Контроль в менеджменте

• в подборе человеческих ресурсов;
• в разработке различных проектов (планы, оргструктуры управления);
• в определении материальных ресурсов.
• в поиске финансовых ресурсов;

Например, проведение собеседований (контроль уровня квалификации) при  приеме работников на предприятие, предварительный контроль сырья, материалов, комплектующих непосредственно у поставщика или определение стандартов на поставляемые материалы. Разработка оргструктуры управления требует соблюдения определенных правил и норм.

Предварительный контроль включает в себя в основном задачи общего характера, которые относятся к экспедиторскому, линейному и функциональному контролю.

Текущий контроль направлен на выявление отклонений непосредственно в ходе осуществления процесса выполнения работ.

Сферой его применения являются процессы выполнения управленческих решений и диспетчирование осуществления производственного процесса. Текущий контроль большей частью охватывает частные задачи и является прерогативой начальников, контролирующих работу своих подчиненных. Он используется в следующих областях управления:

• проведение пооперационного контроля в технологическом процессе производства продукции;
• контроль исполнения решений;
• определение изменений во внешней среде - конкуренции, законодательстве, культурной среде, экономике и др.;
• процесс адаптации организации к происходящим изменениям и усовершенствование деятельности.
• обеспечение обратной связи в коммуникациях;

Текущий контроль может проводиться  как во время выполнения работы (пооперационный контроль), так и для измерения фактических результатов, полученных после проведения работ, направленных на достижение целей (линейный контроль). Это наиболее распространенная и наиболее видимая часть контроля, осуществляемого в организациях.

Заключительный контроль включает в себя задачи, которые решаются только после того, как работа выполнена. Контроль может выполняться сразу после завершения работы в целом (например, приемка готовой продукции техническим контролем) либо по истечении заранее установленного времени после выполненной работы.

Можно поставить вопрос: для чего нужен такой контроль, если работа уже сделана, и повлиять на нее  невозможно. В качестве примера можно привести цитату из мудрой китайской книги «И Цзинь» («Книги перемен»): «Когда умный человек видит, почему он добился успеха, он делает так снова. Когда же он видит свои ошибки, он не повторяет их».

Заключительный контроль позволяет  провести глубокий анализ выполненной  работы для того, чтобы выявить  причины такого выполнения работы. Например, финишный контроль готовой продукции проводится не только для того, чтобы бракованная продукция не была отправлена потребителю, но и для выявления причин, послуживших причиной брака.

Вторым важным направлением заключительного  контроля является точное и объективное  измерение полученного результата выполненной работы для последующего мотивационного вознаграждения исполнителя [5].

Итак, рассмотренная нами классификация видов контроля есть ни что иное, как взгляд с различных сторон на одну и ту же контрольную деятельность. Далее рассмотрим основные принципы, на которых основан управленческий контроль.

Перед тем как перечислить основные принципы управленческого контроля, надо отметить, что данные принципы напрямую зависят от характера учетных и аналитических операций, характеризуясь при этом большим разнообразием, поскольку они охватывают практически все процедуры и операции, которые выполняются для достижения конкретных целей.

Итак, перечислим и кратко охарактеризуем основные принципы, на которых основан управленческий контроль в организациях.

Принципы определяют правила для  осуществления эффективного контроля в организациях любого типа. На их основе строятся различные схемы выполнения контрольных функций. Схемы отражают специфические особенности каждой организации, но, в то же время, должны соответствовать принципам контроля.

В отличие от общих принципов  управления, функция контроля имеет  свои частные принципы.

Нижеследующие принципы должны служить  руководством, или правилом, для  создания эффективной схемы контроля в организации (предприятии, банке).

1. Принцип результативности.

Результат – это единственное, что представляет ценность в производственно-хозяйственной деятельности организации. Создание схемы контроля, которая позволяет руководителю получать информацию обо всех сферах деятельности предприятия, принесет мало пользы. Такая схема создает эффект «засорения мозгов» руководителя, поскольку он будет получать избыточную информацию, создающую серьезные помехи в принятии решений.

Следовательно, схема организации  контроля должна охватывать сферы деятельности организации, которые имеют ключевое и результирующее значение для достижения целей организацией. Необходимо избегать контроля ради контроля. Бесполезно иметь обширную и полную информацию о различных отклонениях от стандартов, если эта информация не используется для осуществления необходимых корректирующих действий.

Результативность контроля обеспечивается только тогда, когда организация  фактически достигает желаемых целей  с минимальными корректировками  программы их достижения.

2. Принцип адресности контроля.

Информация о результатах контроля важна только тогда, когда она  доходит до тех лиц, которые обладают правом осуществлять регулирующее воздействие  на объект для соответствующего изменения  параметров. Схема выполнения контроля должна обеспечивать получение информации, соответствующей контролируемому виду деятельности. Информация, получаемая в результате контроля, должна объективно отражать то состояние контролируемого объекта, которое действительно важно для успешной работы организации.

3. Принцип восприимчивости контроля.

Контроль не должен создавать у  работников организации чувства  неопределенности и беспокойства. Люди должны чувствовать, что стандарты, используемые для контроля их деятельности, и вся система контроля их работы действительно полно и объективно отражают их труд. Применяемая схема контроля и система стандартов должны быть понятны лицу, результаты работы которого контролируются. Кроме того, люди должны понимать истинную цель контроля. В противном случае они будут сознательно нарушать или игнорировать схему контроля. Так, например, водители маршрутных автобусов сознательно ломали штамп-часы, контролирующие прибытие и убытие автобуса с начального или конечного пункта маршрута. Исправить такое положение можно было только системой мотивации труда водителей.

Одной из важных сторон восприимчивости  контроля является его простота. Простая  схема контроля понятна людям, взаимодействующим  с ней, они поддерживают ее, она  требует меньших усилий и более  экономична.

4. Принцип своевременности контроля.

Важнейшей ролью контроля является обеспечение информацией для  устранения отклонений прежде, чем  они примут серьезные размеры. Организационная  схема контроля должна создаваться  так, чтобы давать информацию нужным людям до того, как разовьется кризис. Принцип гибкости контроля.

Схема контроля не должна иметь жесткие  организационные рамки. Она находит  свое воплощение в организационной  структуре управления предприятием. Организационно контроль должен быть достаточно гибким и своевременно приспосабливать к происходящим изменениям. Такое свойство контроля позволяет проводить своя временные изменения в оргструктуре управления, чем частично обеспечивается т гибкость.

5. Принцип экономичности контроля.

Контроль необходимо воспринимать как средство, помогающее руководству организации достигать желаемых результатов. Нужно помнить, что система контроля должна работать на получение прибыли. В то же время контроль связан с множеством расходов, таких как оплата труда контролеров, потери рабочего времени на контроль, стоимость средств контроля, дополнительные отчетные данные и т.п. [6].

 

 

3. Организация и осуществление процесса контроля

 

Эффективно действующий контроль на предприятии не является стихийно сложившимся процессом. Как и  любую человеческую деятельность, процесс контроля необходимо разрабатывать и организовывать.

Проектирование процесса контроля ведется совместно с разработкой  организационной структуры управления (как ее составная часть). Если же предприятие имеет возможность  создать автоматизированную компьютерно-информационную сеть, то процесс контроля должен вписываться в эту сеть. Кроме того, руководитель для целей контроля широко использует неформальные источники информации. Поэтому при разработке схемы контроля необходимо, по возможности, учесть потоки информации, протекающие в неформальной структуре [7].

Итак, в процедуре проектирования контроля существует четыре четко различимых этапа:

• выбор контролируемой подсистемы;
• определение параметров подсистемы, которые подлежат контролю;
• установление источников информации, необходимой для контроля;
• установление потребителей контролируемой информации.

На каждом этапе реализуется  комплекс различных мер. Поскольку  организация использует избирательный  контроль, то первый этап состоит в определении тех объектов или процессов, которые необходимо контролировать.

Результатом первого этапа является наполнение задач контроля конкретным содержанием, т.е. по каждой задаче необходимо указать объект контроля, контролируемые показатели, время контроля. Например, ежедневный контроль (время) поступления денежных средств (показатель контроля) от потребителей продукции (объект контроля).

Как мы уже упоминали, стандарты  устанавливаются в процессе планирования. Но плановики часто могут не учитывать  возможности контроля, осуществляемого другими людьми. Поэтому при описании задачи контроля необходимо выявить установленные стандарты по каждому контролируемому параметру. Если параметр объекта не может соответствовать стандарту или значение параметра нельзя оценить, то необходимо внести изменения или в задачи планирования.

Технология решения задач контроля представляет собой получение информации о состоянии объекта и ее сравнение  со стандартами. Значительную часть  информации, несмотря на широкое использование компьютеров, приходится обрабатывать человеку. Для удобства обработки человек изобрел различные носители информации: документы, средства отображения (мониторы, табло и т.п.).

На данной стадии необходимо установить место (должность) конкретного лица, ответственного за сбор и передачу информации для решения задачи контроля. Отсутствие этих данных не позволяет адресно увязать информационные связи между задачами и делает невозможным осуществление контроля. Данные об источниках информации фиксируются в картах технологии решения задач управления.

Если переданная информация не востребована, то она теряет смысл. Поэтому конечным пунктом исходной информации и стандартов является лицо, осуществляющее непосредственный контроль. Контролер - это лицо, принимающее  непосредственно решение по контролю.

В итоге важно отметить что, даже прекрасно спроектированная оргструктура управления и ее составная часть, подсистема контроля, не будут работать, если не организовать сам процесс. Давать какие-либо рецепты по организации контроля – бесполезное занятие. Каждая организация и даже контролеры внутри одной и той же организации пользуются такими схемами контроля, которые приспособлены к их собственным требованиям.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

Завершая наше исследование, хотелось бы отметить, что контроль - это процесс определения, оценки и информирования об отклонениях действительных значений от заданных или их совпадениях и результатах их анализа.

Контроль в менеджменте выполняет две главные функции:

• для организации он является необходимым условием достижения поставленных целей;
• для сотрудников он обеспечивает обратную связь и дает им возможность узнать оценку своей работы, а также внести необходимые коррективы.

Все возможные способы проведения контроля можно, в сущности, свести к трем вариантам:

1. Руководитель редко контролирует текущую работу подчиненных, особенно тех, кто, по его мнению, хорошо справляется со своими обязанностями.
2. Руководитель регулярно контролирует работу подчиненных.
3. Руководитель контролирует работу подчиненных, делая это всегда неожиданно для них.

Анализируя контроль как процесс, можно выделить следующие его этапы:

1. Определение желаемого (по плану) состояния объекта контроля.
2. Выявление фактического состояния объекта контроля путем проведения контрольных процедур, необходимых для достижения целей контроля.
3. Установление в результате сравнения отклонения фактического состояния от желаемого.
4. Сбор, обобщение, анализ и оценка отклонений с целью выявления последствий отклонений и причин их возникновения.
5. Разработка проекта управленческих решений с вариантами корректирующих воздействий, адекватными последствиям выявленных отклонений и причинам их возникновения.

В общем можно отметить, что использование механизмов контроля позволяет обнаружить ошибки и проблемы, возникающие в процессе выполнения работ и соответственно скорректировать деятельность организации до того, как эти проблемы перерастут в кризис.

Практическая значимость исследования определяется тем, что полученные выводы могут быть использованы для принятия стратегических и тактических решений по совершенствованию и развитию организационно-управленческой деятельности любого предприятия.

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

 

1. Белов В.В. Управленческий контроль как система // Менеджмент в России и за рубежом. – 2011. - №5.
2. Волохов Н.Н. Психологические аспекты и сущность управленческого контроля // Менеджмент в России и за рубежом. – 2011. - №5.
3. Вихт Н.А. Менеджмент в подразделениях фирмы. - М.: БИНОМ, 2009. – 625 с.
4. Наумов А.И. Менеджмент. - М., 2010. – 365 с.
5. Гришанина Н.В. Основы менеджмента. - М.: Юрайт, 2009. – 425 с.
6. Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. - М.: Норма-ИНФРА-М, 2010. – 398 с.
7. Франкин Х.А. Организация управленческого контроля // Управление компанией. – 2012. - № 11.