Автор работы: Пользователь скрыл имя, 18 Декабря 2013 в 20:50, контрольная работа
В процесі функціонування організації під впливом чисельних факторів зовнішнього середовища виникає невідповідність сформульованої організаційної структури реальним потребам. Організаційні невідповідності у таких випадках стають сферою управління організаційними змінами. Під організаційними змінами розуміється будь-яка зміна в одному або кількох елементах організації. Зміни можуть стосуватися будь-якого елементу процесу організації (рівня спеціалізації; способів групування; діапазону контролю; розподілу повноважень; механізмів координації). При цьому слід зауважити, що зміни у будь-якому одному підрозділі організації, як правило, впливають на інші підрозділи і на організацію в цілому.
Управління змінами в організації………………………………………………2
Керівник як посередник в розв’язанні конфліктів…………………………….8
Список використаної літератури……………………………………………….12
На ефективність урегулювання конфлікту впливає вибір керівником способу його розв’язання. Володіючи владою стосовно підлеглих, керівник може реалізувати кожний із типів медіаторства (третейський суддя, арбітр, посередник, помічник, спостерігач). Існує два підходи до розуміння ролі керівника в урегулюванні конфлікту. Перший полягає в тому, що керівникові доцільно орієнтуватися в конфлікті на роль посередника, а не арбітра.
Уважається, що арбітраж має ряд особливостей, які знижують його ефективність під час використання в розв’язанні міжособистісних конфліктів, а саме: необхідність ухвалення рішення спонукає керівника до пошуку істини, що є неадекватним підходом до проблеми людських відносин;
ухвалення рішення на користь однієї зі сторін викликає в іншої сторони негативні реакції на адресу арбітра; ухвалення рішення керівником закріплює його відповідальність за реалізацію й наслідки цього рішення;
вирішення проблеми керівником торкається предмета боротьби, але не стосунків сторін, тому повного розв’язання конфлікту, що передбачає договір між учасниками, немає.
Другий підхід полягає в тому, що керівникові необхідно вміти застосовувати всі типи медіаторства. Основними для керівника є ролі арбітра й посередника, а додатковими — ролі третейського судді, помічника та спостерігача.
Роль арбітра є оптимальною в ситуаціях, коли: керівник має справу з конфліктом, що швидко загострюється; одна зі сторін явно не права; конфлікт протікає в екстремальних умовах (аварійна ситуація, бойова обстановка);
службові обов’язки визначають його дії саме як арбітра; немає часу на детальний розгляд; конфлікт короткочасний і незначний.
Керівникові доцільно використовувати роль арбітра в урегулюванні конфліктів по вертикалі, особливо якщо опонентів розділяють декілька сходинок ієрархічної піраміди.
Керівник може виступати в ролі посередника під час урегулювання конфліктів у ситуаціях: відповідності посадових положень учасників конфлікту; тривалих, складних стосунків сторін; наявності в опонентів гарних навичок спілкування й поведінки; відсутності чітких критеріїв розв’язання проблеми.
Реалізація обраного способу включає окремі бесіди з опонентами, підготовку до спільного обговорення проблеми, спільну роботу з опонентами та фіксацію закінчення конфлікту. За згодою опонентів керівник може винести проблему на збори колективу чи на нараду експертів, залучити до посередництва неформальних лідерів або друзів опонентів.
Післяконфліктний період характеризується переживаннями учасників, осмисленням ними своєї поведінки. Відбувається корекція самооцінок, домагань, ставлення до партнера. Керівникові з метою зняття післяконфліктної напруги доцільно допомогти опонентам здійснити самокритичний аналіз того, що мало місце, щоб не допустити виникнення негативних моментів у стосунках, упередженості. Необхідний щирий, об’єктивний і конструктивний аналіз конфлікту з визначенням перспектив подальшого розвитку взаємодії. Важливо контролювати поведінку опонентів і коригувати їхні вчинки з метою нормалізації відносин.
Негативна установка, що сформувалася, може зберігатися певний час, і людина буде мимоволі відчувати антипатію до свого колишнього опонента, мимоволі висловлювати про нього негативні думки і навіть діяти на шкоду йому.
Аналіз отриманого досвіду дозволяє керівникові осмислити свої дії в конфлікті, оптимізувати алгоритм діяльності з урегулювання конфліктів серед підлеглих.
Список використаної літератури
Бандурка А. М., Бочарова С. П., Землянская Е. В. Психология управления. — Харьков: Фортуна-Пресс, 1998. — 464 с.
Боумэн К. Основы стратегического менеджмента: Пер. с англ. — М.: Банки и биржа, 1997. — 175 с.
Генов Ф. Психология управления (основные проблемы). — М.: Прогресс, 1982. — 422 с.
Моутон Дж. С. Научные методы управления / Пер. с англ. — К., 1996. — 247 с.