Конкурентные преимущества

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Факторы, влияющие на достижение и использование конкурентных преимуществ

 

 

Оценка конкурентоспособности предприятия – это прежде всего анализ результатов его участия в соперничестве с конкурентами. Такой прогноз можно получить на основе сопоставления факторов конкурентоспособности оцениваемого предприятия.

Набор факторов, которые определяют конкурентоспособность предприятия оказывается настолько значимым и своеобразным, что невозможно предложить единую методику сбора данных относительно их обработки и идентификации для принятия соответствующих решений. Вместе с тем, довольно широкий круг таких факторов суживается концентрацией внимания на так называемых конкурентных преимуществах предприятия, которые обеспечивают предприятию преимущество над прямыми конкурентами .

Факторы конкурентных преимуществ могут быть: материальными или виртуальными, внешними или внутренними, базисными или второстепенными, стратегическими или тактическими, техническими, экономическими, организационными, психологическими, естественно - климатическими, преемственными или искусственными, реализованными на одной стадии жизненного цикла или на нескольких и т.д. (рис.2.1)

 

 

 

 

 

 

Рисунок 2.1  - Конкурентные преимущества

 

 

Конкурентоспособность предприятия обеспечивается наличием двух видов его конкурентных преимуществ: "преимуществами в умении" и ''преимуществами в ресурсах".

Преимущества в умении обуславливаются эффективностью работы всех функциональных подразделов, инициативностью работников, наличием "ноу-хау" в исследованиях и проектировании и т.п.

Уровень преимуществ в ресурсах может определяться:9

- доступом к сырью, энергии, комплектующим;

- кадровым составом и  квалификацией работников;

- структурой собственного  и привлеченного финансового  средства;

-наличием системы научно-технического, производственного, коммерческого  сотрудничества.

Тактический фактор конкурентного преимущества предприятия – конкретный компонент внешней или внутренней среды предприятия, за которым оно опережает или будет опережать в ближайший период (не больше 1-го года) конкурирующие предприятия.

Стратегический фактор конкурентного преимущества предприятия – конкретный компонент внешней или внутренней его среды, за которым оно может опережать конкурирующие предприятия после выполнения в перспективе конкретных условий, которые определяют преимущество анализируемого фактора предприятия в сравнении с конкурентами.10

Степень конкурентоспособности области, к которой относится предприятие, и национальной экономики в целом, влияет на уровень конкурентоспособности предприятия. В частности, если международный уровень конкурентоспособности национальной экономики или области есть низким, то это обязательно отрицательно обозначится на равные конкурентоспособности предприятия. Влияние рынка на конкурентоспособность предприятия есть существенным лишь при условии ограничения монополизма и развития конкуренции. Рациональная конкурентная борьба оказывает содействие повышению конкурентоспособности предприятия.

Факторы маркетинга, которые обуславливают направления конкурентных преимуществ – это преимущества в своевременном воплощении маркетинга в принципах и функциях управления, в качественном удовлетворении нужд и требований потребителей, в создании коммуникационной системы, адекватной задачам повышения конкурентоспособности предприятия. Это создание эффективной системы распределения и сбыта продукции, целевое использование возможностей маркетинга для формирования конкурентных преимуществ на решающих направлениях деятельности предприятия, создание системы эффективного стимулирующего влияния на интересы потребителей и посредников.11

Среди разных факторов внешней среды, которые действуют на фирму, выделяют ключевой - это область, в которой фирма ведет конкурентную борьбу. Структура области имеет важный на формирование правил конкурентной борьбы, а также потенциальных стратегий фирмы.

Необходимо постоянно работать над факторами повышения конкурентоспособности. Система управления должна быть способной на практике реализовать произведенную стратегию конкуренции, т.е. обосновать, предложить и внедрить стратегические замыслы в повседневную практику. При этом необходимо правильно выбрать место, время, ключевые направления действий, которые обеспечат конкурентные преимущества. К таким ключевым направлениям можно отнести рационализацию отношений с поставщиками, разработка конкурентоспособной продукции, эффективное продвижение ее на рынке, повышение конкурентоспособности сети реализации продукции и сферы услуг, развитие организационных структур управления в условиях конкуренции. Особого значения они приобретают при осложнении управления и повышении степени риска в принятии решений. Кроме того, с развитием теории и методики относительно этой проблемы исследуются вопрос оснащения менеджеров и руководителей инструментарием для подготовки и принятие решений о взаимодействии с конкурентами. Создаются предпосылки улучшения качества подобных решений.

В более широком плане указанный класс интеллектуальных технологий создает научную основу для повышения степени соответствия системы управления характера рыночной конкуренции. Цель и содержание этих технологий - обеспечение преимуществ над конкурентами, которые создает условия для решения такой важной народнохозяйственной проблемы, как повышение конкурентоспособности продукции, которая выпускается, предприятий и областей экономики. Научной базой формирования конкурентных преимуществ есть методологические подходы, которые сформировались в рамках теории конкуренции. Большое значение для изучения конкуренции имеет классическая политэкономия. Её представители в ходе многолетних исследований определили принципы конкуренции, в пределах которой основным координирующим элементом рынка является ценовая система в абсолютно децентрализованной экономике.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Методы определения уровня конкурентных преимуществ и степени их использования

 

В литературе встречаются различные методики оценки конкурентоспособности организации, но при этом в России нет общепринятой методики оценки конкурентоспособности, которая была бы приемлемой для различных типов организации определенных отраслей. Вообще даже в теоретическом плане проблема достижения конкурентоспособности различных объектов в условиях российской экономики в настоящее время решается слабо.

Рассмотрим наиболее известные методики оценки конкурентоспособности организации, разработанные отечественными и зарубежными учеными.

1. Методика, основанная на  теории эффективной конкуренции. Данная методика дает наиболее  полное представление о конкурентоспособности  организации, охватывая наиболее  важные аспекты ее хозяйственной  деятельности.

Согласно теории эффективной конкуренции наиболее конкурентоспособны те организации, на которых наилучшим образом организована работа всех подразделений и служб. На эффективность их деятельности влияет множество факторов — ресурсов предприятия. Оценка эффективности работы каждого подразделения предполагает оценку эффективности использования им этих ресурсов. Принцип взаимосвязи эффективности организации и использования ресурсов обосновал М.Портер, анализируя причины конкурентоспособности отдельных фирм. Так, он отмечал: «Единственное на чем может основываться конкурентоспособность… – это продуктивность использования ресурсов». Исходя из этого, конкурентные преимущества как эффективность использования ресурсов должны оцениваться за длительный период, в течение которого могут быть достигнуты стратегические, а не тактические цели фирмы.12

На основе теории эффективной конкуренции разработана методика оценки конкурентоспособности для промышленных предприятий. Комплексный показатель конкурентоспособности оценивается через эффективность производственной деятельности, эффективность организации сбыта и продвижения товара на рынке, финансовое положение, конкурентоспособность продукции с учетом весовых коэффициентов.

2. Методика оценки конкурентоспособности  организации с учетом эффективности  инновационного проекта. Данная  методика основана на теории  эффективной конкуренции.

Для оценки конкурентоспособности организации предлагается система показателей: эффективности производственной деятельности, финансового положения, эффективности организации сбыта и продвижения товара, конкурентоспособности товара и эффективности инновационного проекта. Интегральный показатель конкурентоспособности определяется методом теории желательности и рассчитывается в виде средней геометрической взвешенной.

3. Методика оценки конкурентной  силы организации.

Согласно методике, для оценки конкурентоспособности организации менеджеры составляют список ключевых факторов успеха данной отрасли и конкурентных преимуществ или недостатков (6-10 показателей). Затем проводится оценка организации по всем показателям (используются шкала от 1 до 10). Для получения комплексного показателя конкурентоспособности организации эти оценки суммируются. Аналогичная процедура проводится и для наиболее сильных организаций конкурентов. Сравнение полученных оценок комплексных показателей конкурентоспособности организации и конкурентов позволяет выявить преимущество или отставание организации по отношению к конкурентам.

4. Экспресс-оценка конкурентоспособности  организации.

Данная методика основана на оценке множества факторов, способствующих/ препятствующих повышению конкурентоспособности организации. Путем опроса экспертов (руководителей, сотрудников предприятия) факторы оценивают по 5-ти бальной шкале. Из факторов оцененных менее, чем на 2 балла и в отношении которых имеются существенные расхождения во мнениях сотрудников и руководителя, формируется проблемное поле.

5. Методика анализа конкурентоспособности  организации по отдельным элементам  комплекса маркетинга.

Методика основана на том, что критерии конкурентоспособности организации группируются по отдельным элементам комплекса маркетинга: продукт; цена; доведение продукта до потребителя; продвижение продукта (маркетинговые коммуникации).

Для расчетов по перечисленным элементам используются количественные показатели. Кроме того, используются показатели деловой активности и эффективности деятельности предприятия. По результатам расчетов определяется положение предприятия на рынке: лидер, претендент на роль лидера, последователь, занявший рыночную нишу и банкрот.

6. Методика оценки конкурентоспособности  организации с использованием  конкурентной карты.

По данной методике строится конкурентная карта рынка с использованием 2 показателей: занимаемой рыночной доли; динамики рыночной доли. Распределение рыночной доли позволяет выделить 4 стандартных положения организаций на рынке: лидеры рынка, организации с сильной конкурентной позицией, организации со слабой конкурентной позицией, аутсайдеры рынка.

Для определения степени изменения конкурентной позиции организаций выделяются также типичные состояний организаций по динамике их рыночной доли:13

- организации с быстро  улучшающейся конкурентной позицией;

- организации с улучшающейся  конкурентной позицией;

- организации с ухудшающейся  конкурентной позицией;

- организации с быстро  ухудшающейся конкурентной позицией.

Конкурентная карта рынка строится исходя из перекрестной классификации размера и динамики рыночной доли. Это позволяет выделить 16 типовых положений организаций, характеризующих их статут и отличающихся степень использования конкурентных преимуществ и потенциальной возможностью противостоять давлению конкурентов. При классификации организаций предпочтение отдается показателю динамики рыночной доли.14

Наиболее значимым статусом обладают организации 1-й группы (лидеры рынка с быстро улучшающейся конкурентной позицией), наиболее слабым – 16-я группа (аутсайдеры с быстро ухудшающейся конкурентной позицией).

Данный метод позволяет оценивать конкурентоспособность организации одновременно на основе 2 наиболее важных показателей, определяющих положение организаций на рынке.

7. Методика оценки конкурентоспособности  организации с учетом действия  фактором внутренней и внешней  среды.

В данной методике предлагается учитывать действие факторов не только внутренней, но внешней среды. Показатель конкурентоспособности, учитывающий факторы внешней среды предложено называть показателем внешней конкурентоспособности организации. Показатель конкурентоспособности, рассчитываемый по конкурентоспособности отдельных ресурсов организации, называется показателем внутренней конкурентоспособности организации.

Комплексный показатель внешней конкурентоспособности организации выражается 2 величинами – долей рынка и темпами ее изменения, на которые влияют ресурсы с соответствующими весовыми коэффициентами.

Показатель внутренней конкурентоспособности рассчитывается через показатели конкурентоспособности организации по ее основным средствам, по уровню финансового менеджмента, по уровню кадрового и производственного менеджмента.

8. Методика оценки конкурентоспособности  организации с учетом привлекательности  отрасли и конкурентного потенциала  организации.

Методика учитывает положение организации в разрезах привлекательности отрасли как зоны функционирования организации, а также внутреннего конкурентного потенциала.

Оценка привлекательности отрасли выполняется в 2 этапа. На первом этапе анализируются факторы, влияющие на перспективы роста спроса продукции - уровень концентрации, степень обновления технологии, темпы роста отрасли, иностранная конкуренция, входные барьеры, покупательская способность, продолжительность жизненного цикла продукции и др. На втором этапе проводится анализ тенденций изменения рентабельности отрасли через такие факторы, как колебания рентабельности и цен, затраты на НИОКР, степень конкурентоспособности отрасли, уровень интеграции предприятий в отрасли и др.15