особенностях построения его мотивационной сферы.

 

7.  Двухфакторная модель мотивации  Ф. Герцберга

 

Эта модель мотивации была предложена во второй половине 50-х годов XX века. Она основана также на потребностях людей. Группой исследователей под руководством Герцберга был проведен опрос 200 инженеров и служащих лакокрасочной фирмы о том, как они себя чувствуют после выполнения служебных обязанностей — хорошо или плохо и могут ли они это подробно описать. Выводы, сделанные Герцбергом позволили ему выделить две большие категории, которые он назвал гигиеническими факторами и факторами мотивации.

К первой группе факторов относят внешние по отношению к работе, которые снимают неудовлетворенность работой. Их еще называют факторами здоровья, поддерживающими факторами. Они связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа. К ним можно отнести такие факторы как: нормальные условия труда, достаточная заработная плата, политика фирмы и администрации, межличностные отношения с начальниками, коллегами и подчиненными, степень непосредственного контроля за работой, статус. Эти факторы не определяют автоматически положительную мотивацию работников. По Герцбергу отсутствие или недостаточная степень присутствия гигиенических факторов вызывает у человека неудовлетворение работой, которую он выполняет.

Ко второй группе относятся внутренние факторы, присущие работе. Мотивирующие факторы или «мотиваторы». Это такие факторы как: успех, продвижение по службе, признание и одобрение результатов работы, высокая степень ответственности за выполняемое дело, возможности творческого и делового роста. Эта группа факторов предполагает, что каждый отдельный человек может мотивированно работать, когда видит цель и считает возможным ее достижение. Отсутствие или неадекватность факторов мотивации не приводит к неудовлетворенности работой, но их наличие приносит удовлетворение и мотивирует работников к более производительному труду.

Теория мотивации Герцберга имеет много общего с теорией Маслоу. Гигиенические факторы соответствуют физиологическим потребностям и потребностям в безопасности и уверенности в будущем, описанным выше.  

 

8. Виды организационных решений

Управленческие решения характеризуются высокой сложностью и чрезвычайно широким разнообразием типов:

• Запрограммированные решения - принимаются с помощью стандартных процедур и правил
• Незапрограммированные решения  - требуют разработки новых процедур или правил принятия решений
• Интуитивные решения  - основаны на чувствах и ощущениях человеком того, что эти решения правильные
• Логические решения - принимаются на основе знаний, опыта и логических суждений
• Рациональные решения - принимаются на основе объективного анализа проблемных ситуаций с использованием научных методов и компьютерных технологий
• Допустимые решения - удовлетворяют всем объективным ограничениям и могут быть реализованы на практике
• Недопустимые решения - нереалистичные решения, которые не удовлетворяют одному или нескольким ограничениям
• Неразумные решения - решения, не приводящие к достижению цели управления
• Удовлетворительные решения - решения, приводящие к достижению цели управления
• Оптимальные решения  - решения, обеспечивающие максимальную степень достижения цели управления организацией.

9. Элементы и этапы процесса коммуникаций

В процессе обмена информацией можно выделить четыре базовых элемента.

1. Отправитель, лицо, генерирующее идеи или собирающее информацию и передающее ее
2. Сообщение, собственно информация, закодированная с помощью символов  
3. Канал, средство передачи информации
4. Получатель, лицо, которому предназначена информация и которое интерпретирует ее

При обмене информацией отправитель  и получатель проходят несколько взаимосвязанных этапов. Их задача – составить сообщение и использовать канал для его передачи таким образом, чтобы обе стороны поняли и разделили исходную идею. Это трудно, ибо каждый этап является одновременно точкой, в которой смысл может быть искажен или полностью утрачен. Указанные взаимосвязанные этапы таковы:

1. Зарождение идеи
2. Кодирование и выбор канала
3. Передача
4. Декодирование

10. Умение влиять и возможность влиять как качества эффективного руководителя

Руководство стало объектом исследования ученых, когда в начале двадцатого столетия начали впервые изучать управление. Ранние исследования ставили своей целью выявить свойства или личностные характеристики эффективных руководителей.

Д. Хэлфриз, обобщая выделенные разными исследователями 50 важных для эффективного руководителя качеств, называет следующие 10 наиболее из них значимых:

• обеспечение четкого руководства путем установления ясных целей и норм, сообщения групповых задач, вовлечения людей в установление заданий, ясного и тщательного объяснения делегируемых задач;
• поддержание открытого двустороннего общения путем открытости и чистосердечия в общении с людьми, честности, прямоты и деловитости, создания атмосферы открытости и доверия;
• готовность обучать на практике и поддерживать людей, помогать и быть им полезным, допускать только конструктивную критику, поддерживать продвижение кадров вверх по служебной лестнице;
• обеспечение объективного признания одобрением хорошей работы более частым, чем критические замечания, относительным вознаграждением за качество выполненной работы;
• установление регуляторов поведения, чтобы доводить до конца действия и решения важных проблем, предоставлять сотрудникам обратную информацию по выполненной ими работе;
• выбор именно тех людей, которые нужны в штате учреждения;
• понимание финансовых последствий решений;
• поддержка новшеств и новых идей;
• при необходимости объявление ясных кратких директив;
• постоянное доказательство высокого уровня порядочности.