Контрольная работа по дисциплине «Стратегический менеджмент»

 

Федеральное государственное  бюджетное образовательное учреждение

высшего профессионального  образования

«РОССИЙСКАЯ АКАДЕМИЯ НАРОДНОГО ХОЗЯЙСТВА

И ГОСУДАРСТВЕННОЙ  СЛУЖБЫ»

ОРЕНБУРГСКИЙ  ФИЛИАЛ

 

 

 

 

                                                                        Оценка________________________

                                                                      

                                                                        _______________________________

                                                                            подпись преподавателя

                                                                        «___»_____________________20___г.

 

Контрольная работа

по дисциплине «Стратегический менеджмент»

 

 

Вариант 15

 

 

 

 

 

 

	Студента(ки) Ждановой А.А
	группы МО - 64
	Руководитель :Попов А.А.
	к.э.н., доцент

 

                                                                                                 

                                                                                                                    

                                                                                                                              

                                                                                          

                                                                                                                                             

                                                                                

Оренбург, 2012

 

 

Содержание

1. Организация контроля  реализации стратегии

 1.1. Понятие стратегического контроля

1.2. Методы оценки работы  организации

2. Методы разработки и реализации стратегии.

2.1. Основные этапы реализации стратегии

2.2. Сопоставление стратегии  и среды организации 

2.3. Определение уровня  перемен, необходимых для реализации  стратегии

2.4. Адаптация среды организации  к стратегии

2.5. Выбор подхода к  реализации стратегии

2.6. Реализация мероприятий  стратегии 

Список использованных источников

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Организация контроля реализации стратегии

          1.1. Понятие стратегического контроля

Контроль (фр. controle — проверка) — функция стратегического менеджмента, которая предполагает диагностику деятельности объекта управления, оценку результатов реализации стратегии и проверку соответствия состояния объекта поставленным целям.

Стратегический  контроль — особый вид контроля, который заключается в наблюдении за процессом стратегического управления и его оценке с тем, чтобы обеспечить достижение организацией стратегических целей.

В процессе контроля выявляются изменения ситуации и вносятся поправки, помогающие как можно эффективнее  реализовать стратегию. С помощью  контроля устанавливается своего рода обратная связь между управляющей и управляемой системами, посредством которой можно получить информацию о состоянии объекта управления. Главное назначение контроля состоит в своевременном обнаружении возможных отклонений от заданных стратегических целей, а также своевременное принятие мер по их ликвидации.

В управлении организацией в зависимости от масштаба реализуемых  мероприятий различают три типа контроля:

-стратегический (более одного года)

-тактический (6-12 месяцев)

-операционный (до 6 месяцев)

Для корпоративного уровня характерен в основном стратегический контроль, при котором главное  внимание фокусируется на поддержании  баланса между различными видами бизнеса. Его задачей является уяснение того, приведет ли реализация стратегии  к достижению поставленных целей. Эта  задача и определяет то, как строится система стратегического контроля.

На уровне отделений (фирм) преобладает тактический контроль, который фиксирует основное внимание на улучшении конкурентной позиции предприятия. В процессе тактического контроля, как правило, отслеживаются уровень издержек и доля рынка.

Для функционального уровня характерен в основном операционный и тактический контроль, в рамках которого ежедневно или еженедельно  отслеживаются такие показатели функционирования, как количество выполненных  заказов, число рекламаций и т. д.

Кроме того, контроль может  быть классифицирован по следующим признакам

- по срокам проведения - плановый и внезапный контроль;

-по содержанию - полный или выборочный (частичный) контроль.

Система контроля должна обладать следующими характеристиками:

1.  Интегрированность в общую систему управления — введение таких систем контроля, которые соответствуют организационным планам.

2.  Объективность — получение детально проверенной информации.

3.    Точность — предоставление полной и правильной информации.

4.  Своевременность — предоставление информации тогда, когда в ней есть необходимость.

5.  Гибкость — введение таких систем контроля, которые согласовывают изменения внутри и вне организации.

Рассмотрим каждую из них  более подробно.

Во-первых, система контроля должна быть интегрирована в общую систему управления организацией. Механизмы, вовлеченные в достижение интеграции, достаточно просты. Менеджеры должны учитывать все значительные элементы контроля, так как они вовлечены в планирование, стратегию и тактику для установления дополнительной системы контроля. Таким же образом результаты, добытые системой контроля, дают полезные сведения для последующих циклов планирования. Если все эти соображения менеджеры будут брать в расчет, то хорошо интегрируемая система контроля будет пронизывать всю организацию.

Во-вторых, система контроля должна быть объективной, то есть должна использовать и получать детальную информацию, которая может быть проверена.

Конечно, менеджер должен уметь  видеть «над» цифрами. Он может проделать  огромную работу по сокращению себестоимости  продукции, но при этом более детальная проверка показывает, что он использует некачественное сырье, принуждает рабочих работать сверх нормы и подделывает свои отчеты. Система контроля должна быть как можно более объективной, но не должна настолько зависеть от расчетов и цифр, чтобы менеджер терял контроль над тем, что фактически происходит за пределами его отчетов.

В-третьих, система контроля должна быть тщательно продуманной, чтобы эффективно работать. Если она снабжает неточной информацией, то может принести больше вреда, чем пользы. Следовательно, менеджерам нужно предпринимать всяческие предосторожности при проверке точности информации, которую они получают через систему контроля.

В-четвертых, информация, поступающая  через систему контроля, должна быть своевременной. Это означает, что менеджер должен получать информацию, когда он в ней нуждается. Менеджер магазина, например, хочет и должен знать точные цифры объема продаж ежедневно, но в цифрах о количестве инвентаря в магазине он может нуждаться каждые два или три месяца. Своевременность не всегда означает быстроту, а то, что информация должна поступать к менеджеру по мере необходимости.

Необходимость своевременности  зависит от уровня неопределенности: чем более неопределенна ситуация, тем больше надобность в своевременной  информации. Когда выпускается новая  продукция, менеджер может нуждаться  в еженедельных докладах об объеме продаж, но в этой же информации по продукции, уже зарекомендовавшей себя, он может  нуждаться лишь каждую неделю или  месяц.

В-пятых, система контроля должна обладать гибкостью, т. е. она должна приспосабливаться к изменениям внутри организации и вне ее. Допустим, что система контроля разработана для управления информацией о сырье, которое идет на производство продукции компании. Например, новые технологии позволяют фирме производить такую же продукцию в таком же объеме из 50 % сырья. Если система контроля негибкая, то менеджеры должны будут забраковать всю систему и разработать новую, в то время как гибкая система контроля сможет приспособиться к изменившейся ситуации.

Таким образом, эффективным  системам контроля свойственны следующие  характеристики: они интегрированы  с другими системами организации  и составляют с ними единое целое; объективны, точны и гибки; проводят своевременный контроль.

Выделяют следующие  функции контроля:

1.  Своевременное выявление и прогноз отклонений от заданной программы реализации стратегии. В процессе контроля первоначальные цели организации могут модифицироваться, уточняться и изменяться с учетом полученной дополнительной информации о конкретной ситуации.

2.  Диагностическая функция — ведущая функция контроля. Кто бы ни проверял, какие бы задачи ни ставились, в любом случае сначала нужно четко представить себе подлинное состояние дел, т. е. поставить диагноз.

3.  Функция обратной связи, которая позволяет руководителю отслеживать реакцию организации на реализацию стратегии.

4.  Ориентирующая функция проявляется в том, что те вопросы, которые чаще контролируются начальником, как бы сами собой приобретают особое значение в сознании исполнителей, направляют их усилия в первую очередь на объект повышенного внимания руководителя. Вопросы, которые выпадают из поля зрения руководителя, не решаются подчиненными.

5.  Стимулирующая функция близка к ориентирующей, но с ней не совпадает. Если ориентирующая функция контроля при умелом руководстве держит в поле зрения работы, то стимулирующая функция нацелена на выполнение и вовлечение в процесс труда всех неиспользованных резервов и в первую очередь резервов человеческого фактора.

6.  Корректирующая функция связана с теми уточнениями, которые вносятся в стратегию на основе результатов контроля.

7.  Педагогическая функция. Контроль, если он построен умело, порождает у исполнителей сильные побуждения к добросовестному труду.

Процесс контроля состоит из трех этапов:

1)  оценки работы организации;

2)  сравнения качества ее работы со стандартами, установленными целями;

3)  корректировочных действий, направленных на обеспечение реализации намеченного.

На рис. 1 изображен алгоритм осуществления процесса контроля.

Согласно представленному  алгоритму при несоответствии качества работы организации намеченным планам или существующим стандартам руководство проводит корректировочные действия, необходимые для достижения целей. И напротив, если качество работы соответствует планам и стандартам, то необходимость в корректировочных действиях отпадает.

 

Рис. 1 Алгоритм процесса контроля  

 

Прежде чем менеджер сможет определить, что следует предпринять, чтобы сделать процесс стратегического управления более эффективным, он должен провести оценку качества работы организации на текущий момент.  

 

1.2. Методы оценки  работы организации

Оценка качества работы организации  и реализации стратегии осуществляется с помощью стратегического аудита.

Стратегический  аудит — проверка и оценка качества работы тех подразделений организации, в которых ведется стратегическое управление.

Такой аудит может быть либо всеобъемлющим, т. е. затрагивать все этапы процесса стратегического управления, либо направленным — затрагивать лишь часть процесса. Кроме того, аудит может быть формализованным, т. е. строго следовать организационным правилам и процедурам, или неформализованным, дающим менеджеру широкую свободу при принятии решений о том, как проводить оценку работы организации и когда это делать.

Универсального способа  проведения стратегического аудита не существует, поэтому каждая организация должна разрабатывать и осуществлять аудит так, чтобы он соответствовал ее конкретным нуждам.

Существуют несколько  общепринятых методов оценки работы организации при проведении стратегического  аудита, которые можно объединить в две группы: методы качественной оценки и методы количественной оценки.