Конкурентные стратегии

Вопрос 1.         КОНКУРЕНТНЫЕ СТРАТЕГИИ.

Конкуренция - главный фактор, который определяет, станет компания успешной либо потерпит крах. Именно в ходе конкуренции становится ясно, насколько инновации компании, выработка общей корпоративной культуры или реализация выбранной стратегии способствуют ее эффективности.

Стратегия конкурентной борьбы, или конкурентная стратегия - это стремление компании занять конкурентную рыночную позицию в отрасли -то есть на главной арене, где сражаются соперники.

Конкурентная стратегия направлена на то, чтобы добиться устойчивой и выгодной позиции, позволяющей компании противостоять напору тех сил, которые определяют конкурентную борьбу в отрасли.

Конкурентная стратегия должна разрабатываться на основе всестороннего понимания правил конкурентной борьбы, которые и определяют привлекательность или прибыльность того или иного вида бизнеса. Конечная цель конкурентной стратегии состоит в том, чтобы овладеть этими правилами, а также - в идеале - быть способными изменять их в интересах компании. В любой отрасли, будь то отрасль национального или международного масштаба, производство товаров или сфера услуг, правила конкуренции заключаются в пяти движущих конкурентных силах:

• выход на рынок новых конкурентов,
• угроза со стороны субститутов,
• рыночная власть покупателей,
• рыночная власть поставщиков,
• соперничество между действующими на рынке конкурентами.

Совместное действие этих пяти сил определяет способность компании получать в среднем прибыль на вложенный капитал, превышающую стоимость капитала. Суммарная мощь данных пяти сил различается в зависимости от типа отрасли и может меняться по мере ее развития. В результате разные типы отраслей далеко не одинаковы с точки зрения потенциального уровня прибыльности. Если в какой-то отрасли действие конкурентных сил благоприятствует действующим на рынке компаниям (как это, например, происходит в производстве медикаментов, безалкогольных напитков, в создании баз данных), большинство конкурирующих компаний получают высокую прибыль. Но в тех отраслях, где одна из сил действует слишком интенсивно (например, такая ситуация имеет место в производстве резины, стали, компьютерных игр), очень немногие фирмы могут рассчитывать на высокие прибыли, несмотря на все усилия руководства. Прибыльность отрасли никак не зависит от внешнего вида продукта, от того, применяются ли в его производстве новейшие технологии - прибыльность отрасли определяется исключительно ее структурой. Некоторые вполне «скромные» отрасли, такие как производство почтовых весов или торговля зерном, являются в высшей степени прибыльными, тогда как некоторые более «роскошные», высокотехнологичные области, как, например, производство персональных компьютеров или кабельное телевидение, оказываются для многих участников далеко не самыми прибыльными.

Прибыльность отрасли в целом определяется действием вышеописанных пяти сил, поскольку именно они воздействуют на цены, издержки и уровень необходимых инвестиций действующих в отрасли компаний - все эти элементы являются также составляющими доходности капиталовложений. Постоянная угроза появления новых конкурентов ограничивает рост цен и определяет необходимый стартовый уровень инвестиций, что является инструментом сдерживания притока новых конкурентов.

Интенсивность действия каждой из этих сил определяется структурой отрасли или лежащими в основе экономическими и техническими особенностями отрасли. Для выработки стратегии наиболее важными являются те тенденции развития отрасли, которые оказывают воздействие на структуру отрасли в целом.

Но если бы вышеописанные силы конкуренции и определяющие их структурные факторы были просто производной от внутренних характеристик отрасли, конкурентная стратегия в этом случае зависела бы исключительно от выбора «правильной» отрасли, а также от способности понять действие пяти главных сил лучше, чем это могут сделать конкуренты. Но, хотя это и является важнейшей задачей, стоящей перед любой компанией, и именно в этом состоит сущность стратегии конкуренции в ряде отраслей, компания обычно не является заложницей структуры отрасли. Применяя те или иные стратегии, компания может управлять силами конкуренции.

Разумеется, в любой отрасли каждая из этих пяти сил будет иметь разную степень значимости, разной будет и относительная важность каждого конкретного структурного фактора. Каждая отрасль - уникальное образование, также уникальной является соответственно и ее структура. Теория пяти сил позволяет выявить закономерности в этом сложном образовании и определить те факторы, которые имеют решающее значение для конкуренции в данной отрасли. Эта теория позволяет также определить стратегические инновации, которые позволили бы максимально увеличить прибыльность, как отрасли, так и собственно компании. Однако теория пяти сил не отменяет необходимости творческого подхода к поиску новых путей конкурентной борьбы в той или иной отрасли. Эта теория направляет творческую энергию менеджеров на те аспекты отраслевой структуры, которые имеют особое значение для прибыльности в долгосрочной перспективе. Цель концепции конкурентных сил состоит в повышении шансов руководства в обнаружении необходимой стратегической инновации в процесса разработки стратегии.

Однако стратегия, способная изменить структуру отрасли - это палка о двух концах: применяя определенную стратегию, фирма может воздействовать на прибыльность и структуру отрасли как положительно, так и отрицательно. Например, продукт новой разработки, снижающий барьеры вхождения на рынок или доводящий интенсивность конкурентной борьбы до критической точки, может подорвать долгосрочную прибыльность отрасли, хотя компания, вышедшая с данным продуктом на рынок, в течение некоторого времени будет получать достаточно высокую прибыль. В другом случае затянувшийся   период заниженных цен может отрицательно сказаться на дифференциации. Например, в табачной индустрии не марочные сигареты, выпускаемые под маркой известных брендов, являются серьезной угрозой для всей структуры индустрии. Они могут настроить покупателей на сниженные цены, то есть повысить чувствительность покупателей к цене, что подстегнет ценовую конкуренцию. Итогом этого процесса станет размывание барьера высоких цен на рекламу табачных изделий, который обычно сдерживал приток в табачную индустрию новых конкурентов.

Часто компания идет на тот или иной ход в реализации стратегии конкурентной борьбы, не отдавая себе отчета в том, какие последствия этот ход может иметь в долгосрочной перспективе для всей структуры отрасли. Если ход был удачным и компания заняла более благоприятную позицию в отрасли, руководство компании вряд ли будет интересоваться последствиями ответных ходов со стороны конкурентов. Но в случае, если аналогичный ход со стороны главных конкурентов будет иметь разрушительное воздействие на структуру отрасли, проблемы будут у всех.

Такими «разрушителями» индустрии чаще всего оказываются компании второго ранга, стремящиеся найти способы занять более выгодные позиции в конкурентной борьбе. Такие компании испытывают обычно серьезные трудности, что толкает их на отчаянный поиск выхода; «разрушителями» структуры отрасли могут стать и те конкуренты, которые плохо понимают собственную политику цен или строят далекие от реальности планы на будущее.

Главное, что следует понять относительно наиболее общих стратегий, -- это то, что каждая из этих стратегий по сути своей ориентирована на получение определенных конкурентных преимуществ и, чтобы добиться этих преимуществ, компания должна сделать выбор, то есть решить, какого именно типа конкурентные преимущества ей необходимы и в каком масштабе компания будет добиваться этих преимуществ. Быть «всем для всех» нельзя -- это стратегический рецепт посредственной и малоэффективной деятельности; часто это означает, что у компании отсутствуют какие бы то ни было конкурентные преимущества.

Выбор конкурентной стратегии обусловлен двумя основными моментами. Во-первых, привлекательностью отрасли с точки зрения долгосрочной прибыльности, а также факторами, которые ее определяют. Не все отрасли обладают равными возможностями для того, чтобы оставаться прибыльными на протяжении длительного времени, поэтому внутренне присущая отрасли прибыльность является также существенной составляющей прибыльности отдельно взятой компании. Второй центральный момент в выборе стратегии конкуренции -- это факторы, определяющие относительную конкурентную позицию фирмы внутри отрасли. В большинстве отраслей одни компании могут быть намного прибыльнее, чем другие, независимо от того, каков средний показатель прибыльности в целом по отрасли.

Выбор конкурентной стратегии должен осуществляться только с  учётом обоих моментов, каждого вотдельности из них недостаточно. Даже  если компания работает в весьма привлекательной отрасли, её прибыль  может оказаться недостаточно высокой из-за  неверно  выбранной конкурентной позиции. И наоборот,  если  компания,  занимающая  исключительную позицию на рынке, работает  в совершенно недоходном  бизнесе, все усилия по укреплению  этой  позиции  могут  оказаться  бесплодными. 

Вопрос 2.      ПОЗИЦИОНИРОВАНИЕ УГРОЗ ОРГАНИЗАЦИИ.

Основным видом деятельности организации является прием платежей, отправка писем, посылок, подписка на периодические издания газет и журналов, а так же их реализация, выдача денежных переводов.

          Так как организация осуществляет  оптовую  торговлю,  реализация  товара осуществляется со склада  по накладным.

Организация имеет хозяйственные отношения с поставщиками и покупателями и осуществляет с ними денежные расчеты, а также расчеты с банками, с бюджетом, с другими кредиторами и дебиторами. Свои денежные расчеты организация осуществляет, как правило,  в виде безналичных платежей через расчетные счета в банках, а так же и наличными.

Республиканское унитарное предприятие почтовой связи  «Белпочта»  является официальным распространителем печатных средств массовой информации Республики Беларусь за пределами страны.

В настоящее время РУП "Белпочта" сотрудничает в части поставки печатных средств массовой информации Республики Беларусь с восьмью странами: Россия, Украина, Казахстан, Молдова, Болгария, Литва, Латвия, Германия. Осуществляются экспортные поставки более чем 280 наименований изданий Республики Беларусь.

РУП «Белпочта» совместно со страховыми компаниями БРУСП «Белгосстрах», БРУПЭИС «Белэксимгарант», ЗАСО «Промтрансинвест», РДУСП «Стравита», ОАО «БНСПФ», ЗАСО "Белнефтестрах" предлагают следующие виды услуг:

• заключение договоров обязательного страхования:
• гражданской ответственности владельцев транспортных средств;
• строений, принадлежащих гражданам;
• прием страховых взносов обязательного страхования;
• заключение договоров по добровольным видам страхования;
• выплата страхового возмещения (обеспечения) застрахованным либо иным физическим лицам, имеющим право на его получение.
• заключение договоров обязательного страхования гражданской ответственности владельцев транспортных средств.
• заключение договоров обязательного страхования гражданской ответственности владельцев транспортных средств.
• заключение договоров по добровольным видам страхования
• страхование дополнительной пенсии
• страхование жизни.
• заключение договоров по добровольным видам страхования:
• страхование дополнительной пенсии;
• страхование жизни.
• заключение договоров обязательного страхования гражданской ответственности владельцев транспортных средств;
• заключение договоров добровольного страхования;
• прием страховых взносов в белорусских рублях от работников (страховых агентов) ЗАСО «Белнефтестрах» с последующим перечислением полученных сумм на текущие (расчетные) счета ЗАСО «Белнефтестрах»;
• прием страховых взносов в белорусских рублях от физических лиц в счет уплаты ЗАСО «Белнефтестрах» страховых взносов с последующим перечислением полученных сумм на текущие (расчетные) счета ЗАСО «Белнефтестрах»;
• прием сумм денежных средств от физических лиц должников ЗАСО «Белнефтестрах» в счет погашения их задолженности по возмещению выплаченных сумм страхового возмещения в порядке регрессного требования;
• выплата сумм страхового возмещения в белорусских рублях физическим лицам, имеющим право на его получение согласно действующим договорам страхования, а также в соответствии с законодательством Республики Беларусь по поручению ЗАСО «Белнефтестрах».

Одним из направлений деятельности РУП «Белпочта» по повышению уровня качества услуг почтовой связи является создание комплекса по автоматизированной обработке почтовых отправлений, благодаря автоматизации работы которого будет существенно ускорен процесс сортировки почты.

Целью создания комплекса является совершенствование и развитие почтовой логистики, сокращение времени обработки почтовых отправлений, обеспечение сохранности почтовых отправлений, создание условий для организации новых услуг и сервисов, оптимизация технологических процессов, а также организация современной почтовой инфраструктуры.

Для решения перечисленных задач определены основные направления модернизации и совершенствования технологических процессов позволяющих, получить желаемый результат. К таковым относятся:

• проведение работ по оснащению цехов обмена почтовой корреспонденцией средствами малой механизации;
• внедрение универсальных видов оборудования, позволяющих обрабатывать различные виды почтовых отправлений, обслуживать различные типы грузового автотранспорта;
• разработка и внедрение комплекса оборудования для механизированной обработки тяжеловесной почты;
• в перспективе на 2011-2015 годы проведение работ по оснащению пунктов обмена почтовой корреспонденцией средствами малой механизации и проведение текущих ремонтов этих пунктов.

В рамках проводимых мероприятий планируется осуществить замену некоторого оборудования:

В настоящее время РУП «Белпочта» проводит поиск отечественных производителей оборудования.