Контрольная работа по дисциплине «Стратегический менеджмент»

Конечный результат функционирования организации во многом зависит от эффективной реализации ее стратегии.

Вопросы формулирования и реализации стратегии тесно взаимосвязаны и подвержены взаимному влиянию. На многих успешных фирмах не всегда детально планируется каждый аспект стратегии и затем выполняется согласно принятому графику. Скорее, здесь стратегии формулируются частично, затем реализуются, потом снова переформулируются и расширяются для получения большей выгоды от стратегических возможностей.

Организационно процесс  реализации стратегии можно представить в виде модели, состоящей из пяти этапов (рис. 2.).

Рис. 2. Процесс реализации стратегии

2.2. Сопоставление  стратегии и среды организации

Первый этап реализации стратегии  предполагает углубленный анализ состояния  внутренней и внешней среды организации  в разрезе выбранной стратегии. Необходимо определить, что можно  использовать для реализации стратегии и какие изменения требуется произвести для приведения в соответствие элементов среды организации и выбранной стратегии.

На данном этапе решаются следующие основные задачи:

-    рассмотрение поставщиков, покупателей, кредиторов и посредников, с точки зрения новой стратегии;

-    оценка имеющихся ресурсов организации и источников их пополнения;

-    анализ организационного блока организации, который включает организационную структуру, организационную культуру, внутренние и внешние коммуникации;

-    выявление производственных функций и деловых процессов, которые можно использовать для реализации стратегии;

-    оценка научно-технического потенциала;

-    выявление достоинств и недостатков существующей системы управления и стиля руководства.

Анализ организационной  среды позволит сформировать четкое представление перемен, которые  будут необходимы для успешной реализации стратегии. Одни стратегии требуют лишь незначительных изменений в работе организации, другие — коренным образом меняют весь процесс хозяйственной деятельности и микроокружение организации. Например, реализация новой ценовой стратегии коснется лишь поставщиков, посредников и немногих отделов, что вызовет весьма незначительные перемены в повседневной работе организации. Вместе с тем новые подходы в разработке, производстве и маркетинге товаров потребуют от организации радикально изменить каждый этап деятельности.  

2.3. Определение  уровня перемен, необходимых для  реализации стратегии

Проведение необходимых  изменений способствует тому, что  в организации создаются условия, необходимые для осуществления  выбранной стратегии. Изменения  не являются самоцелью. Необходимость и степень изменений зависят от того, насколько организация готова к эффективному осуществлению стратегии.

Стратегическую перемену можно определить как процесс, который может характеризоваться диапазоном от полного отсутствия каких-либо вариаций в существующей стратегии до полного изменения деятельности организации.

Выделяют четыре достаточно устойчивых уровня стратегических изменений.

1. Переориентация организации предполагает фундаментальные изменения, затрагивающие миссию, цели, профессиональный профиль специалистов и организационную культуру. Данный тип изменений характерен для ситуации, когда предприятие меняет свою отрасль и соответственно продукт и место на рынке. Например, когда какой-либо пивоваренный завод не в состоянии более конкурировать в пивной индустрии, он переориентирует свою деятельность на транспортировку и упаковку. Такой вид организационной переориентации связан с реализацией наиболее сложной стратегии. В случае перестройки организации возникают самые большие трудности с выполнением стратегии, поскольку они происходят и в технологической области, и в сфере трудовых ресурсов.

2. Радикальное преобразование организации проводится на стадии выполнения стратегии в том случае, если организация не меняет отрасли, но при этом в ней происходят изменения, вызванные, например, ее слиянием с аналогичной организацией. В этом случае слияние различных культур, появление новых продуктов и выход на новые рынки требуют сильных внутриорганизационных изменений, касающихся организационной структуры. Фирма, приобретающая другую, не только получает новую продукцию и рынки, но сталкивается также с юридическими проблемами, со сложностями формирования новых организационных структур и (что случается довольно часто) с проблемой примирения конфликтующих организационных ценностей и убеждений.

3. Умеренное преобразование организации осуществляется в том случае, когда она выходит на рынок с новым продуктом и стремится завоевать для него покупателей. В этом случае изменения затрагивают производственный процесс и маркетинг. Например, разработка, производство и маркетинг такой продукции, как стереосистемы, телевизоры, домашние компьютеры, видеомагнитофоны и видеокамеры, часто требуют решения новых и более сложных проблем, связанных с реализацией стратегии.

4. Обычные изменения связаны с проведением преобразований в маркетинговой сфере с целью поддержания интереса к продукту организации. Фирмы меняют рекламные подходы, улучшают упаковку, используют иную ценовую политику, меняют дистрибьюторов или методы сбыта в нормальном русле своей деятельности. Эти изменения не являются существенными, и их проведение мало затрагивает деятельность организации в целом. Важным типом обычной стратегической перемены является размещение и переразмещение товара в сознании потребителя.

2.4. Адаптация среды  организации к стратегии

Третий этап реализации стратегии  предполагает приведение всех элементов  среды организации в соответствие с реализуемой стратегией.

Стратегические изменения  должны носить системный характер, то есть организация должна рассматриваться  как открытая совокупность взаимосвязанных  элементов. Вместе с тем можно  выделить два среза организации, которые являются основными при проведении стратегических изменений: организационная структура и организационная культура.

Организационная структура  управления — это совокупность управленческих звеньев, расположенных в строгой соподчиненности и обеспечивающих взаимосвязь между управляющей и управляемой подсистемами.

У каждой организации организационная  структура имеет свои характерные особенности и отражает мнение руководства о наилучшей системе соподчинения, политике назначения на должность и повышения по службе, распределении заданий между подразделениями и т. д.

Наилучшая структура та, которая позволяет организации  эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и, таким образом, удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью.

При реализации стратегии  необходимо решить следующие вопросы, касающиеся организационной структуры  управления:

1.  Если структура не соответствует рассматриваемой стратегии, то необходимо определить, выполнима ли стратегия и какие изменения в организационной структуре и какие кадровые перемещения необходимо сделать для успешного осуществления стратегии.

2.  Что требуется: объединение или разъединение отдельных видов деятельности организации?

3.  Увеличение или снижение уровня централизации руководства необходимо для реализации стратегии? Централизованная структура управления эффективна при ограниченном ассортименте производимой продукции. По мере изменения масштаба производства, приобретения собственных источников сырья и (или) сетей распределения сверхцентрализованные структуры управления перестают соответствовать новым условиям. Диверсифицированные компании вынуждены переходить к децентрализованной структуре управления с выделением самостоятельных хозяйственных подразделений.

4.  Требуется ли ужесточение стиля управления или, напротив, его демократизация?

5.  Целесообразно ли построение многоуровневой организационной структуры с узким интервалом управления или «плоской» структуры — с меньшим числом уровней управления, каждый из которых имеет широкую сферу контроля?

Выбор той или иной организационной  структуры зависит от целого ряда факторов, наиболее значимыми из которых  являются:

-    размер и степень разнообразия деятельности, присущие организации;

-    географическое размещение организации;

-    технология;

-    динамизм внешней среды;

-    стратегия, реализуемая предприятием.

Организационная культура как объект стратегических изменений — это сформированная на протяжении всей истории организации совокупность приемов и правил адаптации организации к требованиям внешней среды и формирования внутренних отношений между сотрудниками.

Культура определяет нормы, устанавливающие правила поведения  персонала на всех уровнях управления, и оказывает влияние на способность  организации к смене стратегического  курса.

Общепринятые на данном предприятии  ценности, или доминирующие убеждения, определяют приоритеты развития, устанавливают, что имеет решающее значение для выживания и успеха предприятия, например, убеждение в превосходном качестве и сервисе, в важности экономического роста и т. д.

Выделяют пять факторов, определяющих формирование и применение организационной культуры:

-    ценности и убеждения высшего руководства;      

-    реакция руководства на критические ситуации;

-    отношение к работе и стиль поведения руководителей;

-    критериальная база поощрения сотрудников;

-    критерии отбора, назначения, продвижения и увольнения персонала организации.

Каждый из факторов формирования организационной культуры требует использования определенных приемов, позволяющих добиваться успеха при сознательном изменении культуры предприятия.

На стадии выполнения стратегии  основные усилия направляются на то, чтобы привести организационную культуру в соответствие с выбранной стратегией. Однако изменение организационной культуры является весьма трудной задачей, если вообще она выполнима. Такое изменение может потребовать многих лет. Продолжение стратегии или ограниченные стратегические перемены, как правило, должны реализовываться без серьезных изменений организационной культуры.

Радикальные стратегические перемены требуют долгосрочной эволюции организационной культуры. Однако часто  бывает полезно удерживать вновь приобретенные фирмы с резко выраженными различиями культур от соприкосновения друг с другом, чтобы избежать серьезных столкновений, способных привести к возникновению серьезных проблем. Такие культурные столкновения привели к тому, что от 50 до 70 % всех слияний предприятий просто не состоялись.

Специалисты, изучающие вопросы  слияния крупных предприятий, полагают, что слияние предприятий и покупка одним предприятием другого, которые завершились успехом, имеют несколько общих моментов. Во-первых, участниками таких сделок являлись фирмы с похожим видом деятельности. Во-вторых, подобные сделки финансировались обменом активов или готовой наличностью, а не посредством займов. И наконец, руководство приобретенных предприятий оставалось на своих местах и продолжало управлять своими предприятиями.

Те сделки, которые потерпели  провал, часто имели общие ошибки: слишком высокая цена сделки; уверенность  в устойчивости рынка; чрезмерная удаленность предприятий друг от друга; сталкивание различных корпоративных культур.

2.5. Выбор подхода  к реализации стратегии

На данном этапе перед  менеджером стоит задача найти соответствующий  подход к реализации стратегии.

Современный менеджмент выделяет пять основных подходов к реализации стратегии. Эти подходы начинаются от самого простого, когда сотрудникам просто дается указание о реализации сформулированной стратегии, до подхода, когда необходимо подготовить или нанять высококвалифицированных специалистов, которые были бы способны сами сформулировать и реализовать хорошую стратегию. В каждом из подходов менеджер играет разные роли и использует различные методы стратегического менеджмента. Рассмотрим каждый подход более подробно.

1. Командный подход. В рамках этого подхода менеджер концентрирует усилия на формулировании стратегии, применяя строгую логику и анализ. Он может либо самостоятельно разработать стратегию, либо руководить работой группы стратегов, перед которыми стоит задача определить оптимальный порядок мероприятий для соответствующей организации. После выбора «наилучшей» стратегии менеджер доводит ее до подчиненных, которым дается указание выполнить данную стратегию. В этом случае менеджер не играет активной роли в реализации стратегии.

Для обеспечения успешной реализации и использования такого подхода необходимо наличие следующих трех условий:

1.  Менеджер должен иметь в своем распоряжении достаточно власти, чтобы в приказном порядке обеспечить реализацию стратегии. Реализация такого подхода будет наталкиваться на противодействие и непонимание сотрудников.

2.  Необходимо иметь точную и своевременную информацию, среда предприятия должна быть достаточно стабильна, так как внесение оперативных корректировок в стратегию практически невозможно.

3.  Менеджер, формулирующий стратегию, должен быть свободен от субъективных предпочтений и политических влияний, иначе это скажется на содержании стратегии.

Серьезным недостатком такого подхода является тот факт, что  он может снизить мотивацию персонала, а те сотрудники, которые почувствуют, что от них мало что зависит  в плане формулирования стратегии, будут далеки от новаторства. Тем  не менее такой подход может оказаться достаточно эффективным на малых предприятиях, работающих в стабильных экономических условиях. Он более приемлем тогда, когда реализация стратегии не требует серьезных перемен, например когда происходят перемены в рамках продолжения стратегии или рутинные стратегические перемены.

Несмотря на то, что командный  подход обусловливает возникновение целого ряда проблем, его часто рекомендуют некоторые бизнес-консультанты для использования менеджерам. Его популярность объясняется следующими факторами. Во-первых, несмотря на недостатки, этот подход позволяет менеджерам направлять всю свою энергию на формулирование стратегии. Если разделить стратегическую задачу менеджмента на два этапа — «обдумывание» и «действие», то у менеджера сокращается число факторов, которыми ему придется заниматься одновременно. Во-вторых, такому подходу отдают предпочтение молодые менеджеры, поскольку он позволяет им иметь дело главным образом с количественными и объективными аспектами ситуации, а не с качественными и субъективными элементами поведенческих отношений (многие молодые менеджеры обучены лучше делать первое, чем второе). Наконец, подобный подход позволяет некоторым менеджерам в большей степени чувствовать свою власть, так как их решения влияют на деятельность многих тысяч человек.

2. Подход организационных  перемен. При данном подходе главное внимание уделяется тому, как заставить организацию реализовать стратегию. Менеджеры, использующие подход перемены, исходят из того, что стратегия была сформулирована правильно, и видят свою задачу в том, чтобы направить деятельность своего предприятия на достижение новых целей. Инструменты для решения этой задачи, как правило, тесно связаны с поведенческим фактором и включают такие мероприятия, как изменение организационной структуры и кадрового состава, чтобы направить внимание на новые приоритеты, на пересмотр систем планирования, управления и поиск новых методов осуществления организационных перемен. Здесь менеджер напоминает архитектора, который конструирует административную систему для эффективной реализации стратегии.

Такой подход часто бывает более эффективным, чем командный, и может использоваться для реализации более сложных стратегий, поскольку в данном случае применяются более мощные инструменты поведения.

Однако подход организационных  перемен имеет несколько ограничений, что может сделать его неудобным для использования на малых предприятиях, работающих в стабильных экономических условиях. Этот подход не позволяет организации четко реагировать на быстрые перемены экономических условий. Он плохо применим для ситуаций, где политика и личные факторы мешают объективности людей, занимающихся стратегией. Так же, как и командный подход, он подвержен одинаковым мотивационным проблемам, ибо и здесь стратегия реализуется методом «сверху вниз».

И наконец, этот подход лишен  стратегической гибкости и может  «дать сбой» в условиях неопределенности и перемен.

3. Коллаборативный подход. При коллаборативном подходе менеджер, отвечающий за стратегию, собирает группу менеджеров для проведения мозговой атаки, чтобы сформулировать и реализовать стратегию. Менеджеры с разными позициями должны внести свою лепту в виде собственной точки зрения для достижения, в результате обмена идеями, какой-либо групповой истины. В этом случае руководящий менеджер выполняет роль координатора, отслеживающего чтобы только здравые идеи подвергались обсуждению и анализу.

Коллаборативный подход обеспечивает использование при разработке стратегии информации, исходящей от руководителей, непосредственно связанных с работой, а также создает возможность свободного обмена различными мнениями. Кроме того, участие менеджеров всех уровней в разработке стратегии повышает качество ее реализации.

Однако данный подход также  имеет ряд недостатков. Во-первых, стратегия, учитывающая различные  точки зрения, может оказаться  менее глубокой и более консервативной, чем та, что могла бы быть выбрана  одним человеком или специальной  группой. Во-вторых, усилия членов руководства могут заложить такую стратегию, которая больше учитывает интересы определенного функционального направления, но менее приемлема с точки зрения общей стратегической перспективы. При этом процесс обсуждения и поиска решения может занять довольно длительный период, в течение которого организация упустит хорошие возможности и не сможет быстро реагировать на изменившуюся обстановку.

И наконец, основным аргументом против коллаборативного подхода является то обстоятельство, что по своей сути он вовсе не основан на коллективном решении с точки зрения организации в целом, так как высшее звено руководства часто удерживает за собой централизованный контроль. В реальности данный подход сохраняет за собой искусственное различие между думающими и исполнителями и не обеспечивает полного использования всего кадрового потенциала организации. При правильном использовании этого подхода можно усилить вовлечение персонала в эффективную реализацию. Однако здесь могут возникнуть проблемы внутри самой организации, что будет препятствовать быстрому и правильному формулированию и выполнению намеченного.

4. Культурный подход. Этот подход расширяет возможности коллаборативного подхода посредством включения в работу нижних уровней организации. При этом руководитель ведет за собой организацию, знакомя ее членов со своим восприятием основной цели, и дает возможность персоналу самостоятельно выбрать тот порядок действий, который позволил бы ее достичь. После формулирования стратегии руководитель играет роль тренера, который намечает общие направления развития и одновременно поощряет индивидуальные решения по оперативным вопросам стратегии.

Для развития сильной организационной  культуры используется ряд методов, называемых управлением третьего порядка. Управление первого порядка — это непосредственный контроль; управление второго порядка предполагает использование правил, наставлений и организационной структуры для формирования поведения. Управление третьего порядка заключается в управлении поведением через формирование норм, ценностей, символов и убеждений, которые вырабатываются в процессе повседневной деятельности руководителей и подчиненных.

Наряду с тем, что данный подход имеет ряд преимуществ, он также имеет некоторые ограничения. Во-первых, он подходит главным образом  организациям с хорошо информированными и мыслящими кадрами. Во-вторых, этот подход для своей реализации требует  огромных затрат времени. В-третьих, он создает такое сильное чувство  индивидуальности своей организации, что оно начинает мешать. Например, приход людей со стороны на верхний уровень руководства становится почти невозможным, ибо такие люди не будут восприниматься другими руководителями. В-четвертых, предприятия с чрезмерно сильной культурой часто начинают преследовать любое отклонение от норм этой культуры, не приветствуют попыток изменить что-либо и культивируют целостность и однородность. В-пятых, культурный подход требует высоких финансовых затрат для покрытия расходов на создание и сохранение системы ценностей. Обычно его могут себе позволить предприятия, демонстрирующие значительный экономический рост и работающие в отраслях с высокими технологиями.

5. Кресцивный подход. Кресцивный означает увеличивающийся, растущий. В данном случае стратегия формулируется «снизу вверх».

Руководитель, выбирающий данный подход, выполняет функции арбитра. Он очерчивает для подчиненных определенные рамки, т. е. доводит до них основные понятия о проектах, которые могут  быть использованы для поддержки  стратегии, и оценивает поступающие  предложения. В результате стратегия  является суммой всех индивидуальных предложений, которые появляются в  течение года.

Кресцивный подход предназначен для крупных, сложных, выпускающих многообразную продукцию организаций. В них генеральное руководство не может знать и разбираться во всех стратегических и хозяйственных ситуациях, в которых работают многочисленные подразделения. Поэтому для эффективного формулирования и реализации стратегии генеральное руководство обязано отказаться от некоторых видов контроля для стимулирования самостоятельности и появления новых идей.

Этот подход имеет несколько  преимуществ. Во-первых, он предоставляет возможность среднему звену руководства формулировать эффективные стратегии и реализовывать их согласно собственным планам. Такая свобода усиливает их стремление обеспечить успешность стратегии. Во-вторых, стратегии, тесно связанные с конкретными вопросами производства, вероятнее всего, будут более обоснованными и реально выполнимыми.

Однако данный подход требует: наличия финансов для людей, занимающихся внедрением разумных идей без вмешательства  бюрократической процедуры согласований, и терпимости к неизбежным неудачам, даже если были приложены все усилия. Кроме того, в организации, которая традиционно является централизованной, со строгим подчинением сверху вниз, внедрение кресцивного подхода сопряжено со значительными трудностями, материальными и временными затратами. Наконец, в этом подходе отсутствуют какие-либо указания на то, как менеджеры, ответственные за реализацию стратегии, должны решать эту задачу.

В целом можно сказать, что кресцивный подход наиболее пригоден для сложных организаций, работающих в отраслях экономики с высокой динамикой.

Таким образом, на данном этапе  руководством должен быть выбран подход реализации стратегии, с помощью которого будет лучше всего использовать сильные стороны предприятия, и преодолевать, обходить или сводить к минимуму его проблемы.

2.6. Реализация  мероприятий стратегии

На пятом этапе, проанализировав  текущую ситуацию, проведя необходимые  изменения организационной среды  и выбрав единственно верный подход, осуществляется реализация мероприятий, предусмотренных избранной стратегией.

Эффективность реализации стратегических мероприятий во многом зависит от наличия у менеджеров специфических навыков. Среди основных выделяют навыки взаимодействия, распределения, отслеживания и организационные навыки.

Навыки взаимодействия (интерактивные навыки) выражаются в способности управлять своим поведением и поведением других для достижения цели. В зависимости от уровня стратегической перемены, необходимой для реализации стратегии, менеджерам нужно оказывать влияние на других людей как в своей организации, так и за ее пределами.

Навыки распределения отражают способность менеджера эффективно планировать мероприятия, время, составлять бюджет денежных средств и других ресурсов. Способные менеджеры избегают вложения чрезмерных ресурсов в хорошо проверенные программы и знают, что рискованные программы часто требуют больших инвестиций ресурсов.

Навыки отслеживания заключаются в эффективном использовании информации для корректировки любых проблем, возникающих в процессе реализации стратегии. Знающие реализаторы имеют у себя эффективную систему обратной связи для анализа процесса реализации стратегии и возникающих проблем.

Организационные навыки связаны со способностью создать новую неформальную организацию или сеть для каждой возникшей проблемы. Опытные реализаторы знают всех людей в данной организации (и за ее пределами), которые по причине взаимного расположения, симпатии или какой-либо другой привязанности могут и окажут помощь всеми своими силами. Другими словами, реализаторы способны использовать неформальные организации для обеспечения результативного выполнения задач.