Контрольная работа по дисциплине "Стратегический менеджмент"

Рис. 4.1. Визначення місії туристичної фірми

 

Приватним підприємствам дуже важко сформулювати свою ціль, оскільки їм бракує орієнтації на службу суспільству. Найчастіше приватні фірми мають на меті отримання прибутку, не замислюючись при цьому про споживачів як індивідів. Прибуток є однією з функцій підприємства, а місія повинна включати такі функції, як задоволення споживача, покращення здоров'я нації, забезпечення колективної свідомості.

Цілі організації. Першим і, можливо, найсуттєвішим, рішенням при плануванні буде вибір цілей організації. Загальнофірмові цілі формулюються і встановлюються на основі загальної місії організації, певних цінностей і цілей, на які орієнтується вище керівництво. Щоб внести істинний внесок в успіх організації, цілі повинні мати ряд характеристик:

Цілі повинні бути конкретними і вимірними. Виражаючи свої цілі в конкретних вимірних формах, керівництво створює чітку базу відліку для подальших рішень і оцінки ходу роботи.

Конкретний горизонт прогнозування являє собою іншу характеристику ефективних цілей. Цілі звичайно встановлюються на тривалі або короткі тимчасові проміжки. Довгострокова мета має горизонт планування, приблизно рівний п'яти рокам. Короткострокова мета в більшості випадків представляє один з планів організації, який потрібно завершити в межах долі. Середньострокові цілі мають горизонт планування від одного до п'яти років.

Мета повинна бути досяжною, щоб служити підвищенню ефективності організації.

Щоб бути ефективними, множинні цілі організації повинні бути взаємно підтримуючими — дії і рішення, необхідні для досягнення однієї мети, не повинні заважати досягненню інших цілей.

Цілі будуть значущою частиною процесу стратегічного управління тільки в тому випадку, якщо вище керівництво правильно їх сформулює, потім ефективно їх інституціоналізує, інформує про них і стимулює їх здійснення у всій організації. Процес стратегічного управління буде успішним тією мірою, якою вище керівництво бере долю в формулюванні цілей і якою мірою ці цілі відображають цінності керівництва і реалії фірми.

Цілі фірми — це майбутній бажаний стан її розвитку. Ціль повинна бути чітко сформульована і виражатись у відсотках чи конкретних фінансових показниках. Також ціль повинна мати часову орієнтацію. Чітке визначення цілей передбачає найвірогідніший опис продуктів, ринків, а також кількісних показників у конкретні періоди часу. За терміном дії розрізняють цілі: стратегічні, тактичні та оперативні. Система стратегічних цілей підприємства може бути різноманітною. Цілі підприємства бувають внутрішніми та зовнішніми. Викладення цілей організації повинно бути послідовним, що забезпечує ефективність роботи підприємства. Щоб досягнути поставленої цілі, потрібно працювати всією організацією. Тільки колективна консолідація забезпечить власний імідж на сегменті ринку, де працює підприємство, та й на інших ринках у майбутньому.

Найвищим видом планування є нормативне планування, що здійснюється на урядовому рівні керівництва всієї галузі. Нормативне планування вимагає відкритого вибору засобів, завдань, цілей та ідеалів. Воно не має фіксованого горизонту. Подібне планування характерне інтер-активістам. Як ми побачимо, ідеали відіграють у такому плануванні не просто важливу, а вирішальну роль.

Розглянуті чотири типи планування отримують чимраз ширше розповсюдження. Операційне планування виступає найбільш короткотерміновим і частіше всього здійснюється в невеликих підсистемах організації незалежно. Тактичне планування враховує середньотермінову перспективу та охоплює взаємозв'язки між підсистемами організації і між ними й організацією як цілим. Стратегічне планування є довготерміновим і охоплює не тільки внутрішні відносини, але і відносини між організацією як цілим та її "діловим" оточенням, з яким вона безпосередньо взаємодіє, і на яке здійснює деякий вплив. Нормативне планування не визначене за термінами і розповсюджується на всі внутрішні й зовнішні взаємовідносини, включаючи зв'язки між організацією та її фаховим оточенням, на яке вона не здійснює вплив, але яке має вплив на неї.

Планування роботи організацій передбачає побудову трьох підсистем планування (рис. 4.2):

Рис. 4.2. Схема планування роботи організації

Процес планування діяльності організацій передбачає визначення:

— кінцевих і проміжних цілей;

— задач, рішення яких необхідне для досягнення цілей;

— коштів і способів їх вирішення;

— необхідних ресурсів, їх джерел і способу розподілу.

План маркетингу є першим та важливим етапом планування діяльності підприємства. Він виступає тим зв'язуючим ланцюгом, що зводить докупи всі факти, що мають якесь відношення до функціонування фірми. Зокрема, це інформація про ринок товарів чи послуг певного підприємства, товар та його конкурентоспроможність на цьому ринку, споживчий сегмент та інші факти. Маркетингплан згуртовує весь персонал підприємства працювати воєдино, ставлячи головне завдання перед усіма — задовольнити якнайкраще всі потреби споживачів.

Маркетинговий план вважається тим концентратом маркетингових елементів, маркетингової суміші: товару чи послуги, що виступає товаром, місцем надання певної послуги, оптимальної ціни, просування продажу та успішного збуту, який приносить прибуток.

Серед безлічі складених фірмою планів є план із маркетингу. Розробка його, поряд із фінансовим та бюджетним планом, починається з вересня, а затверджуються вони до вересня. План маркетингу розробляється як складова частина загальної фірмової стратегії.

Виробничий план висвітлює всі питання, пов'язані безпосередньо з процесом підготовки та надання туристичних послуг. Завданнями виробничого чи техніко-економічного плану є: визначення короткотермінової цілі (тактики), для досягнення якої необхідним є обґрунтування виробничої структури фірми та схеми виробничого процесу; підведення балансу наявності основних та оборотних виробничих фондів; забезпечення використання засобів НТП; підрахунок виробничої потужності підприємства; визначення суми капітальних вкладів для забезпечення безперебійного функціонування підприємства.

Фінансовий план може бути як стратегічним, який включають у загальнофірмову стратегію, так і поточним, тобто оперативним. Система фінансових планів включає в себе такі елементи; прогноз балансу; прогноз прибутків і видатків; прогноз фінансових бюджетів; прогноз ключових фінансових показників.

 

 

 

 

3) АНАЛІЗ СТРАТЕГІЧНОГО ПОТЕНЦІАЛУ ПІДПРИЄМСТВА

Під стратегічним потенціалом підприємства розуміється сукупність наявних ресурсів і можливостей (здібностей) для розробки і реалізації стратегії підприємства.

Аналіз стратегічного потенціалу підприємства може проводитися за наступною схемою:

• Оцінка ресурсів і ефективності їх використання на підприємстві, а також ефективності основних бізнес-процесів.
• Порівняльний аналіз підприємства з основними конкурентами або лідерами галузі.

Результати аналізу повинні примусити персонал підприємства зрозуміти і прийняти необхідність змін.

5.1 Оцінка ресурсів і ефективності їх використання на підприємстві

Однією з проблем у внутрішньому аналізі є визначення кола показників, що потрібно проаналізувати. Аналіз потенціалу підприємства повинен охоплювати практично всі сфери його діяльності: менеджмент підприємства, НДР,  виробництво, маркетинг, фінанси, персонал. У табл. 5.1 стисло охарактеризовані основні напрями аналізу внутрішнього середовища підприємства, а також їх зміст.

 

Таблиця 5.1 – Напрями аналізу оцінки ефективності ресурсів підприємства та процесів діяльності

Напрям оцінки	Зміст оцінки
1	2
Маркетинг	Оцінка частки ринку та конкурентоздатності продукції підприємства, ефективності передпродажного та післяпродажного обслуговування споживачів, організації збуту та просування продукції.
Наукові дослідження та розробки	Оцінка наявності підрозділів, що виконують науково-дослідні роботи, характеристика якості цих робіт, відсоток впровадження запропонованих пропозицій, оцінка економічної доцільність впроваджень. Швидкість впровадження розробок у виробництво нових продуктів.

Продовження табл. 5.1

1	2
Фінанси	Оцінка ефективності використання фінансових ресурсів підприємства, а саме здатності підприємства забезпечувати прибутковість, зберігати бажану ліквідність та створювати інвестиційні можливості та ін.
Виробництво	Оцінка залежності від постачальників, ефективності організації виробничої діяльності, стану основних засобів, наявності конкурентних переваг по витратах та ін.
Персонал	Оцінка компетентності підготовки вищого керівництва підприємства, наявності програм підготовки персоналу, дієвості системи мотивації, оцінка плинності кадрів та її причин, ін.
Організація управління та організаційна культура	Оцінка організаційних структур, норм та процедур здійснення діяльності. Аналіз норм поведінки та проінформованості працівників підприємства щодо організаційної культури підприємства.

 

Результати першого етапу внутрішнього аналізу підприємства дозволяють охарактеризувати стан підприємства як  системи, але не дають розуміння того, наскільки підприємство використовує свій потенціал. Одним із способів оцінки потенціалу підприємства є його порівняльний аналіз з конкурентами (лідерами галузі). Кращий з прямих конкурентів  максимально використовує потенціал, тому, зіставляючи свої показники результативності з його показниками, можна кількісно визначити ступінь використання  власного потенціалу. Безумовно, така оцінка робиться з великою кількістю припущень, оскільки вірогідність існування аналога підприємства з погляду всіх умов функціонування практично нульова.

5.2 Порівняльний  аналіз підприємства

Процедура порівняльного аналізу в сучасній літературі має назву «бенчмаркінг» (Benchmarking). Фактично бенчмаркінг - це альтернативний метод стратегічного планування, в якому завдання визначаються не від досягнутого, а на основі аналізу показників конкурентів. Технологія бенчмаркінга стягує в єдину систему розробку стратегії, галузевий аналіз і аналіз конкурентів.

Можна виділити декілька видів бенчмаркінга залежно від об'єктів дослідження:

• Внутрішній бенчмаркінг - порівняння усередині підприємств, наприклад, між відділами, підрозділами або товарними групами.
• Конкурентний бенчмаркінг — це порівняння схожих видів діяльності в різних областях, наприклад, між конкурентами або колегами, що працюють на різних ринках. Інформація, зібрана в процесі цього бенчмаркінга, може використовуватися для визначення можливостей вдосконалення та/або встановлення стратегічних цілей.
• Функціональний (процесний) бенчмаркінг  - це  порівняння схожих функцій або процесів в різних галузях.

Незалежно від виду бенчмаркінгу алгоритм його здійснення однаковий (рис. 5.1.)

Рисунок 5.1 -  Алгоритм здійснення бенчмаркінгу

При проведенні стратегічного аналізу підприємства застосовується, як правило, конкурентний та процесний бенчмаркінг. Як зазначалось вище, конкурентна позиція підприємства, в першу чергу, обумовлюється ключовими факторами успіху підприємства, саме тому при порівняльному аналізі необхідно звертати увагу саме на них.

Наявність будь-якого чинника успіху у підприємства кінець кінцем відображається на його рівні витрат, відмінному від конкурента. На сьогодні застосовуються як цінові, так і нецінові методи конкурентної боротьби. Нецінові методи конкурентної боротьби з'являються більшою мірою при дуже насиченій конкуренції. Для України поки більш дієвими залишаються методи цінової конкуренції, для яких первинним чинником успіху є рівень витрат. Саме тому порівняльний аналіз підприємства з конкурентами часто зводитися до стратегічного аналізу витрат. Відмінності у витратах у конкурентів можуть бути обумовлені чинниками, що наведені на рис. 5.2.

Рисунок 5.2 – Чинники, що обумовлюють відмінності у витратах  
підприємств-конкурентів

Для того, щоб підприємство було конкурентоздатним, його витрати повинні приблизно відповідати витратам конкурентів.

При стратегічному аналізі витрат об’єктами дослідження виступають:

• Ланцюги створення цінності.
• Ділова стратегія, що унаслідується підприємствами.

Під ланцюжком цінностей, слідуючи М. Портеру, розуміють узгоджений набір видів діяльності, що створюють цінність для підприємства, починаючи від початкових джерел сировини для постачальників даного підприємства до створення  готової продукції і її доставки кінцевому споживачу та подальшому обслуговуванню у нього.  Акцент робиться не тільки на процесах, що відбуваються усередині підприємства, а набагато ширше, виходячи за рамки конкретного підприємства.

По суті, аналіз ланцюжків цінностей – це етап процесного бенчмаркінгу.

Ланцюг створення  цінностей визначає діяльність, функції і процеси по розробці, виробництву, маркетингу, доставці і підтримці продукту або послуги. Ланцюжок, що створює вартість видів діяльності, починається із забезпечення сировиною і продовжується в процесі виробництва частин і компонентів, збірки і випуску продукції, оптового і роздрібного продажу продукту або послуги кінцевим споживачам.