Контрольная работа по «Менеджменту»

Менеджмент  осуществляет свои функции в направлении  выполнения поставленных задач через  посредство людей, используя разнообразные технические приемы, в рамках той или иной организации.

Подходы к изучению организационного поведения.

В рамках психологической науки.

В психологии можно выделить несколько принципиально  различающихся методологических ориентаций, которыми объясняют вариативности организационного поведения (о некоторых из них было сказано выше):

Методология индивидуальных различий: особенности  поведения социальных субъектов  объясняются наличием врожденных или  приобретенных черт человека (группы);

Бихевиористский и необихевиористский подходы: поведение описывается в терминах адекватных рациональных реакций на различные внешние воздействия, при которых человек (группа) сознательно выбирает линию поведения в целях повышения вознаграждения и избежания негативных санкций.

Психоаналитический  подход: поведение описывается как  неосознанное и являющееся следствием внутриличностных конфликтов и амбивалентных  стремлений человека;

Когнитивная методология: организационное поведение  рассматривается как результат  интерпретации индивидом (группой) конкретной ситуации.

Гештальтпсихология: реальное поведение  индивида (группы) интерпретируется как  реализация жизненных стратегий, корректируемых в соответствии с жизненными стратегиями  других.

 

 

Тема 4. Цели, стратегия развития, внутрифирменное планирование

 

З а д а н и е 2 . Описать разграничение миссии и  целей организации по следующим  элементам.

Варианты задания: 4) особенности  миссий некоммерческих и малых организаций.

Значение миссии для организации  и её сотрудников очень велико. Выработанные на её основе цели служат критериями для принятия управленческих решений. Ведь если отсутствует основная цель организации, то у её руководителей нет логически обоснованного выбора альтернативы.

При отсутствии миссии организации, её руководители имели бы в качестве основы для принятия решений только свои индивидуальные ценности. В результате произошёл бы разброс усилий сотрудников, а не единство цели, имеющее существенное значение ля успеха организации.

Миссия некоммерческих организаций.

Многие некоммерческие организации  имеют очень много клиентов, поэтому  им трудно представить подходящую формулировку целей. Некоммерческая организация  должна сформулировать подходящую, ориентированную  на клиента миссию для себя самой. Клиентами некоммерческой организации будут те, кто использует её услуги и обеспечивает её ресурсами. (Пример: больница должна обеспечивать своих пациентов, врачей, медицинских сестёр, технических работников и местное сообщество, в котором она осуществляет свою деятельность.)

Миссия малых организаций.

Небольшие организации тоже нуждаются  в сформулированной миссии.

Миссия у малой организации  не может быть слишком сложной. Услуги малых организаций должны быть нацелены, главным образом, на удовлетворение потребностей крупных фирм или на удовлетворение небольших потребностей населения, или ориентированы на какую-то узкую часть общества.

 

 

Тема 5. Функции менеджмента

З а д а н и е 2 . Функции  реализации взаимодействия и полномочия.

Варианты задания: 4) обязательные согласования, параллельные и рекомендательные

полномочия;

Аппаратные (штабные) полномочия могут  быть и очень ограничеными, фактически чисто консультативными, и такими общими, что почти изчезает разница  между ними и линейными обязанностями. Различают рекомендательные полномочия, обязательные согласования, параллельные и функциональные полномочия.

Рекомендательные  полномочия.

Полномочия административного  аппарата сводятся к рекомендательным полномочиям, предполагается, что линейное руководство будет обращаться за консультациями(советами) к консультативному аппарату, когда потребуются его знания. Но линейные руководители не обязаны так поступать. И вполне могут по своему выбору решить проблему, даже не ставя аппарат в известность.

Когда полномочия штабного аппарата являются рекомендательными, он часто вынужден тратить время, убеждая линейных руководителей в ценности своих услуг и предложений. Даже если за советом к аппарату обращались и его совет приняли, то линейные руководители все равно могут им пренебречь, что, несомненно, может привести к конфликтам между линейными и административно управленческим аппаратом

Обязательные  согласования.

Поскольку аппарат может испытывать трудности в обращении с линейным руководством, фирма иногда расширяет  полномочия аппарата до обязательных согласований с ним каких либо решений. Когда согласования обязательны, линейное руководство должно обсудить соответствующие ситуации со штабным аппаратом, прежде чем принять действия или представить предложения высшему руководству. Однако линейные руководители не обязаны на самом деле следовать рекомендациям.

Широко распространенным примером обязательных согласований является привлечение  аппарата к исследованию рынка. Во многих организациях отдел маркетинга или  производственный отдел должны получать оценку предполагаемой реализации нового продукта от аппарата по исследованию маркетинга, прежде чем приступят к делу. Проводя исследования, этот аппарат проводит оценку реализации, которую линейное руководство может принять или не принять. Но правила компании требуют проведения этой оценки до того, как высшее руководство даже примет к рассмотрению новый продукт.

Параллельные  полномочия.

Высшее руководство может расширить  объем полномочий аппарата, давая  ему право отклонять решения  линейного руководства. Целью параллельных полномочий является установление системы контроля для уравновешивания власти и предотвращения грубых ошибок. Неудивительно, что наиболее широко используются параллельные полномочия в правительственных организациях. Например, как дума, так и совет федерации должны одобрить все законы, прежде чем они приобретут официальный статус. Президент также обладает параллельными полномочиями, хотя в некоторых странах они ограничены, так например, в США его вето может быть отклонено конгрессом.

Во многих компаниях применяются параллельные полномочия для контроля финансовых расходов, для чего требуются две подписи в случае крупных покупок.

 

 

 

 

Тема 6. Специальные виды менеджмента

З а д а н и е 2 . Инновационный  менеджмент.

Варианты задания: 3) источники инновационных возможностей;

Выделяют следующие изменения, или источники инноваций:

• Неожиданное событие, которым может быть неожиданный успех, неожиданная неудача;
• Несоответствие между реальностью, такой, каковой она является, и её отражением во мнениях и в оценках людей;
• Изменение потребностей производственного процесса;
• Изменения в структуре отрасли или рынка;
• Демографические изменения;
• Изменения в восприятии и в ценностных установках;
• Новые знания, научные и ненаучные.

Инновация есть скорее есть скорее экономический и социальный, нежели технический термин. Она не обязательно должна быть чем-то техническим,  или чем-то вещественным. Мало существует технических инноваций, которые смогут соперничать по влиянию с такими изобретениями, как, например, продажа товаров в рассрочку, которая буквально преобразила всю сферу торговли. 
 
Рассмотрим последовательно все вышеперечисленные источники инновационных возможностей. 
 
Неожиданное событие. 
Неожиданный успех. Нет области, которая предлагала бы более богатые возможности для успешной инноваци, чем неожиданный успех. Нет области, в которой инновационные возможности были бы связаны с меньшим риском, а осуществление инноваций было бы менее трудоёмко. Однако неожиданным успехом чаще всего пренебрегают, даже хуже, руководство склонно его энергично отталкивать. Дело в том, что руководству трудно примириться с неожиданным успехом. Это требует решимости, способности смотреть в лицо реальности, кокретных политических мер и смирения, позволяющего сказать: 
“Мы были неправы.” 
Неожиданный успех необходимо изучить с целью выявления следующих из него 
инновационных возможностей, задаваясь следующими вопросами: 
 
Какие выгоды даст использование неожиданного успеха? 
 
К чему это приведёт? 
Что необходимо сделать, чтобы превратить успех в инновационную возможность? 
Как это сделать? 
 
Неожиданная неудача. Неудачи, в отличие от успехов, не могут быть отвергнутыми и редко проходят незамеченными. Но как источник инновационных возможностей они воспринимаются ещё реже. Конечно, большинство неудач - всего лишь результат грубых ошибок, алчности, некомпетентности в планировании или исполнении. Но если проект терпит неудачу, невзирая на тщательное планирование и добросовестное исполнение, - такая неудача указывает на необходимость изменений, то есть на скрытые инновационные возможности.  
 
Несоответствие между реальностью и её отображением. 
Как и неожиданные события, несоответствия являются верным признаком 
инноваций: либо тех, которые уже произошли, либо тех, которые можно 
вызвать. 
Несоответствие - это расхождение, диссонанс между тем, что есть и тем, 
что “должно быть”. Если воспользоваться геологическим термином, то можно 
сказать, что несоответствие говорит о скрытом “разломе”. Такой “разлом” 
напрямую говорит о необходимости произвести инновацию. Он создаёт 
нестабильность, в которой очень небольшие усилия могут сдвинуть огромные 
массы и перестроить целые социально- экономические структуры. Однако 
несоответствия, как правило, не проявляются в цифрах и отчётах, 
получаемых руководителями, то есть в них больше качественного, а не 
количественного аспекта.  
Различают следующие виды несоответствий: 
- несоответствие между экономическими реалиями общества; 
- несоответствие между реальным положением в отрасли и планами; 
- несоответствие между ориентацией отрасли и ценностями потребителей её продукции; 
- внутреннее несоответствие в ритме или в логике технологических процессов.  
 
Потребности производственного процесса. 
“Возможность - есть источник инновации,” - так можно охарактеризовать лейтмотив двух предыдущих разделов.  
 
В данном случае инновация начинается не с события, а с задачи. То есть здесь “необходимость - причина изобретения”. Речь идёт о совершенствовании уже существующего процесса, о замене слабого звена, о перестройке старого процесса в соответствии с новыми потребностями. Иногда, например, необходимо добавить всего лишь одно звено, но без новых знаний этого сделать невозможно. 
Итак, для претворения в жизнь инновационных решений, основывающихся на потребности производственного процесса, требуется наличие пяти основных критериев: 
- автономный процесс; 
- одно “слабое” или “отсутствующее” звено в нём; 
- чёткое определение цели; 
- конкретизация решения; 
- широкое понимание пользы предложения. 
 
Существует также три основных ограничивающих фактора, без которых осуществление такой инновации не будет возможно: 
- необходимо разобраться в сути потребности. а не просто интуитивно 
прочувствовать её; 
- необходимы какие-то новые знания, чтобы не только разбиратьься в 
процессе, но и знать, как действовать. 
- решение должно соответствовать привычкам и ориентациям потенциальных 
потребителей. 
 
Отраслевые и рыночные структуры. 
 
При в рыночных или отраслевых структурах ведущие производители оставляют без должного внимания наиболее быстро растущие сегменты рынка. Возникшие в новой ситуации возможности роста редко вписываются в существующую рыночную политику. Поэтому инновационно настроенные компании получают широкое поле деятельности. 
 
Можно указать четыре надёжных, хорошо заметных показателя грядущих перемен в отраслевой структуре: 
 
Быстрый рост отрасли. Если отрасль растёт значительно быстрее, чем численность населения или экономика в целом, то можно с высокой достоверностью предсказать, что её структура резко изменится – самое позднее в тот момент, когда объём выпуска в этой отрасли удвоится. Существующая практика всё ещё приносит успех, поэтому никто не склонен с ней расставаться. Однако она подвержена процессу стремительного устаревания и необходимо улавливать новые тенденции.  
 
К тому времени, когда растущая отрасль удваивает свой объём производства, она, как правило, перестаёт адекватно понимать и обслуживать свой рынок. Традиционное деление рынка на сегменты более не отражает реальности, оно отражает лишь историю. Однако многие видят отрасль такой, какой она была всегда, без учёта времени и происходящих 
перемен. В этом - объяснение успеха многих новаторов. 
 
Другим признаком, почти наверняка указывающим на приближение структурных изменений является сближение технологий. которые прежде считались совершенно самостоятельными. 
 
Отрасль готова начать коренные структурные изменения, если интенсивно меняется направление деятельности в ней.  
 
Демографические факторы. 
 
Под демографическиами изменениями понимаются изменения численности начисления, его возрастной структуры, состава, занятости, уровня образования и доходов. Такие изменения обычно однозначны и имеют легко предсказуемые последствия. 
 
Важность демографических факторов признавали всегда, но и по сей день их редко учитывают в повседневной деятельности. Считается, что они происходят настолько медленно, рвстягиваются на столь долгий срок, что не имеют практического значения. Это не так. Демографические показатели весьма нестабильны, характеристики населения меняются очень быстро и неожиданно. 
 
Таким образом, демографические изменения представляют собой высокопродуктивный и высоконадёжный источник инноваций для тех, кто готов производить самостоятельные практические исследования реальных ситуаций, анализировать тенденции. 
 
Такой анализ всегда должен начинаться с оценки состава населения, то есть, например, его численности или возрастной структуры, в которой следует обратить внимание на смещения в возрастной группе, которая в данное время представляет собой крупнейшую и наиболее быстрорастущую часть населения. Также важное значение имеет уровень образования, профессиональный уровень и уровень доходов. 
 
Изменения в ценностных установках и в восприятии. 
 
Явление восприятия вряд ли можно объяснить с социальной или с экономической точек зрения. Изменение в восприятиях остаётся фактом. Восприятия практически не поддаются количественному определению, к тому времени, когда их количественное определение становтся возможным, они уже перестают быть источником нововведений. Вместе с тем восприятия могут быть охарактеризованы, проверены и использованы. 
 
Однако следует учесть, что многое из того, что на первый взгляд кажется радикальными изменениями, на самом деле оказывается проходящим увлечением, а то и просто кратковременной причудой. 
 
Потенциальные возможности нововведений, основанных на переменах в восприятии, в принципе признаются, но практический характер таких нововведений часто отрицается. 
 
При провендении таких инноваций очень важен временной аспект. Имеется в виду, что только точный выбор и расчёт времени делают такие инновационные мероприятия удачными. 
 
Таким образом, в силу неопределённости этого источника инновационных идей, в силу того, что очень трудно знать заранее, является ли новое восприятие результатом радикальных перемен, или это просто временное увлечение, а также в силу малой предсказуемости последствий нововведение, основанное на этом источнике, должно внедряться постепенно и быть узкоспециализированным.  
 
Новые знания. 
 
Инновации, в основе которых лежат новые знания становятся объектом внимания и приносят большие доходы. Знания совершенно необязательно должны быть научными или техническими.  
Такие нововведения отличаются от всех других по всем основным характеристикам: временному охвату, проценту неудач, предсказуемости. 
Вот их основные отличия: 
1. Время протекания у таких инноваций самое большое. 
- во-первых, немало времени проходит между возникновением нового знания и его воплощением в технологии. 
- во-вторых, новая технология материализуется в новом продукте, процессе или услуге только через длительный промежуток времени. Причём это относится не только к области науки и техники. Нововведения, основанные на социальном знании, также подолгу пробивают себе дорогу. 
 
2. Эти инновации строятся на конвергенции (сочетании) нескольких видов знаний, совершенно не обязательно относящихся к области науки и техники. Дотех пор, пока не соединятся воедино все необходимые знания, любые инновационные мероприятия, в основе которых лежат новые знания будут обречены на неудачу. Проведение нововведения становится реальным только тогда, когда уже имеются все необходимые данные и имеются прецеденты их использования. 
 
3. Реализация таких инноваций характеризкется высокой степнью риска, 
непредсказуемостью.  
Разновидностью таких нововведений являются нововведения, в основе которых лежит блестящая идея. В количественном отношении они превышают все остальные виды нововведений, вместе взятые. Блестящая идея - наиболее рискованный и наименее надёжный источник инновационных возможностей. Никогда нельзя сказать заранее, какие из этих нововведений имеют шанс на успех, а какие - нет. 
 
Принципы инновации. 
 
Сначала надо заметить, что существуют нововведения, основывающиеся не на указанных выше источниках. Такие нововведения являются результатом “озарения”, а не хорошо налаженной, целенаправленной и упорной работы; они характеризуются бессистемностью и неорганизованностью, они не могут быть воспроизведены, им нельзя обучить, они не поддаются изучению. Такие “гениальные озарения”, как правило, очень редки, и все они остаются лишь идеями, которые нельзя превратить в конкретное нововведение. 
 
Только нововведения, основанные на анализе, системе и упорном труде (которые составляют более 90 процентов всех эффективных нововведений), можно обсуждать и представлять в виде примера для подражания.  
Тогда для таких нововведений основополагающие принципы новаторской деятельности будут следующими: 
 
1. Целенаправленные, систематизированные нововведения начинаются с анализа возможностей: прежде всего анализируются источники инновационных возможностей.  
В разных областя, в разное время разные источники имеют разное значение. Демогрофические изменения, например, практически не играют роли в области  фундаментальных производственных процессов, где проявляется несоответствие между экономическими реалиями. С аналогичных позиций, новые знания могут не представлять особой важности для тех, кто имеет целью внедрить новый социальный инструмент для удовлетворения потребности, появившейся в результате демографических перемен. Однако все источники инновационных возможностей должны должны систематически 
анализироваться и учитываться. Здесь недостаточно интуиции. Поиск должен быть организован и проводиться на регулярной, систематической основе. 
 
2. Нововведения требуют концептуальности и восприимчивости. Лучшие новаторы умеют задействовать оба полушария своего мозга. Они работают с цифрами и вто же время способны видеть живых людей. Аналитическим путём они выходят на тот тип нововведения, который более всего необходим для удовлетворения возникающих потребностей.  
Восприимчивость можно почувствовать и воспринять так же, как и ценностные установки. Вполне можно определить пригодность того или иного подхода с точки зрения его соответствия ожиданиям и привычкам потенциальных пользователей. 
 
3. Нововведения должны быть простыми и направленными, чтобы быть эффективными. Они должны подчиняться выполнению только одной задачи. Если нововведения усложнены, то они не срабатывают. Всё новое всегда пробивает себе дорогу с большим трудом, а если это новое ещё и усложнено, то возникает большая вероятность принятия неверных решений, которые исправить крайне трудно или просто невозможно. Все эффективные нововведения на редкость просты.  
 
Даже нововведения, создающие новые потребности и новые рынки должны быть точно направлены и иметь конкретно-прикладное значение, то есть они должны быть сфокусированы на конкретной потребности, конкретном конечном результате.  
 
4. Эффективные нововведения начинаются с малого. Они не должны носить универсальный характер и призваны решить только одну конкретную задачу. Они могут быть вообще предельно элементарными, как, например, помещение строго определённого количества спичек в один коробок, что дало возможность автоматизировать процесс упаковки. Грандиозные идеи и планы, выдвинутые с целью сделать переворот в отрасли, вряд ли сработают. 
 
Итак, нововведения нужно начиеать с малого, то есть таким образом, чтобы на начальном этапе не требовалось бы большие вложения финансовых и людских ресурсов, а ориентироваться при этом следовало бы на небольшой или ограниченный рынок. Иначе может возникнуть проблема нехватки времени, необходимого для отладки и внесения оперативных изменений. 
 
5. Хотя нововведения задумываются в основном для выхода на лидирующую позицию, цель их применения не обязательно должно быть создание “большого бизнеса”. К тому же, как показывает практика, невозможно заранее предсказать, станет ли данное нововведения основой для большого бизнеса или его ждут лишь скромные достижения. С другой стороны, надо помнить, что если нововведение не нацелено на завоевание лидерства, то его вряд ли можно считать достаточно прогрессивным и оно вряд ли сможет 
приобрести надёжную репутацию.

 

Тема 7. Лидерство в менеджменте

З а д а н и е 2 . Традиционные концепции лидерства.

Варианты задания: 4) концепции вознаграждения и наказания и заменители лидерства.

Вознаграждение за выполненную  работу приводит к увеличению усилий работника и увеличению удовлетворения от работы. Наказание за неадекватный уровень выполнения работы, как и  вознаграждение без учета уровня выполнения работы, по-разному влияет на усилия и на удовлетворение от работы. Наказание без учета уровня выполнения работы чаще всего отрицательно отражается на качестве работы и удовлетворенности.

Концепция «вознаграждения и наказания». В данной концепции лидер рассматривается в качестве человека, управляющего процессом изменения поведения подчиненных в желательном направлении. Концепция выделяет четыре типа лидерского поведения в зависимости от применения вознаграждения или наказания (рис.1).

Рис. 1. Четыре типа лидерского поведения  в зависимости от применения вознаграждения или наказания

На практике вознаграждение за достигнутый  уровень выполнения работы приводит к превышению работником обычного уровня прилагаемых им усилий и превышению получаемого им удовлетворения от работы. Наказание за неадекватный уровень выполнения работы, равно как и вознаграждение без учета уровня выполнения работы, по-разному влияет как на прилагаемые усилия, так и на получаемое от работы удовлетворение. И наконец, наказание без учета уровня выполнения работы чаще всего отрицательно отражается на качестве работы и удовлетворенности работника.

Поскольку вышерассмотренные концепции лидерского поведения так или иначе предполагают наличие формального лидерства при любых обстоятельствах, многие исследователи не раз задавались вопросом: могут ли существовать ситуации, когда не требуется поведения лидерского типа? Так, С. Керр и Дж. Джермейер выдвинули предположение о наличии переменных или так называемях заменителей лидерства, имеющих свойство сводить на нет потребность в лидерском влиянии на уровень работы подчиненных и их удовлетворенность. Например, подчиненный, имеющий большой опыт работы, развитые способности и высокий уровень подготовки, как бы устраняет потребность в директивном руководстве. Лидер-структуризатор будет испытывать сильное сопротивление со стороны независимого и самостоятельно мыслящего подчиненного с высоким уровнем квалификации. Самоуправление для таких работников будет более привлекательным, чем указания их лидера.

Различные заменители лидерства и их связь с необходимостью использования того или иного стиля руководства показаны в табл. 2.

Таблица 2.  Заменители лидерства

Переменные, или заменители лидерства	Когда не требуется обращать больше внимания на отношения с подчиненными	Когда не требуется обращать больше внимания на структуру отношений и работу
На  уровне качеств подчиненных: 1 . Способность,  опыт, подготовка, знания 2. Независимость,  самостоятельность 3. Профессионализм 4. Отсутствие  реакции на вознаграждение	X X X	X X X X
На  уровне содержания работы: 5. Ясность, честность  и рутинность 6. Отсутствие  альтернативных методов 7 Получение обратной связи в работе 8. Внутренне  удовлетворяющая работа	X	Ч X X
На  уровне организационного окружения: 9. Процессы формализованы 10. Невозможность  гибкости отношений 11. Высокоспециализированная  поддержка 12. Групповой  подход, тесная взаимосвязь 1 3. У лидера  нет прав вознаграждать 14 Нет непосредственного  контакта с подчиненным	X X X	Ч X X X X X

 

 

 

 

 

Тема 8. Организационная культура

З а д а н и е 2 . Развитие организационной культуры.

Варианты задания: 3) принципы формирования и поддержания организационной культуры;

Необходимо помнить о том, что  работа с корпоративной культурой - постоянна. Меняется рынок, меняются цели собственников, перестраивается  стратегия компании, согласно ей происходят и изменения в корпоративной  культуре. По различным оценкам, цикл преобразования корпоративной культуры (при сознательном на нее влиянии) составляет от полутора до трех лет, поэтому как минимум раз в 2-3 года (а лучше ежегодно) требуется вернуться к этим вопросам и планировать меры по усилению и поддержанию корпоративной культуры в компании.

В решении задачи поддержания сформировавшейся корпоративной культуры определяющую роль играют три фактора:

.отбор персонала;

.деятельность высшего руководящего  звена;

.культурная адаптация и ее  основные стадии.