Контрольная работа по "Менеджменту"

срочных, а также в планах текущего периода. Последние воплощаются в планах дня.

    Для непредвиденных работ, а также оперативного решения текущих вопросов планируется резерв времени в соответствующие

периоды рабочего дня. При планировании дня следует учитывать

правило 60 :40 — планом должно быть охвачено не более 60% вашеговремени, около 40% должно быть оставлено в качестве резерва времени для неожиданных дел.

    Выгодность планирования ежедневной работы ярко иллюстрирует известное происшествие с выдающимся менеджером Чарльзом Швабом. В бытность свою президентом сталелитейной компании г. Бетлхема он обратился к консультанту Иву Ли с необычной просьбой: «Научите меня успевать делать как можно больше дел за то время, которым я располагаю, и я вам заплачу за это любой гонорар, какой вы только потребуете».

    Протянув Швабу листок бумаги, Ли сказал: «Напишите наиболее

важные дела, которые вы должны сделать завтра, и пронумеруйте

их в порядке важности. Когда вы придете утром, сразу же начните с дела № 1 и не откладывайте его до тех пор, пока не закончите. После этого перепроверьте порядок важности и приступите к делу № 2. Если какое-либо дело займет у вас целый день, не обращайте внимания. Не отступайте от него, если уверены в том, что оно наиболее важное. Если вы не закончите все дела,пользуясь этим советом, возможно, вы и не сможете закончить их и при помощи любого другого метода. Но при отсутствии системы вы вообще не сможете решить, какое дело наиболее важное. Прибегайте к этому правилу каждый рабочий день».

    Через несколько недель Шваб выслал Ли чек на 25 тыс. долл. и записку, в которой сообщал, что преподанный ему урок был самым выгодным из всех, которые он когда-либо получал. Благодаря

совету Ли сталелитейная корпорация г. Бетлхема за 5 лет

превратилась в крупнейшее производство, а Ч. Шваб заработал

100 млн долл. Позже друзья Шваба спрашивали его, почему он

заплатил столь высокий гонорар за столь простую идею? Шваб

ответил вопросом: «А какие гениальные идеи в основе своей не

являются простыми?» И добавил, что теперь не только он, но и

все его служащие в первую очередь приступают к делу № 1.

    По сути дела, планирование — это то, с чего должен начинать

руководитель. Это рациональное определение того, куда он хочет

идти и как собирается достичь этого. До тех пор пока руководитель этого не сделает, он не может быть уверен в том, что его усилие

предпринято в правильном направлении. Как говорил Сенека,

когда не знаешь, в какую гавань держишь путь, ни один ветер не

будет дуть в нужном направлении.

    Планирование, как это уже отмечалось, означает подготовку к

реализации целей.

    Существует ряд преимуществ письменной формы планирования.

-Письменные планы дня обеспечивают разгрузку памяти, а

планы дня, которые держат в голове, легко отвергаются.

-Письменно фиксируемый план имеет психологический

эффект самомотивации к работе. Ваша деловая активность

становится более целенаправленной и ориентированной на

строгое следование программе дня.

-В результате вы меньше отвлекаетесь и больше побуждаетесь

заниматься только намеченными задачами.

-Благодаря контролю результатов дня у вас «не теряются»

несделанные дела (их переносят на следующий день).

-За счет письменной регистрации вы повышаете эффект от

планирования, поскольку лучше оцениваете потребность

во времени и «помехи», а также можете более реалистично

планировать резервное время.

-Последовательное планирование дня обусловливает совершенствование вашей личной методики работы.

-Если существует ясность относительно того, что надо

сделать в течение дня, то вы автоматически стараетесь

рационализировать свой труд и, кроме того, сознательно

противодействовать «помехам» внутреннего или внешнего

порядка. В этом случае вас не отвлекают лишние телефонные

разговоры, вы ограничиваетесь только самым существенным.

Если вы в конце дня задаете себе вопрос, «а что, собственно,

сделано?», то причина этого заключается главным образом в

отсутствии четкой целевой установки на день.

    В деловой жизни оправдали себя следующие плановые периоды:

-долгосрочные (перспективные) цели — планы на всю жизнь

или на несколько лет;

-среднесрочные цели — годовые планы;

-текущие цели — месячные, декадные, еженедельные планы.

    В связи с этим выделяют перспективное, среднесрочное и

текущее планирование (в том числе оперативное — неделя,

день).

    По истечении соответствующего планового периода посредством

сравнения «план—факт» определяются результаты этого

периода. Их следует учитывать для корректировки планов на последующий

период.

    Заблаговременно составленные планы работы руководителя

дисциплинируют его труд, исключают невыполнение важных мероприятий. Без плана рабочий день руководителя обычно заполняется текущими и горящими делами, не остается времени на

решение перспективных вопросов, повышение своей квалификации,

реализацию духовных интересов и отдых. Составление плана

личной работы требует предварительного анализа положения дел,

а это активизирует работу руководителя, делает ее более целена-

правленной.

   Чем лучше мы распределим свое время, тем лучше мы сможем

использовать его в своих личных и профессиональных интересах.

Планирование ежедневной работы, составление средне- и долгосрочных планов работы означают выигрыш во времени, достижение успехов и большую уверенность в себе. Чтобы успевать больше в меньшее время, требуется всего две вещи: организованность и самодисциплина.

    Если руководитель ведет учет и анализирует затраты времени,

подготовка личных планов работы не вызовет затруднений. Начинать разработку следует с долгосрочного плана, т.е. с плана-графика основных дел на несколько лет. Здесь главное — расписать

задачи по срокам. В основном это будут сроки начала и окончания

определенных работ. Записи в плане-графике делаются с разбивкой

по годам или полугодиям.

    Под среднесрочным планированием подразумевают составление

планов на год. Для этого необходимо составить перечень

наиболее важных работ года, а затем установить сроки их начала

и окончания. В числе работ могут быть повторяющиеся из года в

год, например, собрание акционеров, составление годового отчета,

подготовка и обсуждение коллективного договора и т.п. Это

конкретная расшифровка на данный год перспективного плана

плюс проекты планов на будущий год, промежуточные сроки

выполнения работ, рассчитанные на несколько лет, различные

традиционные мероприятия и т.д. Некоторые сроки будут приблизительными, впоследствии они уточняются в рабочем порядке.

     Продолжительность проведения таких работ, сроки начала и

окончания определяются на основе опыта прошлых лет. Кроме

того, в план войдут новые работы, которыми придется заниматься

именно в этом планируемом году.

    Бывает, что необходимость работы ясна, но еще нельзя определить сроки ее начала и окончания. Тогда образуют «тематический» список дел, который надо ежемесячно просматривать, стараясь перенести дело из «тематического» списка в календарный план.

    Главное требование к такому перечню — его полнота. Во внимание должно быть принято все, что только можно учесть и предвидеть.

    Рекомендуемый практический прием — это деление каждой

планируемой работы на элементы: чем детальнее будет сделано,

тем легче себе представить затраты времени на ее выполнение.

    После определения бюджета времени и уточнения его затрат

на планируемые дела необходимо сопоставить эти данные. Прежде

всего оцените их суммарное взаимоотношение. Оно сразу

может выявить несоответствие между объемом планируемых дел

и реальными возможностями их выполнения. Ясно, что если они

не совпадают, то нужно пересмотреть перечень планируемых дел.

Если же они соответствуют друг другу, то такое сопоставление для

проверки можно продолжить и узнать, насколько реально необходимое для работы время в те или иные конкретные периоды.

В конечном итоге получаем уточненный перечень планируемых

дел и ряд практических соображений по поводу последовательности их выполнения.

    Подготовка перспективного плана — это еще не конец работы.

Чтобы перейти к конкретным текущим планам на каждый день,

нужно решить, как наиболее целесообразно построить свою работу:

какое время вы в состоянии выделить на те или иные дела, в какой последовательности их следует выполнять, каким образом распределять время в пределах рабочего дня.

    Оперативное планирование работы осуществляется, как правило,

не более чем на текущую неделю. В основном это планы «на

сегодня», «на завтра». Они служат эффективным инструментом в

борьбе с текучкой в том случае, если строятся на основе годовых,

квартальных, месячных планов и согласуются с так называемыми

графиками работ дня, недели.

    Существует практика составления рабочих графиков дня, недели,

реже — месяца. Они дисциплинируют не только труд самого

руководителя, но и подчиненного ему коллектива.

    Для выполнения повторяющихся работ выделяют определенное

время дня или определенный день недели. Например, ежедневно

планируются в определенное время обход рабочих мест, оперативное совещание, работа с документами, строго регламентированный прием посетителей. Известна практика распределения дней недели по рассматриваемым вопросам — объектам регулярного контроля руководителя. Так, в понедельник

директор занимается вопросами качества продукции, во вторник — вопросами технической подготовки производства, технического развития и капитального строительства, в среду — вопросами снабжения, в четверг — хозяйственными вопросами, в пятницу — работой с кадрами и т.д.

3 вопрос

    На Эффективность карьерного продвижения специалистов существенное влияние оказывает целый ряд факторов. В количественном и качественном отношениях, как отмечают исследователи, эти факторы чрезвычайно многочисленны, многообразны и разновекторны, еще более широк спектр их комбинаций. Это определяет большую сложность их классификации.

    Среди психологических факторов карьеры выделяют прежде всего факторы, связанные непосредственно с человеком. Это способности и интересы человека ,мотивация, принятие решения о смене ролей и статуса, особенности специализации…..и.т.д. Индивидуальными личностными факторами, препятствующими достижению карьерного успеха, являются отсутствие необходимых профессионально важных качеств, низкая мотивация, экстернальный локус контроля, нерешительность, повышенная тревожность.

    Во-вторых, можно рассматривать факторы, связанные с взаимодействием личности, окружающих людей и организации. Это влияние других людей на профессиональную карьеру человека(родителей, друзей, коллег, руководителей), а также специфика организационной структуры, миссия, цели и тип организации.

Известный отечественный психолог Р.Л. Кричевский приводит целую группу факторов , влияющих на карьерные предпочтения людей.

1. Престиж профессии в обществе, текущая конъюнктура на рынке труда.

2. Социально-экономический статус семьи.

3. Родительские установки.

4. Ограничения на занятия той или иной профессиональной деятельностью.

5.Личностные особенности.

    Так же существуют и непсихологические факторы, к которым относят: экономические, политические, правовые, социально-демографические, маркетинговые, образовательные, медицинские, протекционистские.

    Но из всего разнообразия факторов успешной карьеры особое внимание хотелось бы уделить влиянию личностных факторов на карьеру.

    Среди личностных факторов есть достаточно большое количество особенностей , влияющих на эффективность карьерного продвижения.

    По результатам отечественных и зарубежных исследований профессиональной карьеры к наиболее значимым личностным факторам, оказывающим влияние на карьерное продвижение , относятся :уверенность в своей карьерной эффективности , то есть, по сути, самоэффективность, личная ответственность за решения по реализации карьеры, связанная с интернальным локусом контроля, мотивация к карьере, эмоциональная стабильность и неконфликтность, соответствующие низким показателям по признакам нейротизма и психотизма.

    Теперь хотелось бы уделить внимание важному фактору-мотивации. Мотивация определяется двумя понятиями: потребность и вознаграждение. Потребности бывают первичные и вторичные. К первичным относятся физиологические потребности человека: еда, вода, одежда, жилище, отдых и т.п. Вторичные потребности являются по своему характеру психологическими: потребности в привязанности, уважении, успехе.

    При стимулировании труда как предоставлении работнику вознаграждения за труд, которое он использует для удовлетворения своих потребностей, необходимо учитывать, что разные люди по-разному подходят к этому вопросу, определяя для себя различные ценности. Так, для человека высокого материального достатка лишнее время для отдыха может быть более значимо, чем дополнительный заработок, который он получил бы за сверхурочную работу. Для многих людей, например, работников, занимающихся интеллектуальным трудом, более значимыми будут уважение со стороны коллег и интересная работа, чем дополнительные деньги, которые он мог бы получить, займись торговлей или став коммерческим агентом.

    Поэтому вознаграждение за труд может быть двух типов: внутреннее и внешнее.

    Внутреннее вознаграждение - это удовольствие, получаемое человеком от работы, от уважения со стороны коллег, от причастности к коллективу.

    Внешнее вознаграждение - это материальные выгоды, продвижение по служебной лестнице, повышение социального статуса.

    Поэтому при стимулировании работников, не только материальном, руководителю необходимо выявлять потребности работников, чтобы потребности более низкого уровня удовлетворялись прежде, чем потребности более высокого уровня. К сожалению, в современных российских условиях во многом утрачены стимулы в работе, формирующие у сотрудника ощущение внутреннего вознаграждения. Как показывают исследования, абсолютное большинство работников ставит во главу угла материальный фактор и лишь незначительное их число (в основном руководители) говорит о необходимости получения удовольствия от работы и ощущения своей значимости. Поэтому, безусловно, одной из целей стимулирования наемных работников должно быть возвращение интереса к труду, воспитание сопричастности к общему делу в коллективе.