Контрольная работа по "Менеджменту"

     

       

Проект А

       

Рисунок 5 - Проектная структура

     Недостатки: возможна психологическая несовместимость  работников этих временных творческих коллективов; возрастает нагрузка на остальных  работников отделов и подразделений.

6. В матричной структуре члены проектной организации подчиняется как руководителю проекта, так и руководителям тех функциональных отделов, в которых они работают постоянно. Руководитель проекта обладает проектными полномочиями, которые могут варьировать от почти линейной власти над всеми деталями проекта, до практически чистых штабных полномочий. Недостатки: нечетко распределены права и ответственность между двумя частями матричной структуры; необходимо сбалансировать отношения между функциональными и проектными руководителями; высокие накладные расходы; возможность принятия несвоевременных решений.

 

2.2. Анализ организационной структуры ОАО «Ростелеком» 

     Первый  этап анализа состоит в выяснении  миссии предприятия, областей неопределенности и наиболее вероятных альтернатив  развития.

     Согласно  уставу основной целью деятельности ОАО «Ростелеком» является обеспечение  потребностей населения, народного  хозяйства, обороны Российской Федерации  и других потребителей в передаче информации по каналам междугородной  и международной электрической  связи, радиовещания и телевидения, а также получение прибыли.

     Перспективы развития:

     Во-первых, начинает создаваться сеть мультимедиа  связи для органов государственного управления.

     Во-вторых, развитие услуги Internet.

     В-третьих, работа на рынке сотовой спутниковой  связи (программа “Глобал стар”)

     В общем, ОАО «Ростелеком» старается  занимать все коммуникационные ниши, потому что менеджмент считает, что  большой компании не следует останавливаться  на каком-то одном направлении, она  должна иметь возможность маневра.

     Основная  стратегическая цель «Ростелекома»  — это создание, развитие и совершенствование  единой телекоммуникационной среды  как внутри России, так и за ее пределами для обеспечения передачи информационных потоков региональных операторов связи, центральных и  региональных телерадиовещательных компаний, органов государственного управления.

     Второй  этап анализа организационной структуры  заключается в определении переменных, которые значительно влияют на осуществление  миссии организации. На этом этапе необходим  анализ предприятия и его основных компонентов. Здесь необходим также  анализ окружающей среды, в которой  функционирует предприятие или  планируется его деятельность. Исследование этих двух тесно связанных областей (внешней и внутренней) приводит к ключевым решениям, которые могут определить успех предприятия.

     Переменные, значительно влияющие на осуществление  миссии организации можно определить на основе SWOT-анализа в таблице: 

Таблица – Матрица SWOT-анализа компании ОАО «Ростелеком»

       

     На  третьем этапе изучаются цели и программы развития предприятия. Текущие цели должны соответствовать  главной задаче предприятия, а программы  должны быть согласованы с ключевыми  факторами успешного функционирования предприятия.

     На  основе первого и второго этапа  анализа можно сделать вывод  о том, что тактические цели ОАО  «Ростелеком» соответствуют миссии. Программы развития увязаны с  переменными, от которых зависит  успех организации.

     На  четвертом этапе оценивают, насколько  структура организации отвечает задачам, целям и факторам, от которых  зависит успешность ее функционирования. Для этого необходимо тщательно изучить существующую формальную структуру, определить все ее сильные и слабые стороны, выяснить, какие недостатки в формальной структуре компенсируют неформальные элементы и насколько эффективно.

     Организационную структуру управления филиала ОАО  «Ростелеком» ТЦМС-15 можно классифицировать как построенную по линейно-функциональной схеме с использованием элементов  матричной структуры.

     Для анализа эффективности организационной  структуры управления филиала необходимо дать краткую характеристику всем составляющим ее подразделениям.

     Директор  филиала: организует всю работу предприятия  и несет полную ответственность  за его состояние и деятельность перед государством и ОАО «Ростелеком». Директор представляет предприятие во всех учреждениях и организациях, распоряжается имуществом предприятия, заключает договора, издает приказы по предприятию, в соответствии с трудовым законодательством принимает и увольняет работников, применяет меры поощрения и налагает взыскания на работников предприятия, открывает в банках счета предприятия ведет работу по оперативному руководству филиалом, занимается планированием, координацией работы всех отделов и служб филиала, принимает решения по текущей деятельности филиала.

     Главный инженер (он же является первым заместителем директора филиала) курирует следующие  вопросы: эксплуатация линий, работа ТУСМ (технических узлов союзных магистралей), охрана труда и техника безопасности на предприятии, патентно-изобретательскую работу, вопросы метрологии (соблюдения стандартов).

     Заместитель директора по общим вопросам. Ему  подчиняется: отдел материально-технического снабжения и служба главного механика, включающая в себя: автотранспортный цех, базу флота, хозяйственный отдел.

     Главный бухгалтер: решает вопросы бухгалтерского учета, несет ответственность совместно  с директором за правильность данных, предоставленных в налоговую  инспекцию и бухгалтерию ОАО  «Ростелеком».

     Главный экономист руководит работой  по планированию и экономическому стимулированию на предприятии, повышению производительности труда, выявлению и использованию  производственных резервов улучшению  организации производства, труда  и заработной платы, и др. Ему подчиняется  экономический отдел, который разрабатывает  годовые, квартальные планы филиала  и отдельных ТУСМ, контролирует их выполнение, определяет пути устранения недостатков, организует и совершенствует внутризаводское и внутрицеховое  планирование, разрабатывает нормативы  для образования фондов экономического стимулирования, ведет оперативный статистический учет, анализ показателей работы основных агрегатов, цехов, разрабатывает и представляет на утверждение проекты, изучает и внедряет передовой опыт в организации планово-экономической работы и др.

     Заместитель директора по чрезвычайным ситуациям  – проводит работу по подготовке и  реализации программ для предоставления каналов связи в интересах  обороны, государственного управления, безопасности и правопорядка страны в чрезвычайных ситуациях.

     Заместитель директора по капитальному строительству  и ремонту. Ему подчинены: отдел капитального строительства, проектно-конструкторский отдел, строительный участок «Глобал стар» (элемент матричной структуры), ремонтная группа.

     Также напрямую директору подчинены: отдел  безопасности, отдел кадров, служба маркетинга.

     На  основе изучения организационной структуры  филиала ОАО «Ростелеком» можно  сделать следующий вывод: организационная  структура спроектирована неэффективно, так как не полностью отвечает задачам, целям и факторам, от которых зависит успешная деятельность предприятия.

     Во-первых, в филиале ОАО «Ростелеком» –15 отдел маркетинга не наделен достаточными полномочиями и ресурсами для  выполнения программ, запланированных  головным предприятием, его иерархическая  значимость невелика, численность отдела 3 человека.

     Во-вторых, согласно существующей организационной  структуре не соблюдается правило  «нормы управляемости», так как, например, директор филиала, как видно из приложения, имеет в своем непосредственном подчинении 10 человек, главный инженер (второй человек в организации) – 12, что совершенно недопустимо на таком высоком уровне управления, где норма управляемости равна  максимум 7 человек.

     В-третьих, хозяйственный отдел дублирует  функции отдела материально –  технического снабжения. 

 

2.3 Рекомендации по совершенствованию организационной структуры ОАО «Ростелеком» 

     Были выявлены следующие причины проектирования и совершенствования организационной структуры управления филиала:

     -неудовлетворительное  функционирование предприятия.

     -перегрузка  высшего руководства. Филиалу  ОАО «Ростелеком» удается функционировать  удовлетворительно только ценою  чрезмерной изнурительной нагрузки  на нескольких высших руководителей.  Директор филиала имеет в своем  непосредственном подчинении 10 человек,  главный инженер – 12;

     -разногласия  по организационным вопросам. Существующая  структура создает препятствия  для эффективной работы, затрудняет  достижение целей некоторых отделов  или подразделений, недостаточно  четко отражает значение некоторых  функциональных ролей, допускает  несправедливое распределение власти, положений, полномочий, дублирование  функций и т.д.;

     -увеличение  разнообразия предлагаемых услуг.  ОАО «Ростелеком» планирует вести  работу на нескольких новых  для себя рынках: создание сети  мультимедиа связи, развитие услуги  Internet и сотовой спутниковой связи (программа «Глобал стар»).

     Весь  процесс по проектированию и совершенствованию  организационной структуры состоит  их трех крупных стадий:

     1) формирование общей структурной  схемы аппарата управления;

     2) разработка состава основных  подразделений и связей между  ними;

     3) регламентация организационной  структуры.

     Формирование  общей структурной схемы во всех случаях имеет принципиальное значение, поскольку при этом определяются главные характеристики организации, а также направления, по которым  должно быть осуществлено более углубленное  проектирование организационной структуры. К принципиальным характеристикам организационной структуры, которые определяются на этой стадии, можно отнести цели производственно-хозяйственной системы и проблемы, подлежащие решению; общую спецификацию функциональных и программно-целевых подсистем, обеспечивающих их достижение; число уровней в системе управления; степень централизации и децентрализации полномочий и ответственности на разных уровнях; основные формы взаимоотношений данной организации с окружающей средой; требования к экономическому механизму, формам обработки информации, кадровому обеспечению организационной системы. Согласно уставу основной целью деятельности ОАО «Ростелеком» является обеспечение потребностей населения, народного хозяйства, обороны Российской Федерации и других потребителей в передаче информации по каналам междугородной и международной электрической связи, радиовещания и телевидения, а также получение прибыли. ОАО "Ростелеком" осуществляет свою деятельность через ряд филиалов, оказывающих услуги связи на всей территории России. Филиал ТЦМС-15 оказывает услуги связи от имени ОАО "Ростелеком" и проводит взаиморасчеты по установленным таксам с региональными операторами связи, участвует в подключении региональных сетей связи к магистральной сети ОАО "Ростелеком". Также одной из главных целей филиала является поддержание и увеличение числа клиентов на существующих рынках, региональное планирование освоения новых рынков услуг связи. Поставленных перед филиалом целей можно добиться в рамках линейно-функциональной организационной структуры управления с использованием элементов матричной структуры. Для полноценной их реализации требуется выделение следующих основных функциональных блоков: отдел маркетинга, отдел эксплуатации, финансовый отдел, отдел по капитальному ремонту и капитальному строительству, отдел кадров, отдел по чрезвычайным ситуациям; и программно-целевой подсистемы в рамках отдела по капитальному строительству и ремонту – строительного участка «Глобал стар». ОАО "Ростелеком" намеревается продолжать расширять спектр предоставляемых им услуг для удовлетворения растущих потребностей конечных пользователей, в частности - крупных коммерческих организаций, на долю которых приходится существенная часть доходов и в борьбе за которых ОАО "Ростелеком" сталкивается с наиболее жесткой конкуренцией. В частности, ОАО "Ростелеком" планирует расширить объем предоставляемых услуг добавленной стоимости, в том числе, факсимильной передачи данных, пейджинга, электронной почты, мультимедийных услуг, доступа к сети "Интернет", IP-телефонии. Маркетинговая стратегия ОАО "Ростелеком" нацелена на сохранение и укрепление его положения ведущего оператора международной, в том числе на: поддержание и увеличение числа абонентов на существующих рынках; разработку более гибкой ценовой политики для максимизации доходов и стимулирования роста трафика; более полную информированность клиентов о предоставляемых им услугах. Для достижения поставленных ОАО «Ростелеком» задач филиал должен работать по следующим направлениям: проведение анализа рынка с целью выявления и сегментирования базы коммерческих клиентов; осуществление программы контроля за качеством обслуживания; в бюджете филиала должны выделяться дополнительные средства на проведение рекламной кампании в целях стимулирования услуг международной и междугородной связи. Таким образом, отдел маркетинга должен обладать более высоким статусом и полномочиями, должен быть самостоятельным структурным подразделением филиала и подчиняться заместителю директора филиала по маркетингу. Для эффективной работы отдела маркетинга требуется определение места отдела в общей организационной структуре и разработка взаимосвязей отдела с другими отделами филиала. Проектируемая структура управления предприятием превосходит существующую по следующим критериям: соответствия организационной структуры целям организации; скорости принятия решений; адаптивности организационной структуры.