Контроль в системе менеджмента

 

Ø                 надежность;

 

Ø                 выполнимость в нормальной ситуации (слишком вы­сокие нормативы пугают, а слишком низкие - расхо­лаживают);

 

Ø                 адекватность отражения реальных процессов.

 

Первый этап процедуры  контроля демонстрирует, насколько  близко, в сущности, слиты функции  контроля и планирова­ния. Все стандарты, используемые для контроля, должны быть выбраны из многочисленных целей и стратегий организации. Относительно легко установить показатели результативности для таких величин, как прибыль, объем продаж, стоимость материалов, потому что они поддаются коли­чественному измерению. Но некоторые важные цели и задачи организаций выразить в числах невозможно. Например, повышение морального уровня, рассматриваемое в качестве цели, выразить в числовых показателях очень трудно или зачастую во­обще невозможно.

 

2 этап включает создание  модели системы управления организацией, на которой отражаются потоки  ресурсов, ин­формации, места образования  промежуточных и конечных результатов,  а также наиболее подходящие  места для осуще­ствления контрольных действий.

 

 На данном этапе  проводятся наблюдения и измерения.  Это самый дорогостоящий этап  контроля, который часто опреде­ляет саму целесообразность его проведения. В ходе таких наблю­дений менеджеры убеждаются в целесообразности выполнения отдельных работ и операций в определенной последовательности; в необходимости использования тех или иных материальных и тру­довых ресурсов, в том или ином количестве и качестве; в возмож­ностях сбыта продукции в запланированные сроки на соответст­вующих рынках и другие позиции. При обнаружении отклонений от заданных параметров не следует делать поспешных выводов, необходимо убедиться, что это не случайность, установить причи­ны отрицательных последствий. Это позволяет в последующем вносить изменения в совершенствование технологии производства продукции, использования материальных и трудовых ресурсов, освоения рынков сбыта продукции, налаживания отношений с покупателями.

 

На 3 этапе  контроля проводится сравнение полученных результатов  с установленными заданиями. Результаты работы отдельных исполнителей и  коллективов могут соответствовать  стандартам, а могут и отклоняться  от них в большую или меньшую  сторону. Задача менеджера заключается  в том, чтобы установит допустимые отклонения от заданных стандартов без  ущерба для организации. В ходе такого сравнения определяется качество продукции, влияние материальной, технической  и трудовой базы на качество, влияние  качества на возможности сбыта и  финансовые результаты. В завершение рассчитывают оптимальный вариант  возможных отклонений.

 

На этой стадии процедуры  контроля дается оценка, которая служит основой для решения о начале действий. Деятельность, осуществляемая на этой стадии контроля, зачастую является наиболее заметной частью всей системы контроля. Она заключается в получении информации о реально достигнутых результатах и сопоставлении ее с существующими нормативами, что позволяет оп­ределить, имеются или нет отклонения от стандартов, не пора ли осуществлять корректирующие действия.

 

Источниками информации для  контроля служат:

 

Ø                 постоянные целевые наблюдения;

 

Ø                 текущие статистические данные общего характера;

 

Ø                 оперативные сообщения;

 

Ø                 бухгалтерская отчетность;

 

Ø                 итоговые отчеты и др.

 

Основная цель контроля состоит  в том, чтобы до­биться такого положения, при котором процесс  управления организацией действи­тельно заставлял бы ее функционировать в соответствии с планом. В управлении нельзя  рассчитывать на то, что случившееся один раз повторится снова. Даже наиболее совершенные методы должны подвергаться изменениям.

 

4 этап процесса контроля  состоит в корректировке деятельности  организации модификации целей,  пересмотре планов, перераспределении  заданий, совершенствовании технологии  производства и управления. Проводимая  корректировка должна концентрироваться  на устранении настоящей причины  отклонения. В идеале стадия измерений  должна показывать масштаб отклонения  от стандарта и точно указывать  его причину. Это со­пряжено с необходимостью эффективной процедуры принятия решений. Поскольку, однако, большая часть работы в организации является результатом объединенных усилий групп людей, то абсолютно точно определить корни той или иной проблемы не всегда представляется возможным. Смысл корректировки во всех случаях состоит в том, чтобы понять причины отклонения и добиться возвращения организации к правильному образу действий.

 

Существуют два ва­рианта корректирующих действий. Первый заключается в устранении причин, порождающих отклонения, путем их ликвидации или нейтрализации. Второй - в изменении стан­дартов, которые могут быть и ошибочными, поскольку ча­сто устанавливаются на основе прогнозов, от которых ре­альная ситуация иногда существенно отличается. Необходимость радикального пересмотра стандартов (в сто­рону повышения или понижения) может служить симптомом проблем, возникших либо в процессе собственно контроля, либо в процесс е планирования.

 

Совместимость результатов  работы со стандартами отражает высокую  организационную деятельность всего  коллектива. Одна менеджерам необходимо объяснить исполнителям, что высокое  качество работы и продукции - это  результат не только соблюден стандартов, но и наблюдения, т.е. контроля за их работой. Тогда контроль будет восприниматься ими не как надзорная функция руководителя, а как необходимое действие.

 

Регулирование необходимо тогда, когда фактические результаты работы значительно отклоняются от стандартов. Предварительно необходимо перепроверить  сам стандарт: не завышен ли он, возможно ли его соблюдение в сложившихся  условиях предприятия. Корректировка  в технологии производственных процессов  и других работах необходима для  того, чтобы привести уровень исполнения к стандартам, установленным высшим руководством.

 

Изменения осуществляются в  том случае, если результаты значительно  отклоняются от установленных ранее  стандартов. Внесенные изменения  проходят апробацию, обсуждаются руководителю специалистами, исполнителями и оформляются документально. Новый стандарт также нуждается в контроле за его соблюдением. Так как постоянно могут измениться условия работы, используемые ресурсы, запросы потребителей и рыночная конъюнктура, то даже новый стандарт со временем утратит свою актуальность и его необходимо будет пересмотреть. Следовательно, процесс создания стандартов и контроля над их соблюдением должен быть непрерывным, постоянно регулируемым и возобновляемым. Характеристики эффективного контроля

 

Хотя контроль относится  к решающим управленческим функ­циям, исполнители часто сопротивляются и противостоят ему. Ме­неджерам важно распознать причины сопротивления, что поможет наметить путь их преодоления. Основная причина заключается в чрезмерном контроле хорошо изученных, отработанных действий, а также личных привычек работников. Чтобы повысить действенность и восприятие контроля, необходимо сосредоточить внимание на результатах работы. Строгое и точное соблюдение стандартов не только ограничивает свободу исполнителей и позволяет более точ­но определить непосредственный вклад каждого, что также воспринимается негативно, особенно работниками с низкой квалификацией. Для предотвращения сопротивления целесообразно чаще при­влекать работников к принятию управленческих решений, обсуждать их в коллективах. Тогда исполнители будут знать не только стандарты, но и необходимость их применения, будут считать их выработанными совместно, а не навязанными администрацией и более охотно будут придерживаться их и участвовать в регулирова­нии производственного процесса.

 

Поведение людей, естественно, не единственный фактор, определяющий эффектив­ность контроля. Для того чтобы контроль мог выполнить свою истинную задачу, т.е. обеспечить достижение целей организации, он должен обладать несколькими важными свойствами.

 

1. Для того чтобы быть  эффективным, контроль должен  иметь стратегический характер, т.е. отражать общие приоритеты  организации и поддерживать их. Деятельность в областях, которые  не имеют стратегического значения, следует измерять не очень  часто, и о полученных результатах можно никому и не сообщать до тех пор, пока отклонения не станут чрезмерно большими.

 

2. Ориентация на результаты.  Конечная цель контроля состоит  не в том, чтобы собрать информацию, установить стандарты и выявить  проблемы, а в том, чтобы решить  задачи, стоящие перед организацией. Проведение измерений и оповещение  об их результатах важно только  как средство достижения этой  цели. Если вы хотите сделать  контроль эффективным, вы должны  тщательно следить за тем, чтобы  эти самоочевидные средства контроля  не заняли более важного места,  чем подлинные цели организации.

 

3. Для того чтобы быть  эффективным, контроль должен  соответствовать контролируемому  виду деятельности. Он дол­жен  объективно измерять и оценивать  то, что действительно важно. Неподходящий  механизм контроля может скорее  маскировать, а не собирать  критически важную, информацию.

 

4. Для того чтобы быть  эффективным, контроль должен  быть своевременным. Своевременность  контроля заключается не в  исключительно высокой скорости  или частоте его проведения, а  во временном интервале между  проведением измерений или оценок, кото­рый вполне соответствует контролируемому явлению. Значение наиболее подходящего временного интервала такого рода определяется с учетом временных рамок основного плана, скорости изменений и затрат на проведение измерений и распространение полученных результатов.

 

5. Контроль, как и планы,  должен быть достаточно гибким  и приспосабливаться к происходящим  изменениям. Незначительные изменения  планов редко бывают сопряжены с необходимостью серьезных изменений в системе контроля. Без достаточной (и весьма значительной) степени гибкости система кон­троля будет недейственна в тех ситуациях, для которых она предназначалась.

 

6. Как правило, наиболее  эффективный контроль - это простейший  контроль с точки зрения тех  целей, для которых он предназначен. Простейшие методы контроля требуют меньших усилий и более эко­номичны. Но самое важное состоит в том, что, если система контроля слишком сложна и люди, взаимодействующие с ней, не понимают и не поддерживают ее, такая система контроля не может быть эффективной. Избыточная сложность ведет к беспорядку, являющемуся синонимом потери контроля над ситуацией. Для того чтобы быть эффективным, контроль должен соответствовать потребностям и воз­можностям людей, взаимодействующих с системой контроля и реализующих ее.

 

7.  Для того чтобы  быть эффективным, контроль должен  быть экономным. Преиму­щества  системы контроля должны перевешивать  затраты на ее функционирование. Затраты на систему контроля  состоят из затрат времени,  расходуемого менеджерами и другими  работниками, на сбор, передачу  и анализ информации, а также  из затрат на все виды оборудования, используемого для осуществления  контроля, и затрат на хранение, передачу и поиск информации, связанной с вопросами контроля. Один из способов возможного  увеличения экономической эффективности  контроля состоит в использовании  метода управления по принципу  исключения. Часто этот метод  называется принципом исключения, и состоит он в том, что  система контроля должна срабатывать  только при наличии заметных  отклонений от стандартов. Любой  контроль, который стоит больше, чем он дает для достижения  целей, не улучшает контроль  над ситуацией, а направляет  работу по ложному пути, что  является еще одним синонимом  потери контроля.

 

Таким образом, контроль является эффективным, если он имеет стратегический характер, на­целен на достижение конкретных результатов, своевременен, гибок, прост  и эко­номичен.

Список использованной литературы

 

 

1. Герчикова И.Н. Менеджмент. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. – 325 с.

 

2. Менеджмент: учебник для  вузов/ Под ред. М.М. Максимцова, А.В. Игнатьевой. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. – 298 с.

 

3. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: перевод с англ. – М.: Дело, 2004. – 806 с.

 

4. Основы менеджмента:  учебник для студентов вузов,  обучающихся по экономическим  специальностям/ Под ред. И.В. Бородушко, В.В. Лукашевича. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. – 271 с.

 

5. Основы менеджмента:  учебное пособие/ Под ред. И.Ю. Солдатовой, М.А. Чернышева. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и Ко»; Ростов-на-Дону: Наука-Пресс, 2007. – 256 с.