Контр работа по "Управлению персоналом "

1. Охарактеризуйте преимущества  и недостатки внутренних и  внешних источников набора кадров.

Для привлечения кандидатов предприятие может использовать методы поиска внутри организации и  привлечение кандидатов со  стороны.

Собственная организация  рассматривается в качестве внутреннего источника покрытия потребности в персонале, которое осуществляется за счет:

• перемещения сотрудников в рамках одного или нескольких подразделений, 
• перемещения сотрудников на более высокий иерархический уровень организации 
• наделение сотрудника новыми функциями, которые он будет выполнять в рамках прежнего рабочего места
• вторичный найм – набор среди сотрудников во временные подразделения и творческие группы. Это снижает издержки по привлечению кадров, позволяет закрыть наиболее важные вакансии быстрым перемещением и поддержать стабильность коллектива, создает для персонала стимулы для роста компетенции (знания, навыки, способности), обеспечивает работников дополнительным доходом. Однако сама сверхурочная работа ведет к усталости, снижению производительности труда, увеличению производственного травматизма.

 

К внешним источникам привлечения персонала относят: государственные и коммерческие агентства по трудоустройству, ярмарки вакансий, случайных претендентов, самостоятельно обращающихся по поводу работы, набор через объявления в СМИ, Интернете, на специальных стендах и рекламных щитах, поиск среди выпускников учебных заведений, использование личных связей и рекомендаций знакомых и коллег, Хэдхантинг(метод прямого поиска кандидата, осуществляется в основном посредством переманивания ценного специалиста у конкурентов) и др.

Прежде чем начать набор персонала вне организации  администрации следует предложить своим работникам занять вакантные  места, а так же оповестить их обо  всех ожидаемых перемещениях.

Как внутренние так и  внешние источники привлечения  персонала имеет свои достоинства  и недостатки.

Преимущества и недостатки внутренних и внешних источников привлечения персонала 

 

Преимущества	Недостатки
Внутренние источники
Низкие затраты на привлечение кадров	Ограниченные возможности  выбора кадров
Претендентов на должность  хорошо знают в организации	Проявление панибратства при решении деловых вопросов
Претендент на должность  знает данную организацию	Снижается вероятность  введения новшеств
Быстрое заполнение освободившейся штатной должности без длительной адаптации	Количественно перевод  на новую должность не удовлетворяет  потребность в кадрах, а качественная потребность удовлетворяется через  переподготовку и повышение квалификации, что связано с дополнительными затратами. Дополнительная нагрузка ведет к усталости, а следовательно снижению производительности труда
Появление шансов для  служебного роста (повышение мотивации, степени удовлетворенности трудом, рост производительности труда, возрастает степень привязанности к организации.)	Возможно появление  напряженности или соперничества  в коллективе в случае появления  нескольких претендентов на должность  руководителя
Прозрачность кадровой политики	Снижается активность рядовых  работников, претендующих на должность руководителя, т.к. автоматически приемником является заместитель руководителя
Сохранение уровня оплаты труда сложившегося в данной организации (претендент со стороны может предъявить более высокие требования к уровню оплаты труда)
Внешние источники
Более широкие возможности  выбора	Более высокие затраты  на привлечение кадров
Появление новых импульсов  для развития организации	Рабочая «хватка» новых  работников точно неизвестна
Меньшая угроза возникновения  интриг внутри предприятия	Длительный период адаптации. Ухудшение морального климата  среди давно работающих.
Прием на работу покрывает  абсолютную потребность в кадрах	Блокирование возможностей служебного роста для работников организации. Высокий удельный вес  работников, принимаемых со стороны, способствует росту текучести кадров.

Предпочтение внешним  или внутренним источникам удовлетворения потребности в персонале обычно зависит от особенностей ситуации.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.Перечислите основные формы профориентационной работы.

 

Профессиональная ориентация — это комплекс взаимосвязанных экономических, социальных, медицинских, психологических и педагогических мероприятий, направленных на формирование профессионального призвания, выявление способностей, интересов, пригодности и других факторов, влияющих на выбор профессии или на смену рода деятельности.

Основными формами профориентационной работы являются:

1. профессиональное просвещение, воспитание осознанной потребности в труде - начальная профессиональная подготовка школьников, осуществляемая через уроки труда, организацию кружков и т.д.
2. профессиональная информация - система мер по ознакомлению учащихся и ищущих работу с ситуацией в области спроса и предложения на рынке труда, перспективами развития видов деятельности;
3. профессиональная консультация — это оказание помощи заинтересованным людям в выборе профессии и места работы путем изучения личности обратившегося за консультацией человека с целью выявления состояния его здоровья, направленности и структуры способностей, интересов и других факторов, влияющих на выбор профессии или направление переобучения.

Управление профессиональной ориентацией строится через формирование и развитие системы органов управления различного уровня. Качественный уровень профориентационной работы — одно из условий успешности трудовой адаптации работников. Профориентация, в том числе профинформация и профконсультирования, позволяет формировать взаимосвязи работников и организаций еще на стадиях, предшествующих непосредственной адаптации. Проведение различных форм профориентации помогает обеспечить наибольшую сопряженность требований профессии и свойств личности.

Одна из важных проблем  кадровой работы в организациях при  привлечении персонала — управление адаптацией.

Адаптация — это взаимное приспособление работника и организации,, основывающееся на постепенной врабатываемости сотрудника в новых профессиональных, социальных и организационно-экономических условиях труда.

 Процесс взаимного  приспособления, или трудовой адаптации  сотрудника и организации будет тем успешнее, чем в большей степени нормы и ценности коллектива являются или становятся нормами к ценностями отдельного сотрудника, чем быстрее и лучше он принимает, усваивает свои социальные роли в коллективе.

Выделяются два направления адаптации:

первичная, т.е. приспособление молодых сотрудников, не имеющих опыта профессиональной деятельности (как правило, речь идет в данном случае о выпускниках учебных заведений различного уровня);

вторичная, т.е. приспособление сотрудников, имеющих опыт профессиональной деятельности (как правило, меняющих объект деятельности или свою профессиональную роль, например, переходящих в ранг руководителя).

Следует отметить, что  в условиях формирования и функционирования рынка труда возрастает роль вторичной адаптации.

В теоретическом и  практическом плане выделяется несколько аспектов адаптации:

1) психофизиологический  — приспособление к новым физическим и психологическим нагрузкам, физиологическим условиям труда;

2) социально-психологический  — приспособление к относительно новому социуму, нормам поведения и взаимоотношений в новом коллективе;

3) профессиональный  — постепенная доработка трудовых способностей (профессиональных навыков, дополнительных знаний, навыков сотрудничества и т.п.);

4) организационный  — усвоение роли и организационного статуса рабочего места и подразделения в общей организационной структуре,  а также понимание особенностей организационного и экономического механизма управления фирмой.

Профессиональная адаптация  характеризуется дополнительным освоением профессиональных возможностей (знаний и навыков), а также формированием профессионально необходимых качеств личности, положительного отношения к своей работе. Как правило, удовлетворенность трудом наступает при достижении определенных результатов, а последние приходят по мере освоения сотрудником специфики работы на конкретном рабочем месте.

Успешность адаптации  зависит от целого ряда условий, главными из которых являются:

1) качественный уровень работы по профессиональной ориентации потенциальных сотрудников;

2) объективность деловой  оценки персонала;

3) отработанность организационного  механизма управления процессом адаптации;

4) престиж и привлекательность  профессии, работы по определенной специальности именно в данной организации;

5) особенности организации труда, реализующие мотивационные установки сотрудника;

6) наличие отработанной  системы внедрения новшеств;

7) гибкость системы  обучения персонала, действующей  внутри организации;

8) особенности социально-психологического  климата, сложившегося в коллективе;

9) личностные свойства  адаптируемого сотрудника, связанные  с его психологическими чертами,  возрастом, семейным положением  и т.п.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3.Изобразите циклическую модель обучения персонала и объясните содержание циклов обучения.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.Определение (анализ) потребности в обучении. 
 
2. Определение затрат на обучение (формирование бюджета обучения). 
 
3. Разработка планов и программ обучения. 
 
4. Выбор формы и методов обучения. 
 
5. Проведение обучения. 
 
6. Оценка результатов обучения (определение эффективности обучения). 
 
 
 
Этап 1. Определение (анализ) потребности в обучении. 

Предполагает выявление  несоответствия между профессиональными  знаниями и навыками, которыми должен обладать персонал организации для достижения ее стратегических целей и задач, и теми компетенциями, которыми он обладает в действительности. Потребность в обучении персонала организации определяется на нескольких уровнях: 
 
1. Потребности организации в целом определяются специалистами службы управления персоналом в соответствии с общими стратегическими целями и кадровой политикой организации. Определяется необходимость обучения конкретных групп (категорий) персонала по всем структурным подразделениям после консультаций с их руководителями. 
 
2. Потребность в обучении работников конкретного структурного подразделения лучше всего определяется его непосредственным руководителем при участии специалистов по обучению службы управления персоналом. Предварительно изучается ситуация в подразделении, в том числе критические случаи в работе: уровень брака, нарушения трудовой дисциплины, рекламации, жалобы, замечания, текучесть кадров. 
 
3. Потребность в обучении на уровне самой работы определяется самим работником и его непосредственным руководителем. Основная задача - определить основные функции и действия, которые осуществляют работники в процессе реального выполнения конкретной работы. Тщательный анализ даже самой простой работы может указать на необходимость получения работником дополнительных навыков. 

В результате анализа  потребности в обучении служба управления персоналом определяет конкретные направления обучения. Например: 

•  
  обучение при вступлении в должность (первичное обучение);
•  
  обучение при переходе, переводе, смене статуса;
•  
  обучение под конкретную задачу (в том числе проект);
•  
  обучение плановое;
•  
  развивающее обучение (изучение смежных областей знаний, прикладных дисциплин, получение высшего (в том числе второго) образования).

 
Как только потребности и конкретные направления обучения определены, служба управления персоналом должна сформировать бюджет, разработать детальные учебные программы, выбрать формы и методы обучения. 
 
 

Этап 2. Определение  затрат на обучение (формирование бюджета  обучения). 

Данный этап является одним из наиболее важных и ответственных. Ведь обучение – мероприятие далеко не дешевое, да и другие направления деятельности организации постоянно требуют к себе внимания. Основные затраты, необходимые для проведения обучения, включают: 

•  
  средства, выделяемые на покрытие расходов по обучению (в том числе оплата услуг преподавателей, консалтинговых и тренинговых компаний, расходы на аренду учебных помещений, приобретение учебных материалов и оборудования, командировки, питание и проживание в период обучения);
•  
  время, затрачиваемое на обучение (время отсутствия на своих рабочих местах работников, проходящих и осуществляющих (если они являются работниками данной организации) обучение).

 
 
В некоторых организациях обучение персонала не является приоритетным направлением. Поэтому в «трудные времена» средства, выделяемые на профессиональное обучение, сокращаются в первую очередь. Правильный подход состоит в том, чтобы относиться к обучению как к вложению капиталов (инвестициям в человеческий капитал), а не как к невозвратимым затратам. 
 
Данный подход характеризуется понятием «человеческий капитал» (вспомним одну из современных теорий управления персоналом - теорию человеческого капитала). Опыт развитых стран показывает, что при прочих равных условиях доходы людей возрастают с увеличением затрат на общее и специальное образование. Для организации это означает, что инвестиции в человеческий капитал обеспечивают рост производительности. При определении затрат и оценке эффективности обучения сопоставляются затраты в настоящем и результаты в будущем. Таким образом, организация должна определять ценность будущих выгод. 
Однако, говоря об эффективности инвестиций в профессиональное обучение персонала, нельзя не отметить и то, что это мероприятие может обернуться для организации большими потерями. Прежде всего, речь идет о возможном уходе работника из организации после завершения обучения. Этот факт заставляет большинство руководителей задумываться над вопросом, а стоит ли тратить большие деньги на обучение персонала, который запросто может уйти после его завершения к конкурентам? Как организация может защитить себя от таких потерь? 
 
 
С этой целью с каждым направляемым на обучение работником организация должна заключать двухсторонний (или трехсторонний - с участием соответствующего учебного заведения)договор (соглашение) об обучении, существенными условиями которого являются: 
 
- обязательное установление по окончании срока обучения трудовых отношений с организацией по полученной работником специальности на период не менее трех лет (продолжительность устанавливается в зависимости от длительности и стоимости программы обучения); 
 
- полное или частичное возмещение организации затрат на проведенное обучение за счет ее средств, в случае увольнения работника по собственному желанию без уважительных причин или по инициативе организации за нарушение трудовой дисциплины до истечения срока, установленного договором (соглашением). 
 
Кроме того, для организаций, направляющих средства на обучение работников, Трудовым кодексом РФ установлены: