Контрольная работа по дисциплине «Основы менеджмента»

Учреждение образования «Гомельский государственный

колледж железнодорожного транспорта

Белорусской железной дороги»

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Контрольная работа

по дисциплине

«Основы менеджмента»

 

КР.01.65.2015

 

 

 

 

 

 

 проверил преподаватель: Козлова А.Л.

выполнил учащаяся: Петрученик Ю.Р.

Вариант 15

шифр 65

группа Д 5-б

 

 

 

 

 

2015

СОДЕРЖАНИЕ

1. Вопрос (15) Виды организационных структур управления……….3стр.
2. Вопрос (25) Управленческая стратегия и её элементы…………...11стр.
3. Вопрос (66) Виды власти в управлении…………………………...15стр.
4. Задача (15)…………………………………………………………….17стр.
5. Задача (86)…………………………………………………………….19стр.
6. Список использованных источников

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Виды организационных структур управления. (15)

В зависимости от характера связей между подразделениями организации различают следующие типы организационных структур: линейную, функциональную, линейно-функциональную (штабную) и матричную.

Линейная организационная структура управления (рисунок 1). Это одна из простейших организационных структур управления. Она характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель-единоначальник, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единичное руководство подчинёнными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления.

Рисунок 1. Схема линейной структуры управления по принципу

 «результат - треугольник»

При линейном управлении каждое звено и каждый подчинённый имеют одного руководителя, через которого по одному единовременному каналу проходя все команды управления. В этом случае управленческие звенья несут ответственность за результаты своей деятельности управляемых объектов. Речь идет о пообъектном выделении руководителей, каждый из которых выполняет все виды работ, разрабатывает и принимает решения, связанные с управлением данным объектом. Оценка результатов деятельности в линейной структуре управления имеет вид треугольника.

Поскольку в линейной структуре управления решения передаются по цепочке «сверху вниз», а сам руководитель нижнего звена управления подчинен руководителю более высокого над ним уровня, формируется своего рода иерархия руководителей организации (например, зав. секцией, начальник отдела, директор магазина; или мастер участка, инженер, начальник цеха, директор предприятия). В данном случае действует принцип единоначалия, суть которого состоит в том, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет право отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного начальника. Схематически линейная структура управления может быть представлена в виде рисунка 2.

Рисунок 2. Схема линейной организационной структуры

управления

Как видно из рисунка, в линейной структуре управления каждый подчиненный имеет начальника, а каждый начальник имеет несколько подчиненных. Такая структура функционирует в небольших организациях на низшем уровне управления (секция, бригада и т.д.).

В линейной структуре система управления организацией компонуется по производственному признаку с учетом степени концентрации производства, технологических особенностей, ассортимента выпускаемой продукции и т.п.

 

 

 

 

 

Рисунок 3. Схема функциональной организационной

структуры управления

Линейная структура управления является логически более стройной и формально определенной, но вместе с тем и менее гибкой. Каждый из руководителей обладает всей полнотой власти, но относительно небольшими возможностями решения функциональных проблем, требующих узких, специальных знаний.

Линейная организационная структура управления имеет свои  преимущества и недостатки (таблица 1).

Таблица 1.

Преимущества	Недостатки
единство и четкость распорядительства согласованность действий исполнителей простота управления (один канал связи) четко выраженная ответственность оперативность в принятии решений личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения	высокие требование к руководителю, который должен быть подготовлен всесторонне, чтобы обеспечивать эффективное руководство по всем функциям управления отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений перегрузка информацией, множество контактов с подчиненными, вышестоящими и сменными структурами затруднительные связи между инстанциями концентрация власти в управляющей верхушке

 

Серьезные недостатки линейной структуры в определенной мере могут быть устранены функциональной структурой.

Функциональная организационная структура управления организацией (рисунок 4). Функциональное управления осуществляется некоторой совокупностью подразделений, специализированных на выполнении конкретных видов работ, необходимых для принятия решений в системе линейного управления.

Идея состоит в том, что выполнения отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов, т.е. каждый орган управления (либо исполнитель) специализирован на выполнении отдельных видов деятельности.

В организации, как правило, специалисты одного профиля объединяются в специализированные структурные подразделения (отделы), например отдел маркетинга, плановый отдел, бухгалтерия и т.п. Таким образом, общая задача управления организацией начиная со среднего уровня разделяется по функциональному критерию на несколько элементов. Отсюда и название – функциональная структура управления.

Функциональное управление существует на ряду с линейным, что создает двойное подчинение исполнителей.

Как видно на рисунке 4. вместо универсальных менеджеров, которые должны разбираться и выполнять все функции управления, появляется штат специалистов, имеющих высокую компетенцию в своей области и отвечающих за определенное направление (например, планирование и прогнозирование). Такая функциональная специализация аппарата управления значительно повышает результативность деятельности организации.

Как и линейная, функциональная структура имеет свои преимущества и недостатки (таблица 2).

Таблица 2

Преимущества	Недостатки
высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций освобождение линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов стандартизация, формализация и программирование явлений и процессов исключение дублирования и параллелизма в выполнении управленческих функций уменьшение потребности в специалистах широкого профиля	чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач «своих» подразделений трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами появление тенденций чрезмерной централизации длительная процедура принятия решения относительно застывшая организационная форма, с трудом реагирующая на изменения

     Недостатки линейной и функциональной структур управления в значительной степени устраняются лине йно-функциональными структурами.

Линейно-функциональная (штабная) структура управления (рисунок 5). При такой структуре управления всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий определенный коллектив. Ему при разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений (управлений, отделов, бюро и т.п.).

В данном случае функциональные структуры подразделения находятся в подчинении главного линейного руководителя. Свои решения они проводят в жизнь либо через главного руководителя, либо (в пределах своих полномочий) непосредственно через соответствующих руководителей служб-исполнителей.

Рисунок 5. – Схема линейно-функциональной (штабной)

организационной структуры управления

 

 

Таким образом, линейно-функциональная структура включает в себя специальные подразделения при линейных руководителях, коорые помогают им выполнять задачи организации.

 

Преимущества и недостатки линейно-функциональной структуры отображены в таблице 3.

 

Таблица 3.

Преимущества	Недостатки
более глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников освобождение главного линейного менеджера от глубокого анализа проблем возможность привлечения консультантов и экспертов	отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействие на горизонтальном уровне между производственными отделениями недостаточно четкая ответственность, так как готовящий решение, как правило, не участвует в его реализации чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали: подчинение по иерархии управления, т.е. тенденция к чрезмерной централизации

 

Матричная организационная структура управления (рисунок 6). Матричная структура управления создается путем совмещения структур двух видов: линейной и программно-целевой. При функционировании программно-целевой структуры управляющее воздействие направлено на выполнение определенной целевой задачи, в решении которой участвуют все звенья организации.

Вся совокупность работ по реализации заданной конечной цели рассматривается не с позиций существующей иерархии подчинения, а с позиций достижения цели, предусмотренной программой. Основное внимание при этом концентрируется не столько на совершенствовании отдельных подразделений, сколько на интеграции всех видов деятельности, создании условий, благоприятствующих эффективному выполнению целевой программы. При этом руководители программы несут ответственность как за ее реализацию в целом, так и за координацию и качественное выполнение функций управления.

В соответствии с линейной структурой (по вертикали) строится управления по отдельным сферами деятельности организации: НИОКР, производство, сбыт, снабжение и т.д.

В рамках программно-целевой структуры (по горизонтали) организуется управления программами (проектами, темами).

Как видно на рисунке 6, в установившуюся линейно-функциональную структуру вводятся (временно или постоянно) особые штабные органы

Рисунок 6. Схема матричная структуры управления

(лица или группы лиц), которые координируют существующие  горизонтальные связи по выполнению  конкретной программы (проекта), сохраняя  при этом вертикальные отношения, свойственные данной структуре. Основная часть работников, занятых  реализацией программы, оказывается  в подчинении не менее чем двух руководителей, но по разным вопросам.

Управление программами осуществляется специально назначенными руководителями, которые несут ответственность за координацию всех связей по программе и своевременное достижение ее целей. При этом руководители высшего уровня освобождаются от необходимости принимать решения по текущим вопросам. В результате этого на среднем и нижнем уровнях повышается оперативность управления и ответственность  за качество исполнения конкретных операций и процедур, т.е. заметно повышается роль руководителей специализированных подразделений в организации работ по четко определенной программе.

При матричной структуре управления руководитель программы (проекта) работает не со специалистами, а с линейными руководителями, которым они непосредственно подчинены, и определяет, что и когда должно быть сделано по конкретной программе. Линейные же руководители решают, кто и как будет выполнять ту или иную работу.

Матричная структура также имеет свои преимущества и недостатки (таблица 4).

 

Таблица 4.

Преимущества

Недостатки

возможность быстро реагировать и адаптироваться к изменяющимся внутренним и внешним условиям организации повышение творческой активности административно-управленческого персонала за счет формирования программных подразделений, активно взаимодействующих с функциональными структурами рациональное использование кадров за счет специализации различных видов трудовой деятельности увеличение мотивации деятельности за счет децентрализации  управления и усиления демократических принципов руководства усиления контроля за отдельными задачами проекта сокращения нагрузки на руководителей более высокого уровня за счет делегирования определенной части полномочий повышение личной ответственности за счет выполнения программы в целом и ее составных элементов

сложная структура соподчинения, в результате чего возникают проблемы, связанные с установление приоритетов заданий и распределением времени на их выполнение присутствие духа нездорового соперничества между руководителями программ необходимость постоянного контроля за соотношением сил между задачами управления по целям трудность в приобретении навыков, необходимых для работы по новой программе